7績(jī)效管理ppt課件

1、周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)？ 周明捷是黃山電子公司的消費(fèi)總監(jiān)，他平?？偸潜M本人力量協(xié)助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，他想盡方法協(xié)助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬敬愛。 快到年底了，又到一年一度考核的時(shí)候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中擦過。 吳月玲半年來經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里療養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的吳月玲來說，無疑又雪上加霜。 周明捷決議盡能夠地協(xié)助吳月玲，借考評(píng)給吳月玲找點(diǎn)錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀。

2、由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)嚴(yán)密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外，吳月玲將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績(jī)資金，下一年度還有能夠加薪。 其他幾個(gè)下屬目前沒有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。 鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)常“突發(fā)奇想，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡(jiǎn)單化任務(wù)。周明捷略加思索，在鄭田的任務(wù)態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有闡明緣由，也沒有詳細(xì)展開。 王源，前一段時(shí)間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對(duì)口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適宜他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負(fù)罪感。周明捷很清楚，假設(shè)如今給王源的評(píng)價(jià)差一些，王源必被“炒鮑魚。周明捷想

3、，如今找份任務(wù)很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分?jǐn)?shù)。 趙樸高，雖然任務(wù)費(fèi)勁些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個(gè)優(yōu)秀吧！以后怕是沒時(shí)機(jī)了，也算是本人對(duì)啟蒙教師的心意吧。 小錢，碩士研討生，任務(wù)積極，業(yè)績(jī)突出，剛來一年多，遭到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是時(shí)機(jī)，先冤枉一下，給個(gè)良，也調(diào)查一下他對(duì)身外之物的看法和反響。 不多時(shí)，周明捷曾經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上顯露了輕松的淺笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 思索題： 1周明捷對(duì)下屬績(jī)效評(píng)價(jià)存在什么問題？ 2他以為，如何做才干防止周明捷存在的問題？第七章 員工績(jī)效評(píng)價(jià)第一節(jié) 員工績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和原那么一、

4、員工績(jī)效評(píng)價(jià)和管理的涵義績(jī)效Performance是員工在被評(píng)價(jià)期間全部任務(wù)活動(dòng)的結(jié)果、行為、才干等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績(jī)效評(píng)價(jià) Performance appraisal又稱績(jī)效考核，是指按照預(yù)先確定的規(guī)范和程序，采用科學(xué)方法，評(píng)定員工的義務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和開展情況，并將評(píng)定結(jié)果反響給員工的過程績(jī)效管理 Performance management是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的，對(duì)任務(wù)全過程的控制和評(píng)價(jià)。它偏重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出現(xiàn)的階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促

5、進(jìn)評(píng)估人和被評(píng)估人共同努力以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評(píng)估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理活動(dòng)的全過程績(jī)效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)與威脅評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人所作出評(píng)價(jià)，被評(píng)估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期績(jī)效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化節(jié)約管理者的時(shí)間成本幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和工作目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況明確工作效果好壞提升企業(yè)核心能力為人力資源規(guī)劃、人員甄選、員工調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、生涯管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等提供依據(jù)明確工作目標(biāo)的效價(jià)和期望概率激勵(lì)提高自身績(jī)效，開發(fā)自身潛力提供表達(dá)愿望和期望的機(jī)會(huì)了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)及其能力明確改進(jìn)的方向和措施確定培訓(xùn)需求并實(shí)施

6、績(jī)效管理的流程制定目的績(jī)效改良方案在職輔導(dǎo)評(píng)價(jià)與反響二、員工績(jī)效評(píng)價(jià)的目的 一為制定人力資源規(guī)劃提供根據(jù)二為薪酬調(diào)整提供根據(jù)三為鼓勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供根據(jù)四為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供根據(jù)五為員工調(diào)整提供根據(jù)六為組織和員工的溝通提供渠道三、員工績(jī)效評(píng)價(jià)的原那么 一公開透明公開評(píng)價(jià)目的、規(guī)范、方法、過程、結(jié)果二客觀公正建立科學(xué)的評(píng)價(jià)目的體系和規(guī)范、評(píng)價(jià)方法科學(xué)適用、程序民主三多層次、多渠道、全方位包括上級(jí)考核、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)議、專家鑒定、員工自評(píng)和客戶評(píng)價(jià)等方面四經(jīng)?；?、制度化能全面反映員工績(jī)效，發(fā)揚(yáng)評(píng)價(jià)的各項(xiàng)功能四、員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體一直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評(píng)價(jià)者優(yōu)點(diǎn)：具有權(quán)威性；是發(fā)現(xiàn)下級(jí)想法

