組織績效診斷ppt課件

1、 組織績效診斷楊生斌西北工業(yè)大學管理學院2021年7月艾克米國際股份主要業(yè)務提供汽車座椅套seat covers的營銷markets、設計designs、消費produces、銷售sells和配送distributes一條龍效力消費線上一切顏色、款式、尺寸、款式的汽車座椅套，大約有130個種類，以滿足消費者的訂單要求配送部Distribution Division分3個部門：訂單處置部order handling、貨運部shipping、庫管部inventory control由于消費線過于復雜，配送部配置了庫存數(shù)據(jù)處置系統(tǒng)3個半月前，配送部配備了新的庫

2、存控制終端。以后貨運業(yè)務接連出現(xiàn)問題組織績效紀錄很多普通的業(yè)務目的，都引起了管理層的關注圖示的退貨率returned goods rates、庫存過失率inventory error rates、發(fā)貨工加班shipper overtime的情況這些目的顯示，該公司的配送業(yè)務存在嚴重的績效問題分析一下這些目的，看看本人會作出怎樣的思索和判別績效診斷主要內容PERFORMANCE DIAGNOSIS績效診斷的概念績效診斷流程績效改良方案的擬定任務流程的記錄和改良數(shù)據(jù)搜集方法西北工業(yè)大學管理學院績效診斷的概念績效診斷定義問題problem-defining或定義時機opportunity -defi

3、ning的方法將定義不妥當?shù)膇ll-defined問題和時機轉化為定義恰當?shù)膚ell-defined績效改良方案經(jīng)過這種過程，準確定義組織、流程、團隊和/或個人層面的現(xiàn)實績效和期望績效，并構成對癥的績效改良措施績效診斷流程確定績效診斷的初始目的績效問題的初始征候績效問題的征兆initial indicators of the performance issue最先關注績效問題征候的，大多是組織的擔任人績效問題的征兆，往往是由于某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化比如：消費量的下降、研發(fā)部的抵觸心情、總裁對員工案頭任務量的不滿、團隊任務不能滿足組織的要求，或者技術更新太快，員工難以順應等績效

4、問題的類型績效問題的類型type of performance issue可以按時序劃分為三種類型當前的績效問題present performance problems對當前績效的改良問題improvements to the present performance未來的績效需求問題future performance requirementsBjorkquist & Murphy，1987; Swanson,1982將績效問題歸納為上述三種類型的某一種，有助于分解多維的績效問題績效問題類型當前的績效問題主要圍繞績效產(chǎn)出構成的，這個績效產(chǎn)出是期望和方案的目的，是沒有實現(xiàn)的目的無法實現(xiàn)的目的和顯

5、著的低績效，呵斥了組織目前的姿態(tài)、任務流程的無效以及員工心情的沮喪這種情況，是借助改良挖潛的絕佳時機Gilbert，1996“當前績效問題的原始數(shù)據(jù)，來自于公司日常運營的績效記錄Swanson,1989“對當前績效的改良及“未來的績效需求這兩類績效問題，沒有“當前的績效問題那樣緊迫“對當前績效的改良和“未來績效需求的原始數(shù)據(jù)，來自于市場動態(tài)、組織實際以及對員工和顧客的調查績效需求不斷改良，在現(xiàn)有根底上的改良，就是對當前績效改良的需求，主要是以如今為根底的增量改良為了滿足未來的市場需求，需求根據(jù)新的技術根底，重新設計組織的主要流程未來的績效需求，零級，改革績效目的的層次TARGETED LEVE

6、LS OF PERFORMANCE組織績效organizational強調組織與市場，以及組織各要素功能間的關系 (Rummler & Brache, 1995)流程績效process超越組織構造圖的職能邊境來發(fā)現(xiàn)任務流程，即整個任務是如何完成的須確認這個流程能否按照滿足顧客的需求來設計的流程運轉能否有效流程目的及其衡量能否由顧客和組織的需求所驅動Rummler & Brache, 1995團隊績效team任務職能上相互依賴，并擁有共同目的的一群員工 (Mclean, 2005)這些員工圍繞該組織的流程或職能組織起來，團隊成員具有某些可變換的interchangeable和重疊的overlap

7、ping責任個人績效individual由承當各種不同任務的個人所操作和管理的一個過程Rummler & Brache, 1995艾克米案例該公司“明確績效診斷目的中有關“績效問題、“績效問題類型及“績效目的層次的記錄資料：績效問題：貨運部汽車座套退貨率高，加班加點嚴重績效問題類型：“當前的績效問題，這一問題對公司及其員工產(chǎn)生了嚴重的潛在財務影響績效目的層次：尚難以確定適當?shù)目冃哟谓M織、流程、團隊、和/或個人，這一點需求留意評價績效變量PERFORMANCE VARIABLES為了對績效變量作出評價，需求對貫穿四個績效層面的五個績效變量做一番調查績效變量績效變量一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的

