組織級項目管理參考資料課件

1、組織級項目管理12目錄項目的產生戰(zhàn)略項目集項目組合組織級項目管理項目管理成熟度22022/7/17企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景Vision方向/目標Goals/Objectives戰(zhàn)略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）32022/7/17戰(zhàn)略安索夫（ 1976 ）：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。 斯坦納（1982）：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正

2、確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。42022/7/17戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎上制定戰(zhàn)略。 52022/7/17戰(zhàn)略管理是一個不確定的過程，因為公司對于危險和機遇的區(qū)別有不同的理解。 戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)

3、管理過程。62022/7/17戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點： 獨特的價值取向為客戶精心設計的價值鏈清晰的取舍互動性持久性。72022/7/1719世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定,將戰(zhàn)略劃分為四個構成要素：即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、 社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優(yōu)勢。82022/7/17戰(zhàn)略管理的四要素戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素： 戰(zhàn)略分析了解組織

4、所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇； 戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用； 戰(zhàn)略評價和調整檢驗戰(zhàn)略的有效性。92022/7/17戰(zhàn)略分析評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素。 戰(zhàn)略分析包括三個主要方面： 確定企業(yè)的使命和目標。外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。 內部條件分析。了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望。102022/7/17戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評

5、估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。112022/7/17戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。122022

6、/7/17戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 戰(zhàn)略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。 132022/7/17項目產生機制142022/7/17項目經常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。出于以下戰(zhàn)略考慮而批準項目啟動：市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車研發(fā)項目）；戰(zhàn)略機會業(yè)務需求（如為提高收入，某培訓公司批準一個新課程開發(fā)

7、項目）；客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）；技術進步（如在電腦存儲和電子技術取得進步之后，某電子公司批準一個項目，來開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）；法律要求（如某化學制品廠批準一個項目，來編寫關于新型有毒物質的處理指南）。152022/7/17企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一項目項目項目運作運作運作162022/7/17172022/7/17項目集PMBOK2008: A program refers to a group of related projects managed in a coordinated way to obtain

8、benefits and control not available from managing them individually.項目集是一組相互關聯(lián)且被協(xié)調管理的項目。協(xié)調管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。182022/7/17項目集項目集管理標準2：是經過協(xié)調管理以便獲得單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯(lián)的項目。192022/7/17202022/7/17項目組合管理PMBOK4：A portfolio refers to a collection of projects or programs and other work that is gro

9、uped together to facilitate effective management. 為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作The projects or programs of a portfolio may not necessarily be interdependent or directly related. 212022/7/17222022/7/17232022/7/17242022/7/17項目項目集項目組合范圍項目有明確的目標。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細項目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項目組合的業(yè)務范圍隨組織戰(zhàn)略目標的

10、變化而變化變更項目經理預期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項目集經理必須預期來自項目集內外的變更，并為管理變更做好準備項目組合經理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項目經理在整個項目生命周期中，逐步將宏觀信息細化成詳細的計劃項目集經理制定項目集整體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導下一層次的詳細規(guī)劃項目組合經理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通管理項目經理管理項目團隊來實現(xiàn)項目目標項目集經理管理項目集人員和項目經理，建立愿景并統(tǒng)領全局項目組合經理管理或協(xié)調項目組合管理人員成功以產品與項目的質量、進度和預算達成度以及客戶滿意度來測量成功以項目集滿足預定需求和利益的程度來測量成功

11、以項目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監(jiān)督項目經理對創(chuàng)造預定產品、服務或成果的工作進行監(jiān)控項目集經理監(jiān)督項目集所有組成部分的進展，確保實現(xiàn)項目集的整體目標、進度、預算和利益項目組合經理監(jiān)督綜合績效和價值指標252022/7/17企業(yè)項目管理（白思俊，現(xiàn)代項目管理，242）將企業(yè)的各種任務按項目進行管理（Management by Project）Enterprise Project Management (EPM), 將作業(yè)型任務當做項目管理。EPM特點：突破項目層面，從組織層面看待項目，與戰(zhàn)略管理結合站在組織高層管理者角度對各個項目管理262022/7/17EPM VS 單項目管理 類別

12、管理要素EPMPM管理對象整個組織所有的項目特定項目管理目標實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標按計劃向業(yè)主提交項目管理視角相對宏觀相對微觀管理層次戰(zhàn)略層執(zhí)行層管理決策者高管、部門經理、項目經理項目經理管理方法戰(zhàn)略管理、項目組合管理、項目群管理項目管理管理周期周而復始不斷變化隨項目結束而結束272022/7/17企業(yè)項目化管理（李文,p13）將原來管理項目的方法變成管理企業(yè)中一次性工作的方法，把企業(yè)中臨時性的、具有明確目標、預算和進度要求的負責任務從原有的流程式的工作分離出來，組織跨部門的團隊，按照項目的技術和方法進行管理，從而能夠比傳統(tǒng)的管理方式更好、更快的實現(xiàn)目標。 282022/7/17企業(yè)項目性質工作企業(yè)

