價值薪酬--工具沙盤訓(xùn)練課件

1、價值薪酬-工具沙盤訓(xùn)練第一天：問題解答，薪酬基本理論，工作分析第二天：崗位價值評估工具沙盤，素質(zhì)模型第三天：薪酬設(shè)計，薪資管理，福利保險，考試紀律:關(guān)掉手機,不來回走動,不要遲到 賈長松作品 賈長松是誰現(xiàn)任職務(wù)： 北京六君橋企業(yè)管理顧問中心董事長社會活動： 全國MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師 CHRP（人力資源管理師）認證特約講師 受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授 上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問 為數(shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢 課程在中央電祝臺、支點商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)： 中國世紀創(chuàng)為投資集團HR總監(jiān) 北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理 某著名家電零售商人

2、力資源總監(jiān)2行為、品質(zhì)心理、交往能力、思維素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)?？荚u、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價值團隊、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、環(huán)境氛圍EV）完整人力資源管理戰(zhàn)略體系沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況3崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI記分卡360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標、組織機構(gòu)、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價

3、評價(評價,因素)4上班四性收入性公平性成長性快樂性進步四性痛苦的競爭的啟發(fā)的無聊的離職四性公司前景薪酬績效上級關(guān)系發(fā)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系5員工成長圖與需求分析員工時期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機會，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度中流砥柱，技術(shù)中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎金，豐厚工資績效期能量期治國尊重，社會地位，二次成長管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，

4、高級技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之6智者 智者能者工者賢者品格創(chuàng)造力價值觀思維模式能力技能知識經(jīng)驗自我實現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入7人性化薪酬財富健康享樂貢獻權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈于機會制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂8薪酬走勢招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的發(fā)展時期的新員工薪酬特點9一個理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻理論論點：勞動量不等于價值量 工作時間不等于工作價值 回報小于貢獻 工作責(zé)任壓力與工作價值

5、決定重要性生存源頭論點（善待生存源頭，中國與國外比較）貢獻責(zé)任值論點（薪酬的標準）利益損失者論點（利益損失者，經(jīng)銷商與員工）非常規(guī)發(fā)展論點（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展）不可替代性理論關(guān)鍵性崗理論 10三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機會提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形11薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票獎品等公共福利保險計劃

6、退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等12薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實施13任務(wù)權(quán)限責(zé)任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作說明HR計劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評估薪酬設(shè)計安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對HR各方面的影響14信息提取信息分析信息結(jié)果訪談問卷工作日志HRM軟件部門功能與職責(zé)部門任務(wù)清單部門權(quán)限一覽表崗位職責(zé)崗位工作清單招聘要素學(xué)歷要求特定能力特定知識特定經(jīng)驗考核要素培訓(xùn)要素工作清單分析重點工作分析任職資

7、格分析職位說明書工作流程工具模版原則15工作分析的必要性時機（三新）： 新組織建立時、 新工作出現(xiàn)時、 新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時參與人員（三當(dāng)）： HR部當(dāng)事主管、當(dāng)事職位人、當(dāng)職主管方法： 問卷法、訪談法、工作日志法、歸納法注意事項： 立足現(xiàn)實、著眼未來、通俗實用、經(jīng)常修訂形式： 三體相融（流程、機構(gòu)、職位說明）16 確 定 目 標 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 審 查 編 寫 工 作 說 明 書 與 規(guī) 范 選 擇 代 表 性 職 位選拔：訪談、任資資格薪酬：問卷：工作排列組織圖、流程圖、現(xiàn)有說明書、相關(guān)背景信息說明：任務(wù)責(zé)任權(quán)

8、限規(guī)范：知識技能能力審查：HR專員、當(dāng)職人、直接主管審查重點：W性質(zhì)、W功能典型、有代表性，目的是提高效率工作活動結(jié)構(gòu)、對人的行為要求、設(shè)備要求、績效標準、工作環(huán)境、承擔(dān)工作者的深層勝任特征與表層素質(zhì)要求工作分析圖17工作日志的四大功能一、工作計劃 1、把沒有寫上的內(nèi)容寫上 2、把達到的目標寫上 3、把寫上的進行修訂 4、把時間性強工作的特注A、B、C、D法二、績效考核 1、把工作分為120、100、80、60、40、20、0 2、當(dāng)面考核法或考核回饋法 3、雙方簽字三、工作分析 1、把工作按本職、部門、公司劃分 2、進行本職工作信息收集 3、至少需要同部門多職位分析 4、 三人小組法四、崗位

