第9章戰(zhàn)略評價與選擇ppt課件

1、 一、戰(zhàn)略評價規(guī)范 二、戰(zhàn)略評價的方法 三、戰(zhàn)略方案的選擇 第十二章 戰(zhàn)略評價與選擇學(xué)習(xí)目的 繪制波士頓矩陣 運(yùn)用波士頓矩陣法提出戰(zhàn)略建議 了解戰(zhàn)略選擇各種方法的優(yōu)缺陷 了解戰(zhàn)略選擇的影響要素 一、戰(zhàn)略評價規(guī)范 二、戰(zhàn)略評價的方法 三、戰(zhàn)略方案的選擇 第十章 戰(zhàn)略評價與選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略評價規(guī)范1、戰(zhàn)略評價的根本出發(fā)點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問題、提示缺陷、找出差距， 而非證明優(yōu)秀、論證最正確、追求完美。已成認(rèn)2、戰(zhàn)略評價的規(guī)范建立三峽水電站防洪防旱、貪官卷款外逃1適宜性：戰(zhàn)略順應(yīng)環(huán)境和順應(yīng)環(huán)境要素變化的程度2可行性：根據(jù)內(nèi)部情況和現(xiàn)有才干，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能夠性與 現(xiàn)實(shí)性3可接受性：衡量利益相關(guān)者對組織戰(zhàn)略接受程度的

2、目的戰(zhàn)略評價規(guī)范1 適宜性評價一、回答以下問題 開創(chuàng)西餐廳的商討1、戰(zhàn)略能否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？2、能否清楚地指向外部時機(jī)？3、能否加強(qiáng)了企業(yè)確定的中心競爭力？4、能否實(shí)現(xiàn)利潤及其他目的？5、能否為企業(yè)提供了適宜的競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略評價規(guī)范1 適宜性評價二、評價方法 1、戰(zhàn)略邏輯適宜性：合理性和經(jīng)濟(jì)性 案例：摩托羅拉銥星方案 1業(yè)務(wù)組合分析：波士頓矩陣、GE矩陣 2生命周期分析法 3價值鏈系統(tǒng)分析：找出維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改善它以加強(qiáng)各個價值活動之間的協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略評價規(guī)范1 適宜性評價2、文化適宜性 特定戰(zhàn)略類型被組織認(rèn)可的程度 從組織生命周期、文化與戰(zhàn)略的相互匹配程度來評價1組織的萌芽階段

3、戰(zhàn)略選擇要特別關(guān)注開創(chuàng)人的信仰和偏好分析2組織的快速開展階段 文化內(nèi)聚性減少，多樣化成為能夠，可采用多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價規(guī)范1 適宜性評價2、文化適宜性3組織的成熟階段 企業(yè)文化風(fēng)俗化 文化慣性，采用保守性、改良性的戰(zhàn)略 4組織的衰退階段 企業(yè)文化演化成維護(hù)手段，修正困難，多采用維持、撤離、收獲戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評價規(guī)范2 可行性評價一、回答的問題1、戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？2、組織能否有必要的競爭力勝利地實(shí)施它？3、組織能否有效地應(yīng)對市場上能夠的競爭？4、管理層能否有才干執(zhí)行它？戰(zhàn)略評價規(guī)范2 可行性評價二、評價的方法 1、現(xiàn)金流分析 2、盈虧平衡點(diǎn)分析 3、資源配置分析 資源 戰(zhàn)略

