組織績效診斷ppt課件

1、 組織績效診斷楊生斌西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院2021年7月艾克米國際股份主要業(yè)務(wù)提供汽車座椅套seat covers的營銷markets、設(shè)計(jì)designs、消費(fèi)produces、銷售sells和配送distributes一條龍效力消費(fèi)線上一切顏色、款式、尺寸、款式的汽車座椅套，大約有130個(gè)種類，以滿足消費(fèi)者的訂單要求配送部Distribution Division分3個(gè)部門：訂單處置部order handling、貨運(yùn)部shipping、庫管部inventory control由于消費(fèi)線過于復(fù)雜，配送部配置了庫存數(shù)據(jù)處置系統(tǒng)3個(gè)半月前，配送部配備了新的庫

2、存控制終端。以后貨運(yùn)業(yè)務(wù)接連出現(xiàn)問題組織績效紀(jì)錄很多普通的業(yè)務(wù)目的，都引起了管理層的關(guān)注圖示的退貨率returned goods rates、庫存過失率inventory error rates、發(fā)貨工加班shipper overtime的情況這些目的顯示，該公司的配送業(yè)務(wù)存在嚴(yán)重的績效問題分析一下這些目的，看看本人會作出怎樣的思索和判別績效診斷主要內(nèi)容PERFORMANCE DIAGNOSIS績效診斷的概念績效診斷流程績效改良方案的擬定任務(wù)流程的記錄和改良數(shù)據(jù)搜集方法西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院績效診斷的概念績效診斷定義問題problem-defining或定義時(shí)機(jī)opportunity -defi

3、ning的方法將定義不妥當(dāng)?shù)膇ll-defined問題和時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)化為定義恰當(dāng)?shù)膚ell-defined績效改良方案經(jīng)過這種過程，準(zhǔn)確定義組織、流程、團(tuán)隊(duì)和/或個(gè)人層面的現(xiàn)實(shí)績效和期望績效，并構(gòu)成對癥的績效改良措施績效診斷流程確定績效診斷的初始目的績效問題的初始征候績效問題的征兆initial indicators of the performance issue最先關(guān)注績效問題征候的，大多是組織的擔(dān)任人績效問題的征兆，往往是由于某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化比如：消費(fèi)量的下降、研發(fā)部的抵觸心情、總裁對員工案頭任務(wù)量的不滿、團(tuán)隊(duì)任務(wù)不能滿足組織的要求，或者技術(shù)更新太快，員工難以順應(yīng)等績效

4、問題的類型績效問題的類型type of performance issue可以按時(shí)序劃分為三種類型當(dāng)前的績效問題present performance problems對當(dāng)前績效的改良問題improvements to the present performance未來的績效需求問題future performance requirementsBjorkquist & Murphy，1987; Swanson,1982將績效問題歸納為上述三種類型的某一種，有助于分解多維的績效問題績效問題類型當(dāng)前的績效問題主要圍繞績效產(chǎn)出構(gòu)成的，這個(gè)績效產(chǎn)出是期望和方案的目的，是沒有實(shí)現(xiàn)的目的無法實(shí)現(xiàn)的目的和顯

5、著的低績效，呵斥了組織目前的姿態(tài)、任務(wù)流程的無效以及員工心情的沮喪這種情況，是借助改良挖潛的絕佳時(shí)機(jī)Gilbert，1996“當(dāng)前績效問題的原始數(shù)據(jù)，來自于公司日常運(yùn)營的績效記錄Swanson,1989“對當(dāng)前績效的改良及“未來的績效需求這兩類績效問題，沒有“當(dāng)前的績效問題那樣緊迫“對當(dāng)前績效的改良和“未來績效需求的原始數(shù)據(jù)，來自于市場動(dòng)態(tài)、組織實(shí)際以及對員工和顧客的調(diào)查績效需求不斷改良，在現(xiàn)有根底上的改良，就是對當(dāng)前績效改良的需求，主要是以如今為根底的增量改良為了滿足未來的市場需求，需求根據(jù)新的技術(shù)根底，重新設(shè)計(jì)組織的主要流程未來的績效需求，零級，改革績效目的的層次TARGETED LEVE