13、內部有大量創(chuàng)新性、一次性的工作一般企業(yè)中，50%的活動具有項目性質的。制造業(yè)企業(yè)中具有項目性質的工作典型項目特征的工作，如企業(yè)的新建改建擴建，設備、車間、生產線的大修和該機，新產品的研發(fā)跨部門的一次性工作：工藝創(chuàng)新、流程再造、ERP項目，質量攻關等。通過員工提案生成的項目：流程改進、交易成本降低、標準操作流程升級等。(T公司)分別對應為公司級、部門級、小組級的項目292022/7/17服務型/多元化企業(yè)項目性質工作產業(yè)類項目：基建、生產線、新產品、改擴建、按訂單單獨制造資本性質項目：企業(yè)上市、投融資、并購、金融合作等創(chuàng)新項目：ERP，CIMS，CRM，GMP, GAP, GSP, ISO多元化

14、項目：跨行業(yè)的資本運作、跨國營銷和市場開發(fā)、合資合作項目 302022/7/17EPM VS 單項目管理 （李文） 類別管理要素EPMPM管理內容跨職能的任務典型項目管理資源來源內部資源為主外部資源為主組織結構矩陣型結構，內部兼職團隊項目型結構，外部專職團隊管理方式職能加項目雙重領導項目經理領導評價考核職能加項目成果雙重評價項目達標成果導向內部成果外部成果舉例新產品產業(yè)化、流程再造、訂單式生產廠房建設、投資、兼并購312022/7/17項目化管理導入企業(yè)理念認同探索實驗整體啟動制度固化深入人心，58年后，“敏捷性組織”322022/7/17推行項目化管理的準備工作培訓員工，挖掘骨干爭取董事會、

15、高管層的支持發(fā)起人以身作則，堅定決心332022/7/17職能工作轉化為項目的步驟成立公司項目化委員會和項目化辦公室部門列出年度項目性工作任務清單組織會議評審年度立項工作批準項目立項，審核項目計劃項目化辦公室監(jiān)督和協(xié)調項目實施項目經理對項目的全過程進行管理不定期的項目協(xié)調會和驗收會招開年度項目評獎大會342022/7/17352022/7/17項目化管理的作用和意義降低組織能耗，提升管理有效性有利于扁平化T公司小品種試制部門間的串行，流經五個部門，訂單完成周期3045天；項目化后每個訂單作為一個項目，WBS分解，并行計劃， 10天訂單完成，交貨準時率100%全面規(guī)劃管理跨部門工作傳統(tǒng)模式：部門

16、內部效率高，部門間效率低項目化：跨部門項目設定好各個參與項目部門的投入與產出的分配標準。T公司，2005年70%項目跨部門362022/7/17項目化管理的作用和意義及時處理突發(fā)事件，提升反應速度國內外銷售集團由不同公司承擔，項目化前市場反應緩慢。承擔管理創(chuàng)新的先導工作，全面管理創(chuàng)新過程02年開始實施TPM（total progressive management, 全員績效改善），截止09年，收到提案4000余份，實施1000余份，創(chuàng)造效益600萬元。372022/7/17項目化管理的作用和意義統(tǒng)籌解決復雜問題原來部門間有利益沖突；藥品質量偏差分析牽涉諸多部門，原來是部門間博弈，EPM后，小

17、組對全產業(yè)鏈進行協(xié)調和平衡，各部門利益一致，有推諉變成合作吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復合型管理人才（T公司核心團隊離職率=1.5%）快速提升青年管理者的領導能力：“好的項目經理離總經理只有一步之遙”改變態(tài)度，激發(fā)熱情，增強責任心和歸屬感382022/7/17項目團隊項目結果邀請參與，不受職位級別、工齡等因素制約平等與透明項目發(fā)起“我覺得自己的想法有人聽，起作用”信任與忠誠項目管理“我們都是VIP，誰也不能被代替”自愿合作“領導很重視我”激勵與被重視“我還可以做的更好”成就與承諾項目表彰項目化管理如何影響員工態(tài)度和行為項目化管理的作用和意義392022/7/17項目化管理下企業(yè)內部心理環(huán)境調查

18、2005年，發(fā)放243份問卷。一半以上認為對其影響非常大或比較大接近八成的員工強烈支持或比較支持73.7%的員工非常希望或比較希望參與明年的項目60.2%的員工非常希望或比較希望負責項目沒參與過的希望參與的動機除薪酬外更看重的是“福利待遇”及“學習和發(fā)展機會”402022/7/17企業(yè)項目化的背景敏捷、柔性組織、扁平化80年代彼得斯指出等級結構是大企業(yè)管理的預測桎梏，并預測未來5層以內1981年，GE有26層。通過“無邊界活動”、“零管理層”，減到56層。十幾年內銷售從$200億到$1004億，雇員從41萬人到29.3萬人。各國政府、組織都在推項目化管理（CIA整個機構實施全面項目化管理認證，

