4-組織(合)ppt課件

1、組織Organization)中山大學公共衛(wèi)生學院陳少賢 教授一、概述一組織任務的范圍 組織任務是管理的根本職能之一。在方案任務職能確定了組織的詳細目的，并對實現(xiàn)目的的途徑作了大致的安排之后，為了使人們可以有效地任務，還必需設計和維持一種組織構造，它包括組織機構、職務系統(tǒng)和相互關系。此外，還要根據(jù)組織內(nèi)外諸要素的變化，不斷對組織構造作出調(diào)整和變革，以確保組織目的的實現(xiàn)。二組織的定義1-普通意義的組織美國管理學家切斯特巴納德：由于生理的、心思的、物質(zhì)的、社會的限制，人們?yōu)榱说竭_個人和共同的目的，就必需協(xié)作，于是構成群體即組織。 它泛指各種各樣的社會組織或事業(yè)單位。 2-管理學意義的組織組織是指按

2、照一定目的和程序而組成的一種權責角色構造the structure of roles)，其中有四個重要概念：1職權Authority)-指經(jīng)一定正式程序所賦予某項職位的一種權益。2職責Responsibility)-指某項職位應該完成某項義務的責任。2-管理學意義的組織3擔任Accountability)-反映上下級之間的一種關系。下級有向上級報告本人任務績效的義務和責任；上級有對下級的任務進展必要指點的責任。4組織系統(tǒng)圖Organizational chart)-反映組織內(nèi)各機構、崗位上下左右相互關系的一種圖表。三組織任務的特點組織任務是一個過程。組織任務是動態(tài)的。組織任務應注重非正式組織。

3、 * 非正式組織是指在組織成員之間感情相投的根底上，由于現(xiàn)實觀念、喜好、興趣、習慣、志向等一致而自發(fā)構成的結伙關系。二、組織構造設計職能型分部型簡單型矩陣型網(wǎng)絡型義務小組委員會1直線組織直線組織又稱單線型組織，其特點是組織的指點人員對其所管轄的范圍及其下屬擁有完全的直接職權，不設職能機構，一切指揮與管理職能根本上都由其本人執(zhí)行，或僅少數(shù)職能人員協(xié)助其任務。優(yōu)點是構造簡單，職責與權益明確，作出決議迅速，任務效率較高。缺陷是要求指點人員知曉多方面的知識和較強的任務才干，特別是對規(guī)模較大、業(yè)務比較復雜的組織，這往往是不易做到的。適用于組織規(guī)模較小，管理層次較簡單的小型組織。8院長各診療科室直線組織構

4、造圖2直線職能組織直線職能組織是按照組織和管理職能來劃分部門和設置機構。這種組織實行的是高度集權，以保證組織內(nèi)有一個一致的指揮與管理，同時有一套職能部門和人員，作為直線指揮人員的顧問助手，因此可以對本組織內(nèi)的活動實行有效管理；缺陷是下一級部門的自動性與積極性發(fā)揚遭到一定限制，部門之間互通情況少，對新情況難以及時作出反響。比較適用于中型組織，我國的二級醫(yī)院絕大多數(shù)采用這種組織構造。 9院長各診療科室各職能科室直線智能組織構造圖3矩陣組織10院長職能科室A科研組織B科研組織C科研組織業(yè)務科室業(yè)務科室業(yè)務科室AAABBBCCC距陣組織圖范例1-ABB公司ABB是國際上大型的設備制造商，世界各地員工有

5、21萬,年銷售額290億美圓。領先領域：高速火車、機器人和環(huán)境控制等方面。懂事長珀西巴內(nèi)韋克發(fā)明性地推行了雙重指揮鏈，使一切員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務群經(jīng)理的雙重指點。ABB有100個國家的經(jīng)理，公司還配備65名全球經(jīng)理，將他們組織到8個集團中：運輸、自動化與工程、環(huán)境安裝、金融效力、電子設備、以及三個電力事業(yè)集團發(fā)電、輸電和配電。總部由6000人減少為150人。三、職務設計Job design)假設他透過顯微鏡察看一個組織，他會發(fā)現(xiàn)它是由成千上萬個義務構成的。這些義務可以組合為職務。組織中人們所承當?shù)穆殑詹⒉皇请S機確定的。管理者該當對職務進展有認識的設計安排，以反映組織技術的要求以及任