6、LS OF PERFORMANCE組織績效organizational強(qiáng)調(diào)組織與市場，以及組織各要素功能間的關(guān)系 (Rummler & Brache, 1995)流程績效process超越組織構(gòu)造圖的職能邊境來發(fā)現(xiàn)任務(wù)流程，即整個(gè)任務(wù)是如何完成的須確認(rèn)這個(gè)流程能否按照滿足顧客的需求來設(shè)計(jì)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)能否有效流程目的及其衡量能否由顧客和組織的需求所驅(qū)動(dòng)Rummler & Brache, 1995團(tuán)隊(duì)績效team任務(wù)職能上相互依賴，并擁有共同目的的一群員工 (Mclean, 2005)這些員工圍繞該組織的流程或職能組織起來，團(tuán)隊(duì)成員具有某些可變換的interchangeable和重疊的overlap

7、ping責(zé)任個(gè)人績效individual由承當(dāng)各種不同任務(wù)的個(gè)人所操作和管理的一個(gè)過程Rummler & Brache, 1995艾克米案例該公司“明確績效診斷目的中有關(guān)“績效問題、“績效問題類型及“績效目的層次的記錄資料：績效問題：貨運(yùn)部汽車座套退貨率高，加班加點(diǎn)嚴(yán)重績效問題類型：“當(dāng)前的績效問題，這一問題對公司及其員工產(chǎn)生了嚴(yán)重的潛在財(cái)務(wù)影響績效目的層次：尚難以確定適當(dāng)?shù)目冃哟谓M織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個(gè)人，這一點(diǎn)需求留意評價(jià)績效變量PERFORMANCE VARIABLES為了對績效變量作出評價(jià)，需求對貫穿四個(gè)績效層面的五個(gè)績效變量做一番調(diào)查績效變量績效變量一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的

8、要素績效問題，是由績效變量引起的Swanson，1999使命/目的系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)能鼓勵(lì)專業(yè)技藝掃描績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)經(jīng)過掃描，以了解組織現(xiàn)行運(yùn)營情況搜集有關(guān)績效層次、績效需求以及績效衡量的現(xiàn)有知識，并探尋這些數(shù)據(jù)與五個(gè)績效變量之間的關(guān)系貫穿四個(gè)績效層次的五個(gè)績效變量，為績效診斷提供了一個(gè)非常有效的模板template例如，某一任務(wù)流程，能夠設(shè)定了一個(gè)與該組織的使命/目的相沖突的目的，或者這個(gè)流程目的與該流程員工的個(gè)人目的相抵觸某一層次的效率目的，往往與另一層次的質(zhì)量目的發(fā)生矛盾績效診斷矩陣中所發(fā)現(xiàn)的績效問題，有助于把重疊或不相關(guān)的績效挑揀出來思想矩陣thinking matrix：績效分析的輔助工

9、具組織運(yùn)轉(zhuǎn)績效診斷的輔助工具團(tuán)隊(duì)任務(wù)診斷的通用工具數(shù)據(jù)搜集記錄整理的工具矩陣空白處報(bào)告績效分析中的重要發(fā)現(xiàn)翻開績效黑箱一個(gè)流程的產(chǎn)能，能夠比任務(wù)于該流程的個(gè)體所具備的產(chǎn)能更低個(gè)體的使命/目的與其任務(wù)流程的目的，能夠不吻合流程目的能夠與整個(gè)組織的目的沒有太大的關(guān)聯(lián)績效的“非關(guān)聯(lián)disconnects景象非常普遍績效變量和績效層次的非關(guān)聯(lián)性=績效改良的行動(dòng)根底識別不同績效層次和績效變量的初始關(guān)聯(lián)性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)成的信息是不夠的對績效變量展開調(diào)查，搜集更多的資料，以獲得完好的或確切的績效變量數(shù)據(jù)借助績效診斷矩陣，描畫績效改良變量的差距和缺陷艾克米案例使命/目的mission/goal公司和個(gè)人都很關(guān)懷