9、層級1、因素比較法2、部門內(nèi)歸類后部門間歸類3、感性排列與理性排列4、與點值法結(jié)合18工作日志職位說明書分析法職位說明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知識技能素質(zhì)溝通薪酬標準直接上級直接下級所屬部門本職工作崗位名稱崗位級別KPI指標工作說明工作規(guī)范其它附件選擇項目本職工作部門工作公司工作制度建設(shè)績效管理技術(shù)管理三審工作配合工作19要點：有監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛差，但公正無監(jiān)督環(huán)節(jié)：工作氣氛好，但容易出現(xiàn)意外流程的點評：財務(wù)是事情真假上級是過程質(zhì)量老板是法律權(quán)威20 總經(jīng)理張三 總經(jīng)辦主任王五秘書2人李小姐、王先生部門A經(jīng)理李四部門C經(jīng)理馬六業(yè)務(wù)員3人楊陽、張生、李密技術(shù)員高明助理劉小姐收銀員1人趙麗 組織

10、機構(gòu)的分享21要點：垂直：管理壓力小，成本高扁平：管理壓力大，成本小組織機構(gòu)的分享：1、高級職位與副職2、八原則3、財務(wù)總監(jiān)4、營銷團隊11個以上5、職能團隊8原則6、技術(shù)科研8以下22職位說明書必備的內(nèi)容（不能省略的條款）名稱直接上級直接下級本職工作主要權(quán)力本職職責(zé)任職要求要點：詳細的職位說明書：員工熟悉快，使用方便不易修改簡略的職位說明書：員工熟悉工作慢，但修改快23職位說明書的四組詞審核、審批、審定組織、協(xié)調(diào)、主持本職、部門、公司監(jiān)督、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)24工作分析原則1、以目的定格式2、直接上級有權(quán)增刪職責(zé)與工作3、不應(yīng)否定問句4、不要使用簡稱5、不應(yīng)包括將來要執(zhí)行的工作6、不包括暫時性工作7

11、、不要有概括性語言8、成立專職負責(zé)25崗位說明書的目的新上任的員工知道本職位的期望知道企業(yè)需要什么樣的員工自己與企業(yè)期望的差距員工閱讀完員，知道自己立即著手去做什么26海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任27智能水平智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和，這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個方面：專門知識：對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門性知識的了解。管理訣竅：指的是為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力

12、與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個職務(wù)是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多?？偟闹悄芩綉?yīng)是深度與廣度的乘積。 28解決問題的能力解決問題的能力是指考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性地擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后據(jù)此付諸實施的能力。一般說來，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問題越簡單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對他發(fā)揮獨立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級別越高則反之。它包含兩方面：（1）思維難度：指解決問題

13、時當(dāng)事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度。（2）思維環(huán)境：指定環(huán)境對崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。 29崗位所承擔(dān)的責(zé)任 這里的責(zé)任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔(dān)任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。它包含三個方面：（1）決策的自由度。指職務(wù)能在多大的程度上對其工作進行個人性的指導(dǎo)和控制（2）崗位對公司目標實現(xiàn)的影響程度。（3）崗位在影響中所起的作用，這種影響作用可分為間接的影響、輔助的影響、分攤的影響和直接的影響四種。30定義：專業(yè)理論知識（智能水平）等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程接待員、打字員

14、、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者對科學(xué)的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CE

15、O、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認的專家公認的專家31定義：管理決竅等級說明職位.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO32定義：人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與

16、其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總33定義：解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數(shù)。思維環(huán)境: 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。 34定義：思維環(huán)境的等級劃分

17、高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。 半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標準化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。 明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。 35定義：思維難度的等級劃分 1 重復(fù)性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。

18、2 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。3 中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。4 適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案。 5 無先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。 36定義：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)。行動的自由度職務(wù)對后果的影響職務(wù)責(zé)任 37定義：行動的自由度 等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范

19、的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.38定義：職務(wù)對后果形成的影響 等級說明舉例A、后勤 這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職

20、務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助 這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分攤 此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要 此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁39海氏法崗位評估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型40崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重241海氏評估萬能公式：崗位價值=智能（1+解決問題能力）*權(quán)重1+承擔(dān)責(zé)

21、任*權(quán)重242海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準確性大打折扣。 海氏法的操作流程43第一步：標桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的

22、崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 44第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。 45第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常

23、了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。46第四步：進行海氏評估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）47第五步：對標桿崗位進行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進行全

