組織行為學(xué)__第5章知覺與個(gè)體決策ppt課件

1、第5章 知覺與個(gè)體決策5-1組織行為學(xué)精要原書第11版斯蒂芬 P.羅賓斯 &蒂莫西 A. 賈奇 4-21 知覺2 決策目 錄4-31.1 知覺1.2 影響知覺的要素1.3 對(duì)人的知覺: 歸因?qū)嶋H1.4 判別他人的捷徑1.5 捷徑在組織中的詳細(xì)運(yùn)用1 知覺1.1 知覺5-4個(gè)體為本人所處的環(huán)境賦予意義并解釋覺得印象的過程人們的行為是以他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知，而不是以現(xiàn)實(shí)本身為根底感知的世界影響著人們的行為1.2 影響知覺的要素 5-5情境 知覺者知覺對(duì)象 知覺 情境：時(shí)間、任務(wù)設(shè)置、社會(huì)設(shè)置知覺者：態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣、閱歷、期望知覺對(duì)象：新奇、運(yùn)動(dòng)、聲音、規(guī)模、背景、類似、接近1.3 對(duì)人知覺: 歸因?qū)?/p>

2、際5-6知覺者試圖將其所察看的行為歸納為某特定緣由內(nèi)因個(gè)體以為在本人控制范圍之內(nèi)的行為外因由外部事件或緣由引起的行為1.3.1 歸因的決議要素5-7差別性(distinctiveness)個(gè)體在不同情境下能否表現(xiàn)出不同的行為(行為的獨(dú)特性)一致性(consensus)每個(gè)人面對(duì)類似情境能否都會(huì)有一樣的反響一向性(consistency)無論何時(shí)個(gè)體能否都有同樣的行為1.3.2 歸因過程5-8個(gè)體行為區(qū)別性一致性一向性外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部高低高低高低察看解讀歸因個(gè)體行為區(qū)別性一致性一向性外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部察看解讀歸因1.3.3 歸因偏向 5-9根本歸因偏向 人們往往會(huì)低估外界要素的影響，而高估

3、內(nèi)部或個(gè)人要素的影響(我們傾向于指摘的首先是人而不是環(huán)境)自我效力偏向 當(dāng)個(gè)體高估其個(gè)人要素對(duì)勝利的影響而高估外界要素對(duì)失敗的影響時(shí)，即發(fā)生了自我效力偏向思索：當(dāng)學(xué)生考試得“A時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)說本人學(xué)習(xí)努力。但當(dāng)他們學(xué)習(xí)成果不好時(shí)，自我效力偏見是如何起作用的？提示：當(dāng)考試很“難時(shí)，成果不好是誰的錯(cuò)？1.4 判別他人的捷徑5-10選擇性認(rèn)知 基于興趣、背景和態(tài)度的感性挑選過程，察看者根據(jù)本人的興趣、背景、閱歷和態(tài)度，自動(dòng)選擇解釋他們所看到的,從模棱兩可的情況得出莫須有的結(jié)論1.4 判別他人的捷徑5-11暈輪效應(yīng)以個(gè)體的智力、社交才干或外貌等某一特征為根底，從而構(gòu)成總體印象1.4 判別他人的捷徑5-

4、12對(duì)比效應(yīng)我們對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)并不是孤立進(jìn)展的，它經(jīng)常遭到我們最近接觸到的其他人的影響1.4 判別他人的捷徑5-13刻板印象 基于本人對(duì)某人所屬群體的知覺來評(píng)判個(gè)體1.5 捷徑在組織中的詳細(xì)運(yùn)用5-14招聘面試 面試官的知覺偏見影響對(duì)求職者判別的正確性績(jī)效期望 自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言皮格馬利翁效應(yīng)：假設(shè)管理者對(duì)下屬的期望很高，他們就不太能夠令管理者絕望。同樣，假設(shè)管理者預(yù)期員工只能完成最低程度的任務(wù)，那么他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。種族輪廓 刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、挑選、研討的目的，按照種族、民族等規(guī)范將一群人獨(dú)立出來績(jī)效評(píng)價(jià) 管理者對(duì)員工任務(wù)的客觀的知覺評(píng)價(jià)4-152.1 決策