10、生存和開展問題。當(dāng)這些目的需求協(xié)調(diào)時(shí)，個(gè)人的“生存目的似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對公司產(chǎn)生了負(fù)面影響用全面質(zhì)量管理方案來處理這些績效問題，已獲得了公司總裁的認(rèn)可系統(tǒng)設(shè)計(jì)systems design貨運(yùn)部的人手不夠，兩個(gè)主管目前在職的只需一個(gè)，另一個(gè)因重病離崗曾經(jīng)五個(gè)月了，能夠不會回來任務(wù)了由于任務(wù)沒規(guī)律并經(jīng)常加班，貨運(yùn)部的任務(wù)角色和職責(zé)曾經(jīng)被重新界定、減弱或相互分別產(chǎn) 能capacity員工潛能利用缺乏大多數(shù)發(fā)貨工具備了解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單據(jù)的任務(wù)才干動(dòng) 機(jī)motivation部門之間的敵對關(guān)系，使他們不愿成認(rèn)本人的缺陷和局限員工雖然想把任務(wù)做好，但又要提防成了他人的替罪羊?qū)I(yè)技藝expertise

11、只需住院的那位主管具備完成訂單的才干發(fā)貨工對于本公司或本部門的全貌缺乏了解座套交換任務(wù)經(jīng)常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需求有條不紊的問題處理技巧細(xì)化績效考評PERFORMANCE MEASURES為了明確績效衡量，需求確定組織、流程、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人四個(gè)層次相應(yīng)的績效產(chǎn)出單位output units of performance需求有一個(gè)明確的目的諸如關(guān)于市場份額的五年方案、或每周需處置的貸款量，或者更細(xì)化的衡量，如一個(gè)班次8小時(shí)內(nèi)現(xiàn)金的過失率或每兩分鐘消費(fèi)周期絕緣體的產(chǎn)量沒有明確的目的，就無法確定適當(dāng)?shù)目冃Ц牧颊箘?dòng)時(shí)間兩個(gè)事件之間的間隔或某些活動(dòng)繼續(xù)的過程任務(wù)場所績效，通常用時(shí)間衡量。減少時(shí)間會提高財(cái)務(wù)

12、成果Swanson,2001數(shù)量員工、團(tuán)隊(duì)或流程的產(chǎn)品、效力或其他產(chǎn)出的“量或“數(shù)目數(shù)量單位較易界定和監(jiān)控。如獲準(zhǔn)的專利數(shù)、效力的客戶數(shù)、圣代冰淇淋的銷售量、銷售收入等績效的四個(gè)層次都應(yīng)被量化，但只需員工或任務(wù)小組產(chǎn)出的“數(shù)量可以經(jīng)過簡單計(jì)算獲得，通常也可以察看到Swanson, 2001質(zhì)量產(chǎn)品或效力滿足規(guī)范的程度涉及設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷、銷售、效力、顧客培訓(xùn)和最終的評價(jià)Tribus，1985質(zhì)量特征可以經(jīng)過衡量和評價(jià)其價(jià)值來獲得本錢破費(fèi)的支出，并經(jīng)過該組織的會計(jì)程序來確定Swanson, 2001能夠包括固定本錢、可變本錢、直接本錢和間接本錢艾克米案例艾克米公司，調(diào)查得出了與現(xiàn)有績效和期