7、和潛力的良好時(shí)機(jī)缺陷：下級(jí)心思負(fù)擔(dān)較重；不能保證公平性；會(huì)淪為單向溝通二同級(jí)同事對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象最熟習(xí)，了解最透徹優(yōu)點(diǎn)：能實(shí)事求是，那么最為可信缺陷：易攙和個(gè)人交情；會(huì)出現(xiàn)利益之爭(zhēng)三評(píng)價(jià)對(duì)象本身本人最了解本人優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)感到壓力；能加強(qiáng)參與認(rèn)識(shí)；改良績(jī)效的措施可操作性強(qiáng)缺陷：傾向于高估績(jī)效；不適用于作為薪酬、提升等方面的評(píng)判規(guī)范四下級(jí)有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點(diǎn)：有助于提高管理才干和改良指點(diǎn)方式；能制約獨(dú)裁武斷的傾向缺陷：會(huì)夸張優(yōu)點(diǎn)，隱匿不滿；不注重下級(jí)的意見；不全面了解上級(jí)五外部專家有專門技術(shù)與閱歷，來自組織外部，沒有利益糾葛，比較受歡迎優(yōu)點(diǎn)：容易做到客觀公正；比較規(guī)范；節(jié)省時(shí)間缺陷：對(duì)本組織的

8、情況不能夠很熟習(xí)；本錢較高六客戶是組織外部人員，有利于評(píng)價(jià)的公正優(yōu)點(diǎn)：促使注重公眾籠統(tǒng)；強(qiáng)化客戶稱心度為導(dǎo)向的理念缺陷：沒有一致規(guī)范； 操作有難度第二節(jié) 員工績(jī)效評(píng)價(jià)的程序 一、制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案必需事先制定方案，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評(píng)價(jià)的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間等目的不同，其對(duì)象和范圍也不同目的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)重點(diǎn)也不同目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，其評(píng)價(jià)時(shí)間也不同二、確定評(píng)價(jià)的規(guī)范和方法 一確定績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)范績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范的類型絕對(duì)規(guī)范。是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的規(guī)范。絕對(duì)規(guī)范有業(yè)績(jī)規(guī)范、行為規(guī)范和任職資歷規(guī)范三類相對(duì)規(guī)范。是指將員工和員工之間進(jìn)展相互比較，每個(gè)員工

9、既是被比較的對(duì)象，又是比較的規(guī)范績(jī)效目的的要求要求正確做法錯(cuò)誤做法S具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境的指標(biāo)M可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)和信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得A可實(shí)現(xiàn)的Attainable付出努力可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)時(shí)限過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)R現(xiàn)實(shí)的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察的T有時(shí)現(xiàn)的Timebound使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念評(píng)價(jià)目的樣本數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限每月、季度顧客的數(shù)量每周、月處理的項(xiàng)目（報(bào)表、表格）數(shù)量每月、每季度處理的（諸如咨詢、投訴）事件數(shù)量

10、每月、年顧客投訴的數(shù)量（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比 每月、季度由于曠工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無誤的訂單比率員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或廢品）百分比故障或停工時(shí)間的百分比供貨及時(shí)率與預(yù)算偏差百分比預(yù)算外的生產(chǎn)開支比上期節(jié)省金額完成單位工作的時(shí)數(shù)單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率毛利率錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月或季度末還需工作的天數(shù)每月/季度某一類事件的發(fā)生頻率商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品配送天數(shù)二選擇績(jī)效評(píng)價(jià)的方法績(jī)效評(píng)價(jià)方法很多，應(yīng)根據(jù)詳細(xì)的評(píng)價(jià)要求有選擇地運(yùn)用，也可同時(shí)采用多種方法三、搜集