8、要素績效問題，是由績效變量引起的Swanson，1999使命/目的系統(tǒng)設計產(chǎn)能鼓勵專業(yè)技藝掃描績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)經(jīng)過掃描，以了解組織現(xiàn)行運營情況搜集有關績效層次、績效需求以及績效衡量的現(xiàn)有知識，并探尋這些數(shù)據(jù)與五個績效變量之間的關系貫穿四個績效層次的五個績效變量，為績效診斷提供了一個非常有效的模板template例如，某一任務流程，能夠設定了一個與該組織的使命/目的相沖突的目的，或者這個流程目的與該流程員工的個人目的相抵觸某一層次的效率目的，往往與另一層次的質量目的發(fā)生矛盾績效診斷矩陣中所發(fā)現(xiàn)的績效問題，有助于把重疊或不相關的績效挑揀出來思想矩陣thinking matrix：績效分析的輔助工

9、具組織運轉績效診斷的輔助工具團隊任務診斷的通用工具數(shù)據(jù)搜集記錄整理的工具矩陣空白處報告績效分析中的重要發(fā)現(xiàn)翻開績效黑箱一個流程的產(chǎn)能，能夠比任務于該流程的個體所具備的產(chǎn)能更低個體的使命/目的與其任務流程的目的，能夠不吻合流程目的能夠與整個組織的目的沒有太大的關聯(lián)績效的“非關聯(lián)disconnects景象非常普遍績效變量和績效層次的非關聯(lián)性=績效改良的行動根底識別不同績效層次和績效變量的初始關聯(lián)性，僅僅運用現(xiàn)成的信息是不夠的對績效變量展開調查，搜集更多的資料，以獲得完好的或確切的績效變量數(shù)據(jù)借助績效診斷矩陣，描畫績效改良變量的差距和缺陷艾克米案例使命/目的mission/goal公司和個人都很關懷

10、生存和開展問題。當這些目的需求協(xié)調時，個人的“生存目的似乎占據(jù)了上風，并對公司產(chǎn)生了負面影響用全面質量管理方案來處理這些績效問題，已獲得了公司總裁的認可系統(tǒng)設計systems design貨運部的人手不夠，兩個主管目前在職的只需一個，另一個因重病離崗曾經(jīng)五個月了，能夠不會回來任務了由于任務沒規(guī)律并經(jīng)常加班，貨運部的任務角色和職責曾經(jīng)被重新界定、減弱或相互分別產(chǎn) 能capacity員工潛能利用缺乏大多數(shù)發(fā)貨工具備了解貨運系統(tǒng)和完成貨運單據(jù)的任務才干動 機motivation部門之間的敵對關系，使他們不愿成認本人的缺陷和局限員工雖然想把任務做好，但又要提防成了他人的替罪羊專業(yè)技藝expertise

11、只需住院的那位主管具備完成訂單的才干發(fā)貨工對于本公司或本部門的全貌缺乏了解座套交換任務經(jīng)常不合規(guī)定，而且很復雜，需求有條不紊的問題處理技巧細化績效考評PERFORMANCE MEASURES為了明確績效衡量，需求確定組織、流程、團隊及個人四個層次相應的績效產(chǎn)出單位output units of performance需求有一個明確的目的諸如關于市場份額的五年方案、或每周需處置的貸款量，或者更細化的衡量，如一個班次8小時內現(xiàn)金的過失率或每兩分鐘消費周期絕緣體的產(chǎn)量沒有明確的目的，就無法確定適當?shù)目冃Ц牧颊箘訒r間兩個事件之間的間隔或某些活動繼續(xù)的過程任務場所績效，通常用時間衡量。減少時間會提高財務

12、成果Swanson,2001數(shù)量員工、團隊或流程的產(chǎn)品、效力或其他產(chǎn)出的“量或“數(shù)目數(shù)量單位較易界定和監(jiān)控。如獲準的專利數(shù)、效力的客戶數(shù)、圣代冰淇淋的銷售量、銷售收入等績效的四個層次都應被量化，但只需員工或任務小組產(chǎn)出的“數(shù)量可以經(jīng)過簡單計算獲得，通常也可以察看到Swanson, 2001質量產(chǎn)品或效力滿足規(guī)范的程度涉及設計、采購、制造、營銷、銷售、效力、顧客培訓和最終的評價Tribus，1985質量特征可以經(jīng)過衡量和評價其價值來獲得本錢破費的支出，并經(jīng)過該組織的會計程序來確定Swanson, 2001能夠包括固定本錢、可變本錢、直接本錢和間接本錢艾克米案例艾克米公司，調查得出了與現(xiàn)有績效和期