6、務人員的技巧、才干和偏好。只需這樣，才干充分發(fā)揚其消費的潛力。(一) 職務專業(yè)化職務專業(yè)化繼續(xù)指點著許多職務的設計。如消費工人依然在裝配線上從事簡單、反復的任務；辦公室人員坐在計算機終端前執(zhí)行規(guī)范化的義務；護士、會計和其他人員也發(fā)現(xiàn)，他們的許多義務都只需求從事狹窄的專業(yè)化活動。二職務輪換Job rotation)防止職務專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力是職務輪換,使工人的活動多樣化,防止產(chǎn)生厭倦。優(yōu)點：拓寬員工的任務領域，給予他們更多任務體驗和對組織活動的更多了解。缺陷：添加本錢，降低消費效率。能夠使那些聰明而富有進取心的員工喜歡在選定的專業(yè)中尋覓更大更詳細的責任積極性遭到影響。三職務擴展Job

7、enlargement)添加一項職務所完成的不同義務數(shù)目，并減少職務循環(huán)反復的頻率。員工的反映：“以前，我只需一份煩人的任務。如今，由于職務擴展，我有三份煩人的任務。職務擴展試圖防止過度專業(yè)化，但沒有給員工的活動提供多少挑戰(zhàn)性和意義。四職務豐富Job enrichment)是添加職務深度?；ㄆ煦y行做法：把單一、常規(guī)、劃分很細導致任務延誤和高失誤率的職務進展豐富化再設計。義務被組合起來，每個員工被給予完好地對特定產(chǎn)品領域的一小組顧客進展文件處置和顧客效力的責任。員工與顧客接觸，從頭到尾擔任一項完好的買賣。一旦出問題，擔任采取措施處理。結果闡明：改善任務質(zhì)量，員工的積極性和滿足感得到提高?；ㄆ阢y行

8、的例子并不能證明職務豐富化具有各方面的優(yōu)點。它只普通闡明它有助于減少礦工，降低離任流動本錢。但對消費率這一關鍵問題，并沒有具備有壓服力的證據(jù)。四職務豐富五任務團隊Work team )任務團隊代表了一種日益盛行的職務設計方案。任務團隊包括：綜合性的和自我管理式的。綜合性任務團隊Integrated work teams)一系列義務被分派給一個小組由小組主管和假設干成員組成。小組然后再決議每個成員的詳細義務，并在義務需求時在成員之間輪換任務。常運用于樓房建造和維修等活動。自我管理任務團隊Self-managed work teams)自我管理任務團隊假設干成員組成，主管職位可有可無具有更強的縱向

9、一體化特征和更大的自主權。汽車工業(yè)典型例子：克萊斯勒公司(Chrysler)采用自我管理任務團隊開發(fā)出新型高檔“蝰蛇(Viper)賽車和“LH中型轎車系列。通用汽車公司建造“土星(Saturn)牌轎車。六職務特征模型Job characteristics model,JCM)上述各種方法并沒有提出一種實際框架，供分析職務或指點管理者設計職務運用。但職務特征模型提供了這種框架。它確定5種主要的職務特征見下頁職務特征模型特點1-技藝多樣性(Skill variety)：指一項職務要求員工運用各種技術和才干從事多種不同的活動的程度。2-義務同一性(Task identity)：指一項職務要求完成一項

10、完好的和具有同一性義務的程度。3-義務重要性(Task significance)： 指一項職務對其他人的任務和生活具有本質(zhì)性影響的程度。4-自主性Autonomy):指一項職務給予任職者在安排任務進度和決議從事任務所運用的方法方面提供的本質(zhì)性自在、獨立和自主的程度。5-反響(Freedback)：指個人為從事職務所要求的任務活動所需獲得的有關績效信息的直接程度和明晰程度。職務特征模型的解釋技藝多樣性、義務同一性和義務重要性共同發(fā)明出有意義的任務。一項職務假設具有這三個特性，任職者會以為他的職務是重要、有價值和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對任務結果的個人責任感。假設職務能提供反

11、響，員工就會知道他所進展的任務的效果如何。職務特征模型的解釋從鼓勵的角度出發(fā)，假設一個人知道對結果的了解他個人責任感的體驗在其關注有意義的體驗的義務上完成得很好，那么，他會獲得一種內(nèi)在的鼓勵。職務愈是具備這3個條件，員工的動機、績效、和稱心度就會愈強。七任務時間選擇1-緊縮任務周Compressed work week): 4天40小時4-40方案。贊成者以為：可降低缺勤率、提高消費率和任務稱心度。不贊成者以為：消費率在長任務日臨近終了時會降低，對顧客與客戶的效力會下降，延伸交貨期遭反對，設備利用率下降。2-彈性任務時間制Flexible work time)彈性時間-6：00-9：00共同時