11、數(shù)據(jù)四、分析評(píng)價(jià)五、績(jī)效評(píng)價(jià)反響 是指將評(píng)價(jià)的情況反響給評(píng)價(jià)對(duì)象普通有兩種方式：績(jī)效評(píng)價(jià)意見認(rèn)可；績(jī)效評(píng)價(jià)面談績(jī)效評(píng)價(jià)面談的技巧對(duì)事不對(duì)人點(diǎn)出差距找出緣由落實(shí)行動(dòng)方案六、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用 運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供根據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用例如骨干型核心型僵化型問題型低高高開展?jié)摿θ蝿?wù)績(jī)效四種績(jī)效類型員工分類圖第三節(jié) 員工績(jī)效評(píng)價(jià)的方法一、相對(duì)比較法 也稱客觀評(píng)價(jià)法或排序法。是在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象相互比較的根底上，確定每人的相對(duì)等級(jí)或排序，提供員工相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果一簡(jiǎn)單排序法二交替排序法三范例比較法范例比較法例如被評(píng)估者評(píng)估項(xiàng)目：業(yè)務(wù)能力基準(zhǔn)員工

12、： 等級(jí)姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七四配對(duì)比較法是把每一評(píng)價(jià)對(duì)象與其他員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次 對(duì)比人姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14五強(qiáng)迫分配法先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按評(píng)價(jià)對(duì)象任務(wù)績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)迫列入其中的一定等級(jí)頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格普通良好二、客觀評(píng)價(jià)法是指按照客觀規(guī)范對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效給出量化分?jǐn)?shù)或程度判別，然后再對(duì)員工的得分進(jìn)展加總，從而得到員工績(jī)效優(yōu)劣的綜合評(píng)價(jià)一關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法例如關(guān)鍵

13、事件法例如 工作職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排生產(chǎn)計(jì)劃 充分利用工廠中的人員和機(jī)器，及時(shí)發(fā)布各種指令 為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20% 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 在保證充足原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小 上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%；A部件和B部件的訂購富余了20%，C部件的訂購卻短缺了30% 監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)的系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而避免了機(jī)器的損壞 二等級(jí)量表法首先要確定績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)范，然后列出有關(guān)評(píng)價(jià)工程，再對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)工程列出假設(shè)干等級(jí)的行為程度并給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，對(duì)每一級(jí)分?jǐn)?shù)的詳

14、細(xì)含義作出闡明，評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)展記分或評(píng)級(jí)，最后加總得出總的評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：不論人數(shù)多少都適用；評(píng)價(jià)內(nèi)容比較全面；容易操作；本錢較低評(píng)價(jià)的深度不如關(guān)鍵事件法等級(jí)量表法例如等級(jí)量表法例如評(píng)估內(nèi)容評(píng)估項(xiàng)目說明評(píng)定基本能力知識(shí)技能是否具備任職所要求的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力是否能理解上級(jí)指示，圓滿完成本職工作，不需上級(jí)反復(fù)指示A B C D E10 8 6 4 2表達(dá)力是否具備任職所要求的口頭和文字能力A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性能否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2積極性責(zé)任感是否盡量多做

15、工作、敢于向困難挑戰(zhàn)A B C D E10 8 6 4 2評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)A（40分以上）優(yōu)秀B（30至39分）良好C（20至29分）一般D（10至19分）較差評(píng)估人簽字：合計(jì)分評(píng)語： 三行為錨定等級(jí)量表法Behaviorally anchored rating scale將同一職位任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進(jìn)展等級(jí)度量，建立一個(gè)錨定分值表，以此為根據(jù)，對(duì)員工任務(wù)中的實(shí)踐行為進(jìn)展評(píng)級(jí)記分其本質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級(jí)量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級(jí)量表法的優(yōu)點(diǎn)，能提供明確而客觀的評(píng)價(jià)規(guī)范實(shí)施本錢比較高；需求花較多的時(shí)間和費(fèi)用行為錨定等級(jí)量表法例如行為錨定等級(jí)量表法例如評(píng)估項(xiàng)目：客戶服務(wù)項(xiàng)目定義：積極拓展客

16、戶網(wǎng)絡(luò)，密切關(guān)注客戶需求，盡力維護(hù)客戶關(guān)系。 評(píng)估等級(jí) 最好（7分） 好（6分）較好（5分）一般（4分）較差（3分） 差（2分）最差（1分）把握長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系 關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用 為客戶而行動(dòng)，提供超常服務(wù) 與客戶保持緊密而清晰地溝通 與客戶保持一定的溝通 能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，回答客戶的問題 被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答 三、員工績(jī)效評(píng)價(jià)方法的開展 一目的管理Management by objections目的是對(duì)任務(wù)成果的期望，是組織使命的詳細(xì)化，是衡量活動(dòng)有效行的規(guī)范目的管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目的，進(jìn)而決議各