13、望績效產(chǎn)出目的相應的績效單位未來六個月，貨運部的績效目的是貨運部加班減少10%，以小時數(shù)衡量時間目的減少存貨清單過失率3%，以所處置的訂單過失來衡量質量目的確定績效需求PERFORMANCE NEEDS診斷組織績效需求的步驟績效層次level組織、流程、團隊、和/或個人績效類型taxonomy了解、操作、排障；改良、創(chuàng)新組織努力于維續(xù)和變革，但兩個績效系統(tǒng)的沖突使組織墮入周期性的混亂之中組織只是在較低的績效層次上提供支持和資源，卻期望在較高的層次上獲得績效報答比如，某組織能夠只是提供應員工“了解一個系統(tǒng)的信息，卻期望員工可以“操作甚至“排障這種錯誤判別，經(jīng)常是由于沒有認識到績效干涉措施與其追求

14、的期望績效之間的不一致“變革系統(tǒng)，能夠由于員工缺乏“維持現(xiàn)有系統(tǒng)的技藝而碰壁“維持現(xiàn)有系統(tǒng)，是一個必需首先處理的“當前績效問題“維持現(xiàn)有系統(tǒng)是“變革現(xiàn)有系統(tǒng)的先決條件，如何“維持能夠是“變革的關鍵一步，沒有“維持也就談不上“變革艾克米公司案例艾克米公司細化的績效需求過去四個月，本錢目的困擾著公司，包括退貨率添加了7%從5%上升到12%，庫存過失率添加了3%從3%到6%，發(fā)貨工加班添加了10%從5%到15%貨運部三個層次的績效組織、流程和個人都需求引起留意組織層面的績效需求：需求加強對貨運系統(tǒng)的了解、改良跨職能的任務流程以及對員工的管理方法流程層面的績效需求：需求根據(jù)了解、操作和排障的要求，恢復

15、貨運部初始的任務系統(tǒng)個人層面的績效需求：需求針對貨運部員工，開發(fā)出對貨運過程的了解、操作、排障專門知識和技藝擬訂績效改良方案績效改良方案中的詳細干涉措施，應該針對績效需求和目的，同時針對5大績效變量根據(jù)組織績效層次組織，過程、團隊/或個人和績效類別了解、操作、排障、改良和發(fā)明作一些變換，就可使績效改良方案變得更加明確績效改良方案的要素一份績效改良方案，至少包括以下四個要素績效差距performance gap設定可衡量的績效規(guī)范，明晰當前績效與干涉后績效之間的差距，并作為組織使命的中心，實現(xiàn)當前績效、組織的績效目的與績效改良措施之間的協(xié)調和一致績效診斷performance diagnosis

16、績效5變量與4層次關鍵問題矩陣各績效變量之間不是完全獨立的措施建議recommended interventions任務場所的績效具有多維性，因此績效改良也具有多個維度五個績效變量都屬于績效改良措施的可選之列收益預測forecasted benefits收益=績效價值-本錢Swanson，2001艾克米公司績效變量案例貨運處使命/目的公司和個人無疑都關懷生存和開展問題。但似乎并不了解流程的每個細小的決議都能夠對公司的良性運作和員工利益產(chǎn)生負面影響系統(tǒng)設計多年來，貨運主管習慣于自作主張更改本人及發(fā)貨工的任務義務近幾個月來，貨運部人手嚴重缺乏，兩個主管只需一個在崗產(chǎn)能員工的潛能沒有得到充分利用大多

17、數(shù)發(fā)貨工都具有了解貨運系統(tǒng)和完成貨運單證的潛能鼓勵負鼓勵部門之間的敵對關系，使他們不愿成認本人的缺陷與局限員工雖然想把任務做好，但要提防成了替罪羊貨運部內部并不存在這種敵對關系專業(yè)技藝只需住院的那位主管具有完成訂單的專業(yè)才干貨運部諸多問題中只需一個績效要素，即專業(yè)技藝，可借培訓全面處理選擇績效改良措施的規(guī)范Swanson，2001干涉措施的適配性Appropriateness干涉措施的可操作性Availability干涉措施的可感知性Perceived干涉措施的效果性Effectiveness干涉措施的經(jīng)濟性Cost干涉措施的收益性Expected benefit沒有這些規(guī)范，貨運部的績效改良