13、望績效產(chǎn)出目的相應(yīng)的績效單位未來六個(gè)月，貨運(yùn)部的績效目的是貨運(yùn)部加班減少10%，以小時(shí)數(shù)衡量時(shí)間目的減少存貨清單過失率3%，以所處置的訂單過失來衡量質(zhì)量目的確定績效需求PERFORMANCE NEEDS診斷組織績效需求的步驟績效層次level組織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個(gè)人績效類型taxonomy了解、操作、排障；改良、創(chuàng)新組織努力于維續(xù)和變革，但兩個(gè)績效系統(tǒng)的沖突使組織墮入周期性的混亂之中組織只是在較低的績效層次上提供支持和資源，卻期望在較高的層次上獲得績效報(bào)答比如，某組織能夠只是提供應(yīng)員工“了解一個(gè)系統(tǒng)的信息，卻期望員工可以“操作甚至“排障這種錯(cuò)誤判別，經(jīng)常是由于沒有認(rèn)識到績效干涉措施與其追求

14、的期望績效之間的不一致“變革系統(tǒng)，能夠由于員工缺乏“維持現(xiàn)有系統(tǒng)的技藝而碰壁“維持現(xiàn)有系統(tǒng)，是一個(gè)必需首先處理的“當(dāng)前績效問題“維持現(xiàn)有系統(tǒng)是“變革現(xiàn)有系統(tǒng)的先決條件，如何“維持能夠是“變革的關(guān)鍵一步，沒有“維持也就談不上“變革艾克米公司案例艾克米公司細(xì)化的績效需求過去四個(gè)月，本錢目的困擾著公司，包括退貨率添加了7%從5%上升到12%，庫存過失率添加了3%從3%到6%，發(fā)貨工加班添加了10%從5%到15%貨運(yùn)部三個(gè)層次的績效組織、流程和個(gè)人都需求引起留意組織層面的績效需求：需求加強(qiáng)對貨運(yùn)系統(tǒng)的了解、改良跨職能的任務(wù)流程以及對員工的管理方法流程層面的績效需求：需求根據(jù)了解、操作和排障的要求，恢復(fù)

15、貨運(yùn)部初始的任務(wù)系統(tǒng)個(gè)人層面的績效需求：需求針對貨運(yùn)部員工，開發(fā)出對貨運(yùn)過程的了解、操作、排障專門知識和技藝擬訂績效改良方案績效改良方案中的詳細(xì)干涉措施，應(yīng)該針對績效需求和目的，同時(shí)針對5大績效變量根據(jù)組織績效層次組織，過程、團(tuán)隊(duì)/或個(gè)人和績效類別了解、操作、排障、改良和發(fā)明作一些變換，就可使績效改良方案變得更加明確績效改良方案的要素一份績效改良方案，至少包括以下四個(gè)要素績效差距performance gap設(shè)定可衡量的績效規(guī)范，明晰當(dāng)前績效與干涉后績效之間的差距，并作為組織使命的中心，實(shí)現(xiàn)當(dāng)前績效、組織的績效目的與績效改良措施之間的協(xié)調(diào)和一致績效診斷performance diagnosis

16、績效5變量與4層次關(guān)鍵問題矩陣各績效變量之間不是完全獨(dú)立的措施建議recommended interventions任務(wù)場所的績效具有多維性，因此績效改良也具有多個(gè)維度五個(gè)績效變量都屬于績效改良措施的可選之列收益預(yù)測forecasted benefits收益=績效價(jià)值-本錢Swanson，2001艾克米公司績效變量案例貨運(yùn)處使命/目的公司和個(gè)人無疑都關(guān)懷生存和開展問題。但似乎并不了解流程的每個(gè)細(xì)小的決議都能夠?qū)镜牧夹赃\(yùn)作和員工利益產(chǎn)生負(fù)面影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)多年來，貨運(yùn)主管習(xí)慣于自作主張更改本人及發(fā)貨工的任務(wù)義務(wù)近幾個(gè)月來，貨運(yùn)部人手嚴(yán)重缺乏，兩個(gè)主管只需一個(gè)在崗產(chǎn)能員工的潛能沒有得到充分利用大多