5、與個(gè)體的關(guān)系2.2 三種決策方法2.3 決策中常見的偏向和錯(cuò)誤 2.4 決策中的組織約束2.5 決策的品德準(zhǔn)那么與發(fā)明性 2 決策2.1 知覺與個(gè)體決策的關(guān)系5-16對(duì)問題做出反響時(shí)決策即發(fā)生了 知覺的影響：認(rèn)識(shí)到問題的存在解讀并評(píng)價(jià)信息分析和得出結(jié)論過程2.2 三種決策方法5-17理性決策有限理性決策直覺決策2.2.1 理性決策模型 5-181.界定問題2.確定決策規(guī)范3.給規(guī)范分配權(quán)重4.開發(fā)備選方案5.評(píng)價(jià)備選方案6.選擇最優(yōu)方案在實(shí)際中很少運(yùn)用：只是目的而非操作性很強(qiáng)的方法2.2.1 理性決策模型的前提假設(shè)5-19決策者擁有完全信息決策者可以不偏不倚地識(shí)別一切相關(guān)的備選方案決策者可以選

6、擇最有用的方案2.2.2 有限理性5-20人們有限的信息處置才干令我們無法吸收和了解最優(yōu)決策所必需的全部信息人們常選擇令人稱心而又足以處理問題的方案， 而不是最優(yōu)方案有限推理才干會(huì)協(xié)助人們建構(gòu)簡(jiǎn)化模型， 將問題的重要之處挑選出來，而并不會(huì)去 思索問題一切的復(fù)雜性2.2.2 有限理性決策5-21 有限理性決策比理性決策更簡(jiǎn)單，普通包括三個(gè)步驟：有限地尋覓規(guī)范和備選方案 - 通常是熟習(xí)的規(guī)范和容易找到的備選方案有限地評(píng)價(jià)備選方案 - 只集中于和當(dāng)前方案類似細(xì)微差別的備選方案令人稱心的選擇 - 選擇遇到的第一個(gè)可接受方案，而并非最優(yōu)方案2.2.3 直覺決策5-22一個(gè)來自過去閱歷累積的下認(rèn)識(shí)過程隨閱

7、歷累積，準(zhǔn)確性添加可以是有限理性決策的強(qiáng)有力補(bǔ)充2.3 決策中常見的偏向和錯(cuò)誤 5-23過分自信偏向 過分置信本人的才干而做出決策管理者和員工對(duì)問題的認(rèn)識(shí)越清楚，他們就越不會(huì)過度自信智力和人際才干最弱的人最有能夠過度自信錨定偏向繼續(xù)關(guān)注于一開場(chǎng)的信息，沒有恰當(dāng)?shù)仃P(guān)注后續(xù)信息并做出調(diào)整有談判就有錨定驗(yàn)證偏向 忽略反對(duì)意見自動(dòng)尋覓驗(yàn)證過去閱歷的信息，低估與本人判別相悖的信息5-24易得性偏向基于那些容易獲得的信息最近的、生動(dòng)的做出判別承諾晉級(jí)在有明顯證據(jù)證明某決策錯(cuò)誤的情況下還堅(jiān)持這個(gè)決策說和做堅(jiān)持一致性所致決策時(shí)易犯的錯(cuò)誤，仔細(xì)思索決策者更易犯 風(fēng)險(xiǎn)躲避人們偏好確定價(jià)值的事物而不偏好具有風(fēng)險(xiǎn)的事