12、間-9：00-12：00午餐：12：00-13：00共同時間：13：00-15：00彈性時間：15：00-18：00彈性任務時間的利弊利-減少缺勤率、提高士氣、增進工人的消費率等。弊-不利于管理者對共同任務時間以外的下屬進展指點；導致輪班混亂；由于有特殊技藝的人不在場導致問題更難處理；給方案和控制增添費事和本錢。3-職務分擔Job sharing)指兩個或更多的員工分擔原來1周40小時的任務。職務分擔是比彈性任務制更新的提法。益處：吸引更多人才；招聘到不能提供全日制效力的熟練人員；促進消費率的提高由于職務分擔者通常比正常的全日制員工具有更好的出勤率。4-應急工Contingent worker

13、s)指臨工和零工。應急工的配備是面臨動態(tài)環(huán)境的組織的需求。德爾塔航空公司(Delta Air Lines)8%。蘋果計算機公司(Apple Computer)17%。全美國超越25%，且每年添加20%。5-電子通訊Telecommuting)指利用電子計算機技術在家里任務。美國超越550萬人利用電子通訊開展活動，如經(jīng)過線接納訂單，填寫報表及其它表格，信息處置和分析等。自動為員工提供電信手段的大公司有： 萊維斯特勞斯公司、太平洋貝兒公司、美國電報公司、國際商用機器公司、強生公司、美國捷運公司和J C彭尼公司等。利用電子通訊在家任務的利弊益處：減少在繁華市區(qū)交通的時間和心思壓力；提高了處置家庭問題

14、如接送小孩等的靈敏性。問題：失去正常辦公所提供的社交時機；在提薪和提升上能夠會遭到更少思索；因少見面而不被注重？四、21世紀的組織傳統(tǒng)的、垂直一體化的組織-經(jīng)常以結合大企業(yè)的方式運作-正變得難以管理而不能生存。而取而代之的將是一種更加精益求精的企業(yè)，這種企業(yè)依托一種復雜的、能與其內(nèi)部資源相互補充的外部關系網(wǎng)絡。隨著信息技術的革命性開展和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，任何國家任何行業(yè)的企事業(yè)組織都無法防止日趨猛烈的市場競爭，必需在知識創(chuàng)新的根底上再造新的競爭優(yōu)勢。21世紀的企業(yè)必需注重構造的自順應調(diào)整；必需設計靈敏而健全的組織系統(tǒng)和信息戰(zhàn)略，不僅可以鼓勵發(fā)明性任務而有效跟蹤技術提高，而且可以約束投機

15、性行為而有效抗御商業(yè)風險，在先進的通訊網(wǎng)絡支持下制定出最優(yōu)化的任務流程，最終成為集新知識發(fā)現(xiàn)、新技術開發(fā)、新文化策源、新社會培育等功能于一體的市場競爭優(yōu)勝者。21世紀組織任務大趨勢一設計具有中心競爭力的組織二構建一流的組織流程三學習型組織一設計具有中心競爭力的組織注重變革的力量尋求中心競爭力找到適宜的構造鍛造戰(zhàn)略聯(lián)盟外包面向虛擬世界的網(wǎng)絡化學習評價知識堅持高昂的士氣1-注重變革的力量1企業(yè)正在預備迎接更多變革，這種變革是迅速的和富有挑戰(zhàn)性的。2公司正預備應對更多的競爭，以及更多變化方式的競爭壓力從國際競爭到知識豐富的、以因特網(wǎng)為根底的競爭對手。3變革將由公司內(nèi)部和外部的多重要素推進。 4將運用

16、一系列范圍廣泛的組織模型和管理方法來應對變革。驅(qū)動商業(yè)戰(zhàn)略的4種力量客戶對更高質(zhì)量和效力的需求；吸引和留住最好人才的才干；國際競爭；新的和不斷變化的技術。變革的力量來自-1不容逃避的全球化。 2緊縮本錢。3消費協(xié)作關系。4互為補充的技術外包。5分散風險葛蘭素-威康。6更薄的利潤。7管理的壓力削減本錢。8學習或者消亡一個組織要想生存，其學習的速度必需超越，或最起碼要等于環(huán)境變化的進度。9品牌的力量如麥當勞。10股東價值-會計規(guī)那么應是股東收益最大化。2-尋覓中心競爭力2021年競爭優(yōu)勢的推進力量：與供應商及客戶關系。人才/人力資源。高消費率。有彈性的組織構造。低消費本錢。中心競爭力技術新產(chǎn)品/效