17、數(shù)發(fā)貨工都具有了解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的潛能鼓勵(lì)負(fù)鼓勵(lì)部門之間的敵對關(guān)系，使他們不愿成認(rèn)本人的缺陷與局限員工雖然想把任務(wù)做好，但要提防成了替罪羊貨運(yùn)部內(nèi)部并不存在這種敵對關(guān)系專業(yè)技藝只需住院的那位主管具有完成訂單的專業(yè)才干貨運(yùn)部諸多問題中只需一個(gè)績效要素，即專業(yè)技藝，可借培訓(xùn)全面處理選擇績效改良措施的規(guī)范Swanson，2001干涉措施的適配性Appropriateness干涉措施的可操作性Availability干涉措施的可感知性Perceived干涉措施的效果性Effectiveness干涉措施的經(jīng)濟(jì)性Cost干涉措施的收益性Expected benefit沒有這些規(guī)范，貨運(yùn)部的績效改良

18、措施就會浮于外表，難以產(chǎn)生效果和效率例如，針對發(fā)貨工的互動(dòng)視頻培訓(xùn)，可以從多媒體和創(chuàng)新者那里找到大量的支持者但幾乎完全違背了“適配性、“可操作性和“本錢的節(jié)約性由于受訓(xùn)雇員很少，在任務(wù)場所經(jīng)過在崗培訓(xùn)就可以很好地教會他們完成任務(wù)義務(wù)而視頻培訓(xùn)那么不符合上述改良措施所要求的規(guī)范艾克米公司績效改良方案案例他不要由于該方案內(nèi)容的簡短和未提供原始素材而感到驚奇方案應(yīng)該簡明扼要、直奔主題作為支持性資料也應(yīng)該精心預(yù)備，以到達(dá)條理明晰、詳盡并可以支持方案中的主要觀念方案首頁可以對背景資料、提出該方案的主要人員以及方案構(gòu)成的過程做一些引見日期：月/日/年送達(dá)：配送部總監(jiān)來自：績效改良經(jīng)理、貨運(yùn)部經(jīng)理主題：貨運(yùn)

19、部績效改良方案績效要求: 公司層面 過去4個(gè)月，公司出現(xiàn)了大量的混亂景象，本錢目的上升。包括退貨率添加了7%從5%到了12%，庫存過失率添加了3%從3%到6%?？冃Х治鲈?jīng)清楚地明確了各部門、各管理團(tuán)隊(duì)及本公司的詳細(xì)績效需求。該方案是針對貨運(yùn)部的，該部門需求添加工程管理和培訓(xùn)，以改良整個(gè)公司的績效績效目的：貨運(yùn)部層面 未來6個(gè)月，貨運(yùn)部的目的是1減少貨運(yùn)部10%的員工加班，以加班的小時(shí)數(shù)計(jì)算；2減少庫存過失率3%，以所處置的單個(gè)訂單的過失計(jì)算績效診斷：貨運(yùn)部1.使命/目的：公司和個(gè)人都很關(guān)懷生存和開展問題。當(dāng)這些目的需求平衡時(shí)，個(gè)人的“生存目的似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對公司產(chǎn)生了負(fù)面影響。經(jīng)過全面質(zhì)

20、量管理方案來處理這些績效問題，近來曾經(jīng)獲得了該公司總裁的認(rèn)可2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)：貨運(yùn)部的人手不夠，兩個(gè)主管目前在職的只需一個(gè)，另一個(gè)因重病離崗曾經(jīng)五個(gè)月了，能夠不會回來任務(wù)了。此外，貨運(yùn)部的任務(wù)沒規(guī)律并經(jīng)常加班，貨運(yùn)部的任務(wù)角色和職責(zé)曾經(jīng)被重新界定、減弱或剝離3.產(chǎn) 能：雇員潛能利用缺乏。大多數(shù)發(fā)貨員具備了解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的任務(wù)潛能4.激 勵(lì)：部門之間敵對關(guān)系，使得很難成認(rèn)本人的缺陷和缺乏。雖然員工想把任務(wù)做好但又要提防成了他人的替罪羊。5.專業(yè)技藝：只需住院的那位主管具有完成訂單的才干。發(fā)貨員對于公司或本部門的全貌缺乏了解。座套交換任務(wù)經(jīng)常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需求有條不紊的問題處理技巧備