8、物事后認(rèn)知偏向人們傾向于在事后錯(cuò)誤地以為本人可以準(zhǔn)確地做出預(yù)測(cè)選擇性記憶和重構(gòu)過去降低我們從過去中學(xué)習(xí)的才干，過度自信2.3 決策中常見的偏向和錯(cuò)誤 5-25目的聚焦明晰的目的使得決策更容易，可以協(xié)助他減少與決策不相關(guān)的選項(xiàng)尋覓?cǎi)g斥他的信心的信息當(dāng)我們盡能夠全面思索各種能夠出現(xiàn)錯(cuò)誤的情況時(shí)，我們也就是向把本人想象得比實(shí)踐更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給巧合發(fā)明什么意義添加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的時(shí)機(jī)就越多2.3 決策中常見的偏向和錯(cuò)誤：防止偏向的方法 2.4 決策中的組織約束5-26績(jī)效評(píng)價(jià)薪酬制度正式規(guī)定系統(tǒng)中強(qiáng)加的時(shí)間限制 歷史慣例前一次決策的影響2.5 決策的

9、品德準(zhǔn)那么5-27功利 最大限制獲取收益企業(yè)決策的主流人權(quán) 決策與根本的自在、權(quán)益等相吻合Eg：維護(hù)“告密者 公平 行使并捍衛(wèi)公平的、無偏袒的規(guī)那么，使利益與損失得到公平的分配鼓勵(lì)降低冒險(xiǎn)、革新和消費(fèi)率2.5 決策的發(fā)明性 5-28產(chǎn)生新穎和有用想法的才干 有助于人們：更好地了解問題看到他人看不到的問題找出一切可行的備選方案明確不是很顯著的備選方案每個(gè)人都具有發(fā)明潛力具有發(fā)明力者的特質(zhì)：高智商、閱歷開放性高、獨(dú)立、自信、敢于冒險(xiǎn)、內(nèi)控型、對(duì)不確定性的容忍度高、構(gòu)造性要求不高、有毅力、多文化背景2.5 發(fā)明性的三要素模型 5-29專業(yè)度鼓勵(lì)要素發(fā)明性思想技巧 2.5 決策的發(fā)明性 5-30 專業(yè)

10、度-根底發(fā)明性思想技巧與發(fā)明性有關(guān)的人格特點(diǎn)閱歷的開放性運(yùn)用類推式思索的才干認(rèn)知才干更高從不同角度對(duì)待熟習(xí)事務(wù)的才干積極心境高興、自動(dòng)的消極心境憤怒與具有發(fā)明力的人堅(jiān)持“弱銜接2.5 決策的發(fā)明性 5-31鼓勵(lì)要素：鼓勵(lì)集思廣益、對(duì)人們的想法進(jìn)展公正且具有建立性批判的文化對(duì)發(fā)明性任務(wù)的認(rèn)可與獎(jiǎng)賞充分的財(cái)力、物力和信息資源能有效溝通、對(duì)他人信任、支持任務(wù)群體的主管任務(wù)群體成員相互支持和信任內(nèi)在的義務(wù)動(dòng)機(jī)-熱愛甚至癡迷于此5-32歸因?qū)嶋H： 文化差別存在 尤其在有集體主義傳統(tǒng)的國(guó)家 決策：決策者的文化背景會(huì)對(duì)決策有重要的影響品德：不存在全球性的品德規(guī)范需求組織層面的指引全球化的組織有必要建立高品德原那么和規(guī)范，反映并尊重當(dāng)?shù)匚幕瘻?zhǔn)那么全球化的啟示5-33知覺： 可以提升消費(fèi)率、影響員工對(duì)其本職任務(wù)的看法改善決策： 分析情境 調(diào)整決策方法 認(rèn)識(shí)到偏向的存在并減少其影響 將直覺與理性分析相結(jié)合 努力提升創(chuàng)新力對(duì)管理者的啟示5-34人們的知覺與決策存在固有的偏向了解這些偏向可以更好地預(yù)測(cè)行為偏向也會(huì)有用管理者必需確定什么時(shí)候偏向會(huì)適得其反創(chuàng)新力有助于決策可以有助于評(píng)價(jià)、了解和確定問題請(qǐng)牢記：觀念討論假設(shè)一切的這些知覺偏見是無認(rèn)識(shí)的，我們?nèi)绾尾鸥墒惯@些刻板印象不至于影響我們?cè)谌后w工程中的任務(wù)方式？ 舉出兩個(gè)事例能使現(xiàn)有的刻板印象不至于影響到有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。3-35案例分