17、力堅持優(yōu)勢的建議更注重中心組織的價值。亞太地域的公司希望在2021年仍堅持低本錢優(yōu)勢，而美洲公司那么希望維持其技術優(yōu)勢。85%的公司年營業(yè)額50億美圓或以上的公司把“彈性組織構造作為2021年的一個主要競爭優(yōu)勢。更加注重組織的形狀與構造而這種根本性的構造重組即使在10年前還是不可想象的。金融分析家要尋覓的不僅是業(yè)績好的而且是“戰(zhàn)略透明度高的公司。中心競爭力的規(guī)范總部位于英國的Ashridge 戰(zhàn)略管理中心的馬庫斯亞歷山大Marcus Alexander與大衛(wèi)楊David Young以為：中心競爭力是一種技藝、活動力或力量，其衡量的規(guī)范有8條。中心競爭力的規(guī)范1激發(fā)內(nèi)部或外部發(fā)明力。2總值的大比

18、例添加。3具有重要競爭優(yōu)勢。4憂患認識。5在如今或未來，競爭優(yōu)勢能被公司充分利用。6不論中心業(yè)務能否易被模擬，都是公司特別擅長的。7為開展競爭優(yōu)勢而采取的重點。8其他方面。范例2-太陽微系統(tǒng)公司的中心競爭力主導原那么：“我們不做他人做得更好的事公司副總裁斯科特凱利說：“我們對中心競爭力一直是沉思熟慮的。我們希望擁有與控制本人的技術、本人的操作系統(tǒng)和微處置器。10多年的信條-“網(wǎng)絡就是計算機。堅持智能終端市場的領先位置，萬維網(wǎng)的一切效力器34%是太陽維系統(tǒng)公司的。二構造杰出的流程在21世紀，繼續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產(chǎn)品技術。 -麻省理工學院斯隆管理學院萊斯特瑟羅1-流程的概

19、念指“為到達料想的目的或產(chǎn)品的一系列有序和完善的步驟或操作。 -韋氏大詞典“流程思想旨在有條理地闡明如何進展任務。更好地任務意味著做適當?shù)氖虑?，采用適當?shù)募夹g，準確地定位市場。流程改良會協(xié)助他完成一切這一切。 -美國強生公司全球質(zhì)量管理部副總經(jīng)理比爾奎寧2-流程優(yōu)化流程優(yōu)化是一項戰(zhàn)略，經(jīng)過不斷開展完善優(yōu)秀的業(yè)務流程堅持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。努力于發(fā)明一流流程的企業(yè)比其他企業(yè)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于杰出的流程。3-流程優(yōu)化的范例1強生公司1991年在全公司采用了流程運營理念。被稱為“質(zhì)量簽名的活動，由7個中心流程組成，既有激進的也有漸進的變革方法以堅持

20、其領先位置。自從開展這一活動以來，該公司每股凈收益與年收入不斷穩(wěn)定上升。3-流程優(yōu)化的范例2比利時的通訊公司1992年起努力于流程改動，將新裝的等待時間從1年多縮短至幾天。第二年宣布：“我們將向客戶書面承諾新保證在5天內(nèi)安裝，維修在24小時內(nèi)呼應。3-流程優(yōu)化的范例31989-1993年之間，美國保險業(yè)巨子CIGNA進展了多達20項的流程改革，結果是：運營費用降低了42%，運營周期縮短了一半，顧客稱心度上升了50%，質(zhì)量規(guī)范提高了75%，在流程改革中每“栽種1美圓，在降低本錢和提高收入上會收獲2-3美圓。4-麻省理工學院的見解1麻省理工學院研討結果以為，有關企業(yè)運營的一些根本觀念由于企業(yè)運營環(huán)

21、境的改動而面臨挑戰(zhàn)。普及全球的公司都在努力尋求有助于處理這些關鍵問題的方法，從而使企業(yè)從無序走向有序。對于大多數(shù)企業(yè)來說，答案就在于了解、重新設計以及管理企業(yè)的中心流程。4-麻省理工學院的見解2麻省理工學院提出面向21世紀企業(yè)管理的挑戰(zhàn)：學會如何順應。學會在難以預料的不斷變化中準確定位。學會開發(fā)不熟習但是必要的技藝。學會管理。在新技術的沖擊下學會調(diào)整。學會創(chuàng)新。學會判別勝利。三學習型組織：為運營勝利而管理知識未來企業(yè)與現(xiàn)今企業(yè)之間最明顯的區(qū)別，將不在于他們制造的產(chǎn)品或運用的機器而是誰在任務，他們 為什么任務，以及任務對于他們意味著什么。 -列維斯特勞斯公司總裁和首席執(zhí)行官羅伯特D 哈斯1-學習