21、選的干涉措施：貨運(yùn)部管理層面 1交換貨運(yùn)主管。 2界定發(fā)貨員的任務(wù)角色和責(zé)任四種類型開發(fā)層面 3培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、分工和指點(diǎn)技藝 4培訓(xùn)一切24位貨運(yùn)部員工對貨運(yùn)系統(tǒng)的了解 5培訓(xùn)20名發(fā)貨工完成座墊訂單的才干 6培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問題處理方法如座墊替代品的選擇問題引薦的績效改良措施/工程工程描畫 引薦實(shí)施以上全部的6項(xiàng)措施。補(bǔ)充主管要素1只是要求采取管理行動(dòng)而不添加本錢。貨運(yùn)任務(wù)界定要素2也是一樣。 一切的培訓(xùn)都應(yīng)是構(gòu)造化培訓(xùn)。公司要對主管培訓(xùn)要素3擔(dān)任。艾克米公司培訓(xùn)協(xié)調(diào)人應(yīng)促進(jìn)該開發(fā)工程并提供貨運(yùn)交付系統(tǒng)、貨運(yùn)訂單以及坐墊交換選擇等問題處理的培訓(xùn)工程。一切發(fā)貨工的培

22、訓(xùn)都應(yīng)在任務(wù)時(shí)間以外進(jìn)展要素4、要素5、要素6 1交換貨運(yùn)主管：配送事業(yè)部總監(jiān)和貨運(yùn)部經(jīng)理在隨后30天內(nèi)聘用貨運(yùn)主管 2界定發(fā)貨工的任務(wù)角色和責(zé)任:貨運(yùn)部經(jīng)理和貨運(yùn)主管在隨后14天寫出和確認(rèn)任務(wù)崗位闡明書 3培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、義務(wù)分工和指點(diǎn)技藝：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人與 HRD人員商定滿足這些要求的效力。主管培訓(xùn)在公司內(nèi)進(jìn)展。新任主管應(yīng)在崗位上任務(wù)一周后參與公司培訓(xùn)，之后再前往崗位與現(xiàn)任主管一同任務(wù)一周，然后現(xiàn)任主管將參與公司培訓(xùn)。會發(fā)生游覽及相關(guān)費(fèi)用 4培訓(xùn)一切24位貨運(yùn)處員工對貨運(yùn)系統(tǒng)的了解：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)1到2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)工程，由部門經(jīng)理和培訓(xùn)師來講授 5培訓(xùn)20名發(fā)貨員完成坐墊訂單的技藝：

23、培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)2到4個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)工程，由主管和培訓(xùn)師來講授 6培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問題處理方法如坐墊交換問題：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)一個(gè)2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)工程，由主管和培訓(xùn)師講解工程評價(jià)確認(rèn)完成管理層面要素1和要素2；確定受訓(xùn)者稱心而且從每個(gè)培訓(xùn)工程中學(xué)有所得要素3到要素6；而且在12個(gè)月后，進(jìn)展一次加班和庫存過失率檢查財(cái)務(wù)分析(細(xì)目分類) 績效價(jià)值工程12個(gè)月產(chǎn)生結(jié)果 $28,500 -本錢 (工程破費(fèi)) -7,750 效益工程12個(gè)月構(gòu)成的 $20,750記錄和改良任務(wù)流程任務(wù)流程的記錄及改良確定擬改良的任務(wù)流程記錄現(xiàn)行的任務(wù)流程改良任務(wù)流程給分析人員的建議流程有方案地指向特定目的的