17、級(jí)的分解目的，并把這些目的作為評(píng)價(jià)每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效的規(guī)范績(jī)效目的的設(shè)定目的管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目的設(shè)定2.確定目的達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)踐績(jī)效程度與績(jī)效目的相比較4.設(shè)定新的績(jī)效目的明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級(jí)分解組織目的上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目的上下級(jí)就績(jī)效規(guī)范及如何丈量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異?？?jī)效程度并分析緣由上下級(jí)就績(jī)效改良達(dá)成共識(shí)制定處理辦法和矯正方案為目的修正提供反響信息確定各項(xiàng)績(jī)效目的的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效目的的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目的完成的時(shí)間期限進(jìn)展溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績(jī)目的為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效規(guī)范上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目的并就如何丈量達(dá)成共識(shí)目的體系董 事

18、會(huì)總 經(jīng) 理部門經(jīng)理主 管員 工公司戰(zhàn)略年度運(yùn)營(yíng)方案公司年度運(yùn)營(yíng)目的部門目的部門目的部門目的部門目的團(tuán)隊(duì)目的團(tuán)隊(duì)目的團(tuán)隊(duì)目的個(gè)人目的個(gè)人目的設(shè)定目的的方法組織架構(gòu)崗位描畫上級(jí)目的職責(zé)、義務(wù)當(dāng)期任務(wù)重點(diǎn)特定對(duì)象績(jī)效目的數(shù)值 / 衡量方法范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序績(jī)效目的的達(dá)成上級(jí)傳達(dá)績(jī)效目的下屬起草目的草案下屬目的確定雙方達(dá)成共識(shí)上級(jí)審閱并反響意見下屬修正目的草案溝通二標(biāo)桿Benchmarks超越組織將本身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效構(gòu)成緣由，并在此根底上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)規(guī)范及績(jī)效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略標(biāo)桿是指最正確實(shí)際或最優(yōu)規(guī)范在全行

19、業(yè)甚至在全球視野上尋覓基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量基于標(biāo)桿超越的績(jī)效評(píng)價(jià)體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域各類績(jī)效目的根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的詳細(xì)目的：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)經(jīng)過多種途徑進(jìn)展各類數(shù)據(jù)搜集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標(biāo)桿3.數(shù)據(jù)搜集4.比較與分析確定績(jī)效規(guī)范5.內(nèi)部溝通與交流6.采取行動(dòng)并及時(shí)反響信息制定詳細(xì)實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反響信息自上而下就標(biāo)桿超越的實(shí)施進(jìn)展溝通討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效規(guī)范確認(rèn)各層級(jí)的

20、績(jī)效規(guī)范找出績(jī)效程度的差距所在分析差距產(chǎn)生緣由設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效規(guī)范繼續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越三360度績(jī)效評(píng)價(jià)360 degree feedback法員工的績(jī)效不只是由他的直接上級(jí)予以評(píng)價(jià)，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展任務(wù)缺陷：添加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；能夠產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才干使系統(tǒng)有效360度績(jī)效評(píng)價(jià)表舉例GE研發(fā)中心項(xiàng)目評(píng)估評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)同級(jí)下級(jí)其他工作目標(biāo)清楚理解研發(fā)中心的工作目標(biāo)以身作則，致力于研發(fā)中心的工作目標(biāo)隨外部環(huán)境變化，及時(shí)完善公司的工作目標(biāo)以顧客為中心以顧客滿意為工作的最先考慮發(fā)展業(yè)務(wù)之間、功能之間、團(tuán)隊(duì)之間的相互

21、關(guān)系以最快的速度滿足顧客的需要團(tuán)隊(duì)工作迅速實(shí)施加以改進(jìn)的好的工作方法發(fā)揮作為一名團(tuán)隊(duì)成員的積極作用熱情支持團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任自信承認(rèn)自己的力量和局限，境況不佳時(shí)也能堅(jiān)定信心公開誠(chéng)實(shí)地和大家一起探討問題，易于接受新思想溝通本著公開、坦率、清晰、全面及持續(xù)的態(tài)度溝通發(fā)展技能和團(tuán)隊(duì)成員一起分享知識(shí)和專業(yè)技能確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，提高水平和開發(fā)新技能四關(guān)鍵績(jī)效目的Key performance index， KPI法關(guān)鍵績(jī)效目的是評(píng)價(jià)績(jī)效的可量化的或可行為化的規(guī)范體系，是表達(dá)對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的目的經(jīng)過在關(guān)鍵績(jī)效目的上達(dá)成的承諾，上級(jí)和下級(jí)就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面