19、PMTCP）412022/7/17項目化管理案例北京雪蓮羊絨股份有限公司（以下簡稱北京雪蓮）始建于1964年，是中國第一家生產羊絨制品的紡織企業(yè)。作為已有56年發(fā)展歷史的老企業(yè)，近年來在其發(fā)展過程中遇到了瓶頸。主要體現(xiàn)在兩個方面，一是質量合格率不高，2010年產品一次抽驗合格率僅為23%；二是交貨期延誤，只有40%多的產品能按客戶要求準時交貨，為此每年替客戶承擔的空運費開銷達到數百萬元。2010年10月底李勇軍接任北京雪蓮總經理，在公司大力推行訂單項目化管理，在短短不到一年的時間里，上述兩個問題得到有效解決。2011年截至目前，產品質量一次抽驗合格率達到87%，而在交貨期方面的成績更是突出，2

20、011年訂貨會第一波段的交貨率達到了99%。雪蓮項目化組織調整422022/7/17初始級(Initial)可重復級(Repeatable)確定級(Defined)可管理級(Managed)優(yōu)化級(Optimizing)有紀律的過程標準一致的過程能預見的過程不斷改進的過程CMM（ Capability Maturity Model for Software ）的五個層次432022/7/17成熟度等級1：初始級(Initial)組織基本上沒有健全的軟件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法來做。如果一個特定的工程碰巧由一個有能力的管理員和一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)組來做，則這個工程可能是成功的。然而通常

21、的情況是，由于缺乏健全的總體管理和詳細計劃，時間和費用經常超支。結果，大多數的行動只是應付危機，而非事先計劃好的任務。軟件過程完全取決于當前的人員配備，所以具有不可預測性，人員變化了，過程也跟著變化。結果，要精確地預測產品的開發(fā)時間和費用之類重要的項目，是不可能的。 442022/7/17可重復級(Repeatable)有些基本的軟件項目的管理行為、設計和管理技術是基于相似產品中的經驗，故稱為“可重復”。采取了一定措施，這些措施是實現(xiàn)一個完備過程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔細地跟蹤費用和進度。不像在第一級那樣，在危機狀態(tài)下方行動，管理人員在問題出現(xiàn)時便可發(fā)現(xiàn)，并立即采取修正行動，以防

22、它們變成危機。關鍵的一點是，如沒有這些措施，要在問題變得無法收拾前發(fā)現(xiàn)它們是不可能的。在一個項目中采取的措施也可用來為未來的項目擬定實現(xiàn)的期限和費用計劃。452022/7/17已定義級(Defined)已為軟件生產的過程編制了完整的文檔。軟件過程的管理方面和技術方面都明確地做了定義，并按需要不斷地改進過程，而且采用評審的辦法來保證軟件的質量。在這一級，可引用CASE環(huán)境（Computer-aided software engineering ）來進一步提高質量和產生率。而在第1級過程中，“高技術”只會使這一危機驅動的過程更混亂。462022/7/17已管理級(Managed)公司對每個項目都設

23、定質量和生產目標。這兩個量將被不斷地測量，當偏離目標太多時，就采取行動來修正。利用統(tǒng)計質量控制，管理部門能區(qū)分出隨機偏離和有深刻含義的質量或生產目標的偏離(統(tǒng)計質量控制措施的一個簡單例子是每千行代碼的錯誤率。相應的目標就是隨時間推移減少這個量)。472022/7/17優(yōu)化級(Optimizing)組織的目標是連續(xù)地改進軟件過程。這樣的組織使用統(tǒng)計質量和過程控制技術作為指導。從各個方面中獲得的知識將被運用在以后的項目中，從而使軟件過程融入了正反饋循環(huán)，使生產率和質量得到穩(wěn)步的改進。采取主動的措施去找出過程的弱點與長處，以達到預防缺陷的目標。分析各有關過程的有效性資料，作出對新技術的成本與效益的分

24、析，并提出對過程進行修改的建議。達到該級的公司可自發(fā)的不斷改進，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。482022/7/17每一成熟度等級組織的特征和關鍵過程區(qū)域見下表：等級描述關鍵過程區(qū)域初始級軟件過程的特點是無秩序的，偶爾甚至是混亂的。幾乎沒有什么過程是經過定義的，成功依賴于個人的努力。沒有需執(zhí)行的過程可重復級已建立基本的項目管理過程去跟蹤成本、進度和功能性。必要的過程紀律已經就位使具有類似應用的項目，能重復以前的成功。需求管理軟件項目策劃軟件項目跟蹤和監(jiān)督軟件分合同管理軟件質量保證軟件配置管理已定義級管理活動和工程活動兩方面的軟件過程均己文檔化、標準化，并集成到組織的標準軟件過程。全部項目均采用供開發(fā)和

25、維護軟件用的組織標準軟件過程的一個經批準的剪裁版本。組織過程焦點組織過程定義培訓大綱集成軟件管理軟件產品工程組間協(xié)調同行評審已管理級己采集詳細的有關軟件過程和產品質量的度量。無論軟件過程還是產品均得到定量了解和控制。定量過程管理軟件質量管理優(yōu)化級利用來自過程和來自新思想、新技術的先導性試驗的定量反饋信息，使持續(xù)過程改進成為可能。缺陷預防技術改革管理過程更改管理492022/7/17K-PMMM分級：通用術語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功應用的管理過程，可重復用于其他項目 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協(xié)調設計等各