22、型組織的概念一個學習型組織的中心是思想的轉(zhuǎn)變從把我們本人當作與世隔絕，到與世界相連；從把問題看作是“外在的什么人或什么事引起的，到看出我們本人的行為如何產(chǎn)生了我們所閱歷的問題。一個學習型的組織，是一個人們可以不斷發(fā)現(xiàn)他們?nèi)绾伟l(fā)明現(xiàn)實以及如何能改動它的地方。 -MIT彼德M圣吉2學習型組織的5項關鍵修煉自我超越改善心智方式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思索自我超越(Personal Mastery)分清什么是一個人在生活和任務中最想要的，然后自覺運用達成那些目的最重要的原那么和方法。經(jīng)過教育、正規(guī)學習活動和任務閱歷使本人在專業(yè)、技藝和任務上到達一個更高層次的熟練程度精益求精。改善心智方式(Improv

23、ing Mental Models)根本世界觀，受組織構造、閱歷、文化和信仰體系的影響。來自于過去的閱歷、判別和覺得，影響著一個人聽什么、說什么及如何對他人作出反響。 斧頭的故事建立共同的愿景(Building Shared Vision)群體共同發(fā)明并實現(xiàn)前景的共同力量比任何單獨個人都更加有力和有意義。人們早期發(fā)明對用戶友好的計算機的夢想成了今日PC機眾多奠基技術中的重要組成部分。團隊學習(Team Learning)人們協(xié)作愉快，會比他們靠本人學習到更多的東西，獲得更大的成果有效的團隊學習包括無偏見地傾聽他人的意見，從建立性的意見中發(fā)掘新思想，對于并不知道每一個問題的答案感到自在。系統(tǒng)思索

24、(System Thinking一個醫(yī)院就是一個復雜的系統(tǒng)，有許多子系統(tǒng)。在醫(yī)院中運用系統(tǒng)思想意味著不是將功能比如醫(yī)療、保健、財務、后勤等看作相互脫離的義務組，而應看作一個更大系統(tǒng)的部分。組成部分之間的關系可影響整體的運轉(zhuǎn)。五 組織文化組織有沒有文化？什么是最好的組織文化？如何構建組織文化？組織團隊建立(斜坡根底管理止動力組織文化動力圖1 組織的團隊與文化建立表示圖一組織文化的定義1、組織文化的定義組織文化-是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特征，區(qū)別于其他組織。組織文化關注的是員工怎樣對待組織文化的特點，而不是他們能否喜歡組織文化。組織文化不同于任務稱心度組織文化丈量員工如何對待本人

25、的組織，它鼓勵團隊任務嗎？它獎勵創(chuàng)新嗎？它壓制員工的創(chuàng)新嗎？任務稱心度丈量員工對任務環(huán)境的情感反響，它關注的是員工如何感受組織的期望、報酬體系等。組織文化對員工行為的影響很大，而民族文化的影響更大。在思索員工行為的影響要素時，更應該思索到民族文化。組織文化的根本特征創(chuàng)新與冒險組織在多大的程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。留意細節(jié)組織在多大程度上期望員工做事縝密、擅長分析、留意細節(jié)。結果定向組織管理者在多大程度上集中留意力于結果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結果的手段。人際導向管理決策在多大程度上思索到?jīng)Q策結果對組織成員的影響。團隊定向組織在多大程度上以團隊而不是個人任務來組織活動。進取心員工的進取心和競爭性如何。

26、穩(wěn)定性組織活動注重維持現(xiàn)狀而不是注重生長的程度。2、組織文化的類型學院型提供大量的專門培訓，然后指點員工在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化的任務。如IBM、可口可樂、P&G、通用汽車公司。俱樂部型注重順應、忠實感和承諾。資歷、年齡和閱歷至關重要。把管理人員培育成通才。如結合包裹公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊。棒球隊型冒險家和革新家的天堂。根據(jù)員工產(chǎn)出付酬，員工拼命任務。堡壘型著眼于公司的生存，盡力保管本人尚未被銷蝕的財富。這類公司任務平安保證缺乏，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，是令人興奮的場所。二文化的作用它起著分界限的作用區(qū)別不同組織。表達組織成員對組織的一種認同感。使組織成員不僅注重自我利益，更思索組織利益。有助于加強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性-文化是一種黏合劑，它經(jīng)過為組織成員提供言行舉止的規(guī)范，而把