22、的溝通關(guān)鍵績(jī)效目的法是指績(jī)效評(píng)價(jià)立足于關(guān)鍵績(jī)效目的，由這些目的為績(jī)效評(píng)價(jià)提供根底性數(shù)據(jù)基于KPI的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取行動(dòng)努力達(dá)到預(yù)先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)、也不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)評(píng)估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用源于控制的意圖，也為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的譏笑與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即

23、對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)估，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤KPI體系的設(shè)計(jì)1.確定任務(wù)產(chǎn)出2.建立評(píng)價(jià)目的明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)任務(wù)產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI目的3.設(shè)定評(píng)價(jià)規(guī)范目的與規(guī)范的客觀性目的與規(guī)范的全面性目的與規(guī)范的可操作性提供反響及修正信息設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與杰出規(guī)范確定由誰來進(jìn)展評(píng)價(jià)明確如何對(duì)各項(xiàng)規(guī)范進(jìn)行評(píng)價(jià)針對(duì)不同的任務(wù)產(chǎn)出確定運(yùn)

24、用的指標(biāo)類型利用SMART原那么設(shè)計(jì)評(píng)估目的為各項(xiàng)評(píng)價(jià)目的劃分權(quán)重KPI目的體系五平衡計(jì)分卡Balanced score card，BSC平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績(jī)效評(píng)價(jià)目的與企業(yè)戰(zhàn)略目的有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目的加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績(jī)效目的使績(jī)效評(píng)價(jià)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計(jì)分卡的中心思想公司愿景戰(zhàn)略目的目的導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績(jī)效角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诠蓶|眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诳蛻粞劾飸?yīng)該是怎樣的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高

25、？以財(cái)務(wù)績(jī)效為角度樹立只需滿足股東期望，才干得到資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的觀念以銷售額、利潤(rùn)額、投資報(bào)答率、經(jīng)濟(jì)添加值、本錢降低率和現(xiàn)金流等為根本衡量目的根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，采用不同的績(jī)效衡量目的以客戶價(jià)值為角度樹立只需客戶稱心，才干實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目的的觀念以市場(chǎng)占有率、客戶獲得率、客戶堅(jiān)持率、客戶稱心度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為根本衡量目的以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為角度樹立只需內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)有效，才干實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目的，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目的的觀念以客戶需求和股東偏好為根據(jù)堅(jiān)持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和開展方向充分有效地運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或效力的數(shù)量、質(zhì)量、本錢、勞動(dòng)消費(fèi)

26、率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯(cuò)誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為根本衡量目的以學(xué)習(xí)生長(zhǎng)為角度樹立只需員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才干實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)有效目的，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目的，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目的的觀念把員工技藝、技術(shù)構(gòu)造和企業(yè)文化等作為決議要素不斷提高員工的知識(shí)技藝提高信息技術(shù)程度、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間、信息傳送的及時(shí)性、員工提建議的數(shù)量、中心員工堅(jiān)持率、員工流動(dòng)率、員工稱心度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為根本衡量目的平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評(píng)價(jià)的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評(píng)價(jià)在注重結(jié)果

27、的同時(shí)，還留意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量目的既有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)生長(zhǎng)等內(nèi)部目的；又有股東和客戶的評(píng)價(jià)等外部目的成果與驅(qū)動(dòng)要素之間的平衡既有利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等評(píng)價(jià)成果的目的又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)要素評(píng)價(jià)目的主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工堅(jiān)持率、客戶埋怨次數(shù)等客觀評(píng)價(jià)目的又有客戶稱心度、員工稱心度等客觀評(píng)價(jià)目的長(zhǎng)短期目的的平衡既包括利潤(rùn)等短期評(píng)價(jià)目的又有客戶稱心度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)等長(zhǎng)期評(píng)價(jià)目的平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效目的法的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢(shì)管理思想全方位、立體評(píng)估若干關(guān)鍵成功因素評(píng)估應(yīng)用對(duì)象戰(zhàn)