4、； 缺陷：過于關(guān)注目前資源，風(fēng)險認(rèn)識差 留意問題： 1、原那么性與靈敏性的結(jié)合； 2、能否達(dá)成上下的共識； 3、詳細(xì)操作時的各方面的平衡關(guān)系戰(zhàn)略評價規(guī)范3 可接受性評價一、回答的問題視頻：轉(zhuǎn)基因食品1、股東們能否接受這個戰(zhàn)略？2、風(fēng)險能否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？3、能否被大環(huán)境所接受？4、它對資金的影響能否可以接受？鄭教授的基因食品5、實(shí)施這個戰(zhàn)略能否會呵斥文化上的沖擊？ 思索：他對轉(zhuǎn)基因持何種看法？視頻：轉(zhuǎn)基因食品危害戰(zhàn)略評價規(guī)范3 可接受性評價二、評價的方法 1、獲利才干分析 常用目的：資本收益，回收期，折現(xiàn)現(xiàn)金流 2、本錢/效益分析 3、一切者價值分析SVA 一、戰(zhàn)略評價規(guī)范 二、戰(zhàn)略

5、評價的方法 三、戰(zhàn)略方案的選擇 第十章 戰(zhàn)略評價與選擇 波士頓矩陣法 一、波士頓矩陣的根本構(gòu)造 合理地在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間分配資源以使公司能捕捉市場時機(jī)獲得生存和開展的一種評價公司投資組合的有效的方法 波士頓矩陣法一、波士頓矩陣的根本構(gòu)造1、市場增長率 市場增長率 = 本產(chǎn)品當(dāng)年市場銷量 - 本產(chǎn)品上年市場銷量 本產(chǎn)品上年市場銷量100%本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額100%2、相對市場占有率 相對市場占有率= 思索：為何不用絕對市場占有率來表示？BCG矩陣 市場增長率相對市場占有率高低高低BACD？ 主要用于進(jìn)展公司各運(yùn)營業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。波士頓矩

6、陣法市場增長率相對市場占有率25%4.010%2.01.00.50.251.5？波士頓矩陣中各類業(yè)務(wù)的資金流向資金使用市場增長率相對市場占有率 資金構(gòu)成高高低適量的正或負(fù)資金流大量的負(fù)資金流大量的正資金流適量的正或負(fù)資金流低思索題1、如何處置業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星金牛問題瘦狗高 相對市場份額 低高 市場增長率 低明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向思索題1、如何處置業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣 資金投向市場增長率 明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高 相對市場占有率 低 高

7、低波士頓矩陣在導(dǎo)購員工管理中的運(yùn)用明星瘦狗現(xiàn)金牛問題問題明星瘦狗現(xiàn)金牛# 3# 2# 1市場增長率市場增長率a勝利的道路b失敗的道路高低低高生長-份額矩陣的運(yùn)用高 相對市場占有率 低 高 相對市場占有率 低 企業(yè)可以采取的運(yùn)營組合戰(zhàn)略首先須維護(hù)金牛的位置，但要防止追加過多投資資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改良無法自給自足的明星位置剩余的資金可以用于扶持一部分挑選的問題業(yè)務(wù)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)假設(shè)選擇同時擴(kuò)展全部問題業(yè)務(wù)的市場占有率的戰(zhàn)略，通常現(xiàn)金缺乏思索題1、如何處置業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向？2、如何管理資金投向？3、如何調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？平衡的業(yè)務(wù)？明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)平衡的運(yùn)營組合圖市場增長率相對市

8、場占有率221814106210 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1明星問題/幼童金牛狗兩三個金牛業(yè)務(wù)為其堅(jiān)實(shí)的根底，提供足夠的現(xiàn)金兩三個明星業(yè)務(wù)作為進(jìn)一步開展存在幾個幼童業(yè)務(wù)，其中一兩個是能以合理代價轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)也必然有幾個遭到嚴(yán)密監(jiān)控的瘦狗業(yè)務(wù)，企業(yè)必需選擇放棄或清算掉。平衡的運(yùn)營組合 一個公司不僅要對每類運(yùn)營單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對運(yùn)營組合采取整體運(yùn)營組合戰(zhàn)略 同時，還要留意每類運(yùn)營單位在整個公司運(yùn)營組合中的比重，已到達(dá)平衡的運(yùn)營組合。平衡的運(yùn)營組合波士頓矩陣的局限性假設(shè)前提帶來的局限性 1、兩個維度假設(shè)：1、市場增長率表示行業(yè)吸引力，