24、面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。 48第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將

25、標桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應(yīng)的標桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。 49減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者 2、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對待海氏測評法在實際操作中應(yīng)注意的問題 50工資分布圖51崗位價值評估的基本步驟成立評估小組評估方法的培訓(xùn)熟悉崗位說明書熟悉評估模型評估練習(xí)正式評估審核與結(jié)果匯總3-5人組成部分崗位重新評估52成立評價小組人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)員

26、工代表53每個成員對公司全部職務(wù)進行評價培訓(xùn)評價機制講求評價態(tài)度與道德簽訂公平保證書進行詳細評價54正式評估需要注意的問題專門設(shè)立監(jiān)督機制評估數(shù)據(jù)公開評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核5556差異化選擇平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=（實際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15% 非差異系數(shù) 15%時，不在區(qū)間的，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為不是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估57崗位價值曲線58模型法層級的確定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級）薪酬層也分為5級A、B、C、D、E每

27、個層級內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度高層級梯度少，低層級梯度多59層級的計算 級差= （最高-最低）/（級數(shù)-1）層級崗位價值最高分崗位價值最低分梯級數(shù)平均梯級差分A450330624B310218618C215157612D1409968E79506560員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同6162員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗63三人小組法員工本人員工的直接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平64一、影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個人因素企業(yè)負擔(dān)能力企業(yè)

28、經(jīng)營狀況企業(yè)遠景工作年限工作技能薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀勞動價格水平工作量資歷水平工作表現(xiàn)崗位及職務(wù)差別勞動力市場供求法律法規(guī)社會經(jīng)濟環(huán)境現(xiàn)行工資率地區(qū)及行業(yè)差導(dǎo)地區(qū)生活指數(shù)65薪資水平對企業(yè)管理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負擔(dān)高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低無工作效率高中低利潤積累高低低結(jié)論高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機66薪資調(diào)查調(diào)查時注意的事項同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了

29、解別人公司政策對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應(yīng)要求不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細的描述與界定67員工薪酬的定位層級最低的分數(shù)為1系數(shù)高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)計算出各級別的系數(shù)68最低的崗位分數(shù)為標準最低層系數(shù)為1崗位價值系數(shù)等同于薪酬層級系數(shù)69K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣K值為層級基本單元值如何確定K值？根據(jù)市場薪資水平外部薪酬競爭性內(nèi)部薪酬的激勵性70K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理在B1B5區(qū)間，價值系數(shù)為4.63.6根據(jù)市場調(diào)查，生產(chǎn)部經(jīng)理的年薪水平50000-80000之間K2就可以確定按最高水平計算 K1=80000/4.

30、6=17391接最低水平計算 K2=50000/3.6=13888可何選擇：1、薪酬政策領(lǐng)先市場 選高K2、薪酬政策跟隨市場 選低K27172薪酬總額預(yù)算和控制簡單預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績法73簡單預(yù)算法簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進行簡單預(yù)算的一種方法總額值=上年度實際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資74累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實際增長率一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一些75經(jīng)營業(yè)績法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=

31、本年度預(yù)算銷售總額上年度實際銷售總額*上年度薪酬總額7677員工薪酬總額預(yù)算固定工資357萬績效工資238萬加班費90萬福利保險60萬總經(jīng)理津貼15萬學(xué)歷津貼5萬技術(shù)職稱津貼約3萬節(jié)假日費約5萬年資約20萬月固定工資27.5萬，雙薪27.5萬元月度獎金11萬年底獎金107萬月度加班費7.5萬月福利保險5萬總經(jīng)理津貼1.25萬元津貼年資2.75萬元月支出共計約55萬，年底支出約133萬793萬，銷售額預(yù)計1.5億，計提比例5.3%78薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬四方圖績效薪酬保險福利加班薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性低差異性79薪酬定義基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差距在5-10倍績

32、效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時間為衡量標準保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等80三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵低保健高激勵調(diào)和型81薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則五個基本原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個人公平結(jié)果公平薪酬價值取向薪酬水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多無業(yè)績激勵團隊責(zé)任激勵個人能力激勵勞動力價值平衡利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)制度法律制度82薪酬設(shè)計基本原則B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1財務(wù)投資技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場銷售行政管理高級管理中層管理操作人員基層管理技術(shù)人員輔助人員高激勵低保健低激勵高保健83薪酬結(jié)構(gòu)矩陣管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)工程系統(tǒng)財務(wù)