28、略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對(duì)獨(dú)立對(duì)業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評(píng)估指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織1520個(gè)58個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)多角度KPI魚骨圖關(guān)鍵成功因素KPI結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系、方向有影響對(duì)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對(duì)績(jī)效的影響保持長(zhǎng)期績(jī)效，不偏倚對(duì)工作主要方面有進(jìn)展平衡計(jì)分卡的根本構(gòu)造關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算

29、方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效客戶價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效50%確保收入增長(zhǎng)銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率 20% 財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率50%營(yíng)銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營(yíng)銷部5%客戶獲得率25%營(yíng)銷部5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營(yíng)銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%

30、確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展飛鷹公司的績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)存在什么問題？ 羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地域經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，擔(dān)任一定范圍內(nèi)的客戶銷售和效力。羅譯名手下的10名主任中資歷最老的是李鋼量。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了飛鷹，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，

31、羅譯名了解了李鋼量的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。李鋼量很擅長(zhǎng)和他注重的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛鷹的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培育，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地域的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的安康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。再那么，他太愛表現(xiàn)本人，做了一點(diǎn)小事，也要向羅譯名表功。他給羅譯名打的次數(shù)，超越另9位主任的數(shù)總和。羅譯名感到很厭惡，過去共過事的人沒一個(gè)是這樣的。 由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，已盛傳要給羅譯名添一名副手。李鋼量已公開說過，站主任中他資歷最老，他覺得這地域副經(jīng)理非他莫屬。但羅譯名覺得李鋼量假設(shè)來當(dāng)他的副手，

32、真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格大懸殊；再說，李鋼量的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地域和公司的任務(wù)人員。 正好年終績(jī)效評(píng)價(jià)要到了。公正地講，李鋼量這一年的任務(wù)總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。飛鷹的年度績(jī)效評(píng)價(jià)表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；79分屬良；56分中等；34分是較差；12分最差。羅譯名不知道該評(píng)李鋼量幾分。評(píng)高了，他就更以為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，為了討回公正還會(huì)和他爭(zhēng)吵。 李鋼量自我覺得良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪放，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指點(diǎn)部下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟羅譯名談過幾次后，他就知道羅譯名厭惡他事無巨細(xì)，老打表功，不過

33、他還是想讓羅譯名知道本人干的每項(xiàng)成果。他也知道羅譯名對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。他為本人學(xué)歷不高但成果斐然而驕傲，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大志向過程中的又一臺(tái)階而已。 思索再三后，羅譯名給李鋼量績(jī)效評(píng)價(jià)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充分理由的：由于他不留意衛(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于李鋼量的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持本人評(píng)的分。所以，他開場(chǎng)思索給李鋼量各評(píng)價(jià)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并預(yù)備跟李鋼量面談，向他傳達(dá)所給的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。 思索題： 1羅譯名對(duì)李鋼量的績(jī)效評(píng)價(jià)合理嗎？李鋼量不服氣有令人服氣的理由嗎？ 2他以為，本案例中飛鷹公司的績(jī)效評(píng)價(jià)制度有什么問題？應(yīng)該做哪些改

34、良？ 欣周傲為什么會(huì)跳槽？ 周欣傲和唐舜利都是2001屆大學(xué)本科畢業(yè)生，畢業(yè)后被廣州市同一家醫(yī)藥消費(fèi)企業(yè)招聘錄用，并被派往華北地域相鄰省份從事銷售任務(wù)。兩人任務(wù)后都積極努力，想在任務(wù)中一比高低。兩年之后，兩人都獲得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。 公司因業(yè)務(wù)開展，意欲進(jìn)一步開發(fā)華北市場(chǎng)，決議設(shè)立華北大區(qū)。需求從公司內(nèi)部選拔一名大區(qū)副經(jīng)理，擔(dān)任零售終端渠道開發(fā)任務(wù)。二人由于表現(xiàn)突出，都進(jìn)入了公司銷售總經(jīng)理的視野?？偨?jīng)理和大區(qū)經(jīng)理經(jīng)過一番磋商，最終選定了唐舜利。 唐舜利心情高昂地為新職位去積極預(yù)備了，而周欣傲那么忿忿不平?！拔业匿N售額比他還要高一些。憑什么提升他而不是我？ 周欣傲自動(dòng)去找了總經(jīng)理?？偨?jīng)了解釋說，