24、一系列行動(dòng)actions組織的焦點(diǎn)focal point，了解21世紀(jì)組織的根底分析組織績效而不會樹敵的一個(gè)抓手鑲嵌于組織之內(nèi)的做事方式在各類員工的投入下，隨著時(shí)間逐漸演化傳送著組織的內(nèi)在智慧或缺陷，且不歸功或歸罪于個(gè)人對績效改良的分析，往往淺薄地把組織的問題歸結(jié)于個(gè)人方面的緣由記錄和改良documenting and improving任務(wù)流程work processes，是績效改良所面臨的主要挑戰(zhàn)任務(wù)流程的記錄和改良業(yè)已證明，流程改良的方法論和工具是相當(dāng)有效的流程改良存在的兩個(gè)問題一是流程改良經(jīng)常難以確保相關(guān)資源被集中用于中心流程二是流程改良經(jīng)常與流程功能開發(fā)所需求的特定專業(yè)知識和技藝缺乏

25、親密聯(lián)絡(luò)一個(gè)既無效率和又無效果的任務(wù)流程，對其開發(fā)任務(wù)專門知識和技藝是沒有什么價(jià)值的確保現(xiàn)有任務(wù)流程的有效性，是績效改良的關(guān)鍵一環(huán)在一個(gè)動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中，需求新的分析方法以及新的任務(wù)場所專門技藝的構(gòu)建方法綜合流程圖INTEGRATED FLOWCHARTS綜合流程圖用綜合的、直觀的文件格式描畫組織流程的一種系統(tǒng)的、構(gòu)造化的方法綜合流程圖兩個(gè)主要的軸，一個(gè)是流程任務(wù)的崗位人，另一個(gè)是流程任務(wù)的步驟這類流程圖，不僅顯示了過程的流動(dòng)性，也反映了每個(gè)流程步驟中每個(gè)員工的責(zé)任當(dāng)一個(gè)流程有很多步驟時(shí)，當(dāng)步驟跨越了多個(gè)部門時(shí)，以及當(dāng)多人分擔(dān)一項(xiàng)共同責(zé)任時(shí)，這種信息是很有用的綜合流程圖，有助于識別出哪些員工崗

26、位或部門在任務(wù)流程中完成了最多的步驟經(jīng)過這一方法可以提示出任務(wù)的過程流process flow也可以識別出曲折復(fù)雜的途徑convoluted paths，比如任務(wù)流程中那些往返過多的和不用要的部分安康保險(xiǎn)案例的綜合流程圖INTEGRATED FLOWCHARTS FOR THE HEALTH CARE INSURANCE CASE記錄了現(xiàn)有的銷售流程，其中包括9類崗位的79個(gè)步驟運(yùn)用數(shù)據(jù)搜集方法訪談、問卷，察看和組織記錄可以獲得初始任務(wù)流程的有關(guān)數(shù)據(jù)多種數(shù)據(jù)構(gòu)成了綜合的銷售流程圖該流程的每個(gè)步驟與流程任務(wù)人員的綜合提供了當(dāng)前的流程及其流程中每位員工的任務(wù)義務(wù)示圖闡明，綜合流程圖的每個(gè)步驟與其直接涉及的一切任務(wù)角色相對應(yīng)“步驟31涉及到三種任務(wù)角色。其中，新業(yè)務(wù)經(jīng)理NBM，是這個(gè)步驟的主要擔(dān)任人，并從客戶經(jīng)理client manager，CM那里聽取建議步驟31的粗體X對應(yīng)著NBM角色，表示這一步驟是NBM的職責(zé)圖中也顯示了79個(gè)步驟各自的時(shí)間跨度流程繪制現(xiàn)有流程的方法選擇一組訪談的銷售人員、銷售經(jīng)理以及銷售支持人員訪談對象來自美國的四個(gè)區(qū)域繪制綜合流程圖初始草稿走訪各類銷售辦公室，察看銷售人員和銷售支持人員完成任務(wù)的過程包括銷售構(gòu)成綜合流程