18、措施就會浮于外表，難以產(chǎn)生效果和效率例如，針對發(fā)貨工的互動視頻培訓，可以從多媒體和創(chuàng)新者那里找到大量的支持者但幾乎完全違背了“適配性、“可操作性和“本錢的節(jié)約性由于受訓雇員很少，在任務場所經(jīng)過在崗培訓就可以很好地教會他們完成任務義務而視頻培訓那么不符合上述改良措施所要求的規(guī)范艾克米公司績效改良方案案例他不要由于該方案內容的簡短和未提供原始素材而感到驚奇方案應該簡明扼要、直奔主題作為支持性資料也應該精心預備，以到達條理明晰、詳盡并可以支持方案中的主要觀念方案首頁可以對背景資料、提出該方案的主要人員以及方案構成的過程做一些引見日期：月/日/年送達：配送部總監(jiān)來自：績效改良經(jīng)理、貨運部經(jīng)理主題：貨運

19、部績效改良方案績效要求: 公司層面 過去4個月，公司出現(xiàn)了大量的混亂景象，本錢目的上升。包括退貨率添加了7%從5%到了12%，庫存過失率添加了3%從3%到6%?？冃Х治鲈?jīng)清楚地明確了各部門、各管理團隊及本公司的詳細績效需求。該方案是針對貨運部的，該部門需求添加工程管理和培訓，以改良整個公司的績效績效目的：貨運部層面 未來6個月，貨運部的目的是1減少貨運部10%的員工加班，以加班的小時數(shù)計算；2減少庫存過失率3%，以所處置的單個訂單的過失計算績效診斷：貨運部1.使命/目的：公司和個人都很關懷生存和開展問題。當這些目的需求平衡時，個人的“生存目的似乎占據(jù)了上風，并對公司產(chǎn)生了負面影響。經(jīng)過全面質

20、量管理方案來處理這些績效問題，近來曾經(jīng)獲得了該公司總裁的認可2.系統(tǒng)設計：貨運部的人手不夠，兩個主管目前在職的只需一個，另一個因重病離崗曾經(jīng)五個月了，能夠不會回來任務了。此外，貨運部的任務沒規(guī)律并經(jīng)常加班，貨運部的任務角色和職責曾經(jīng)被重新界定、減弱或剝離3.產(chǎn) 能：雇員潛能利用缺乏。大多數(shù)發(fā)貨員具備了解貨運系統(tǒng)和完成貨運單證的任務潛能4.激 勵：部門之間敵對關系，使得很難成認本人的缺陷和缺乏。雖然員工想把任務做好但又要提防成了他人的替罪羊。5.專業(yè)技藝：只需住院的那位主管具有完成訂單的才干。發(fā)貨員對于公司或本部門的全貌缺乏了解。座套交換任務經(jīng)常不合規(guī)定，而且很復雜，需求有條不紊的問題處理技巧備

21、選的干涉措施：貨運部管理層面 1交換貨運主管。 2界定發(fā)貨員的任務角色和責任四種類型開發(fā)層面 3培訓兩位貨運主管的溝通、分工和指點技藝 4培訓一切24位貨運部員工對貨運系統(tǒng)的了解 5培訓20名發(fā)貨工完成座墊訂單的才干 6培訓貨運部經(jīng)理和兩位貨運主管的團隊問題處理方法如座墊替代品的選擇問題引薦的績效改良措施/工程工程描畫 引薦實施以上全部的6項措施。補充主管要素1只是要求采取管理行動而不添加本錢。貨運任務界定要素2也是一樣。 一切的培訓都應是構造化培訓。公司要對主管培訓要素3擔任。艾克米公司培訓協(xié)調人應促進該開發(fā)工程并提供貨運交付系統(tǒng)、貨運訂單以及坐墊交換選擇等問題處理的培訓工程。一切發(fā)貨工的培

22、訓都應在任務時間以外進展要素4、要素5、要素6 1交換貨運主管：配送事業(yè)部總監(jiān)和貨運部經(jīng)理在隨后30天內聘用貨運主管 2界定發(fā)貨工的任務角色和責任:貨運部經(jīng)理和貨運主管在隨后14天寫出和確認任務崗位闡明書 3培訓兩位貨運主管的溝通、義務分工和指點技藝：培訓協(xié)調人與 HRD人員商定滿足這些要求的效力。主管培訓在公司內進展。新任主管應在崗位上任務一周后參與公司培訓，之后再前往崗位與現(xiàn)任主管一同任務一周，然后現(xiàn)任主管將參與公司培訓。會發(fā)生游覽及相關費用 4培訓一切24位貨運處員工對貨運系統(tǒng)的了解：培訓協(xié)調人員開發(fā)1到2個小時的培訓工程，由部門經(jīng)理和培訓師來講授 5培訓20名發(fā)貨員完成坐墊訂單的技藝：