35、“這兩年來，他們兩人干得都挺不錯(cuò)。我也看到，他的銷售業(yè)績(jī)比唐舜利還要高一些。該職位選擇唐舜利，公司是思索到唐舜利對(duì)終端市場(chǎng)關(guān)注更多，更為熟習(xí)，并且也有一些成熟的想法。 周欣傲仍心中不服。本來要好的同事心中有了芥蒂。更嚴(yán)重的是，周欣傲心懷不滿，任務(wù)開場(chǎng)消極，并暗中跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)絡(luò)，三個(gè)月后，忽然提出辭職，跳槽到了一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。 銷售總經(jīng)理很是遺憾，本來對(duì)周欣傲還想另有重用的。沒想到 思索題： 1該公司在員工提升上產(chǎn)生問題的緣由是什么？ 2假設(shè)他是該公司總經(jīng)理，他會(huì)采取什么措施防止類似事件重演？摩托羅拉是如何進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)的？ 摩托羅拉員工的薪酬和提升都與評(píng)價(jià)嚴(yán)密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)價(jià)的目

36、的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和提升提供根據(jù)。摩托羅拉評(píng)價(jià)的目的是:使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目的親密結(jié)合；提早明確要到達(dá)的結(jié)果和需求的詳細(xì)指點(diǎn)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；加強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)繼續(xù)提高方面的共同責(zé)任；在任務(wù)要求和個(gè)人才干、興趣及任務(wù)重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最正確的契合點(diǎn)。 摩托羅拉員工每年制定的任務(wù)目的包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)久的戰(zhàn)略和優(yōu)先思索的目的；另一個(gè)是績(jī)效，它能夠會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和協(xié)作同伴之間的一些作為。員工制定目的的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)評(píng)價(jià)員工的目的執(zhí)行情況。員工在任務(wù)中有一個(gè)聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密的協(xié)作同伴，他們彼此之間可以相互推開任務(wù)?？绮?/p>

37、門同事和同部門同事之間有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，使績(jī)效評(píng)價(jià)到達(dá)360度的平衡。 有些人在任務(wù)中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板稱心。這種情況也導(dǎo)致評(píng)價(jià)的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績(jī)效比較普通，但是老板很信任他；另一種是后參與團(tuán)隊(duì)的員工，成果很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致任務(wù)就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精神在任務(wù)表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時(shí)候假設(shè)這個(gè)人很有才干，老板不注重，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 摩托羅拉年終評(píng)價(jià)在1月份進(jìn)展，個(gè)人評(píng)價(jià)是每季度一次，部門評(píng)價(jià)是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展總結(jié)。根據(jù)成果報(bào)告單的情況，公司年底決議員工個(gè)人薪水漲幅，也根據(jù)績(jī)效提升員

38、工。摩托羅拉年年都在選拔管理者，普通比較集中的時(shí)間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)，到五六月份會(huì)定下管理者。 假設(shè)員工對(duì)評(píng)價(jià)有不公平之感，可以回絕在評(píng)價(jià)結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)價(jià)表會(huì)由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，處理存在的問題。 評(píng)價(jià)的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，由于管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn):第一是個(gè)人的品德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，可以有效管理本人的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目的時(shí)，可以執(zhí)行得好，包括最好的效

39、果、最低的本錢、最快的速度；第四是需求可以創(chuàng)新，了解客戶，大膽推進(jìn)一些工程，進(jìn)展創(chuàng)新改革。摩托羅拉注重管理者的素質(zhì)，假設(shè)管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 思索題： 1摩托羅拉的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些特點(diǎn)？ 2摩托羅拉的績(jī)效評(píng)價(jià)制度對(duì)我國(guó)企業(yè)有什么自創(chuàng)意義？ 兩家公司績(jī)效評(píng)價(jià)的效果為什么會(huì)不一樣？ 人力資源管理從職能上來劃分可以簡(jiǎn)化為5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude。 Position：主要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技藝要求、崗位考核目的等。 People：主要指人員測(cè)評(píng)，包括對(duì)崗位的定員、人員測(cè)評(píng)等。 Performance Appraisal：績(jī)效考核，包括對(duì)部門和員工的績(jī)效考核、績(jī)效考核的反響、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等。 Payment：薪酬管理，包括員工工資、福利、獎(jiǎng)金及股票期權(quán)等的管理。 Positive attitude：主要是指企業(yè)文化，如何培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同