23、培訓協(xié)調人員開發(fā)2到4個小時的培訓工程，由主管和培訓師來講授 6培訓貨運部經(jīng)理和兩位貨運主管的團隊問題處理方法如坐墊交換問題：培訓協(xié)調人員開發(fā)一個2個小時的培訓工程，由主管和培訓師講解工程評價確認完成管理層面要素1和要素2；確定受訓者稱心而且從每個培訓工程中學有所得要素3到要素6；而且在12個月后，進展一次加班和庫存過失率檢查財務分析(細目分類) 績效價值工程12個月產(chǎn)生結果 $28,500 -本錢 (工程破費) -7,750 效益工程12個月構成的 $20,750記錄和改良任務流程任務流程的記錄及改良確定擬改良的任務流程記錄現(xiàn)行的任務流程改良任務流程給分析人員的建議流程有方案地指向特定目的的

24、一系列行動actions組織的焦點focal point，了解21世紀組織的根底分析組織績效而不會樹敵的一個抓手鑲嵌于組織之內的做事方式在各類員工的投入下，隨著時間逐漸演化傳送著組織的內在智慧或缺陷，且不歸功或歸罪于個人對績效改良的分析，往往淺薄地把組織的問題歸結于個人方面的緣由記錄和改良documenting and improving任務流程work processes，是績效改良所面臨的主要挑戰(zhàn)任務流程的記錄和改良業(yè)已證明，流程改良的方法論和工具是相當有效的流程改良存在的兩個問題一是流程改良經(jīng)常難以確保相關資源被集中用于中心流程二是流程改良經(jīng)常與流程功能開發(fā)所需求的特定專業(yè)知識和技藝缺乏

25、親密聯(lián)絡一個既無效率和又無效果的任務流程，對其開發(fā)任務專門知識和技藝是沒有什么價值的確保現(xiàn)有任務流程的有效性，是績效改良的關鍵一環(huán)在一個動態(tài)的競爭環(huán)境中，需求新的分析方法以及新的任務場所專門技藝的構建方法綜合流程圖INTEGRATED FLOWCHARTS綜合流程圖用綜合的、直觀的文件格式描畫組織流程的一種系統(tǒng)的、構造化的方法綜合流程圖兩個主要的軸，一個是流程任務的崗位人，另一個是流程任務的步驟這類流程圖，不僅顯示了過程的流動性，也反映了每個流程步驟中每個員工的責任當一個流程有很多步驟時，當步驟跨越了多個部門時，以及當多人分擔一項共同責任時，這種信息是很有用的綜合流程圖，有助于識別出哪些員工崗

26、位或部門在任務流程中完成了最多的步驟經(jīng)過這一方法可以提示出任務的過程流process flow也可以識別出曲折復雜的途徑convoluted paths，比如任務流程中那些往返過多的和不用要的部分安康保險案例的綜合流程圖INTEGRATED FLOWCHARTS FOR THE HEALTH CARE INSURANCE CASE記錄了現(xiàn)有的銷售流程，其中包括9類崗位的79個步驟運用數(shù)據(jù)搜集方法訪談、問卷，察看和組織記錄可以獲得初始任務流程的有關數(shù)據(jù)多種數(shù)據(jù)構成了綜合的銷售流程圖該流程的每個步驟與流程任務人員的綜合提供了當前的流程及其流程中每位員工的任務義務示圖闡明，綜合流程圖的每個步驟與其直接涉及的一切任務角色相對應“步驟31涉及到三種任務角色。其中，新業(yè)務經(jīng)理NBM，是這個步驟的主要擔任人，并從客戶經(jīng)理client manager，CM那里聽取建議步驟31的粗體X對應著NBM角色，表示這一步驟是NBM的職責圖中也顯示了79個步驟各自的時間跨度流程繪制現(xiàn)有流程的方法選擇一組訪談的銷售人員、銷售經(jīng)理以及銷售支持人員訪談對象來自美國的四個區(qū)域繪制綜合流程圖初始草稿走訪各類銷售辦公室，察看銷售人員和銷售支持人員完成任務的過程包括銷售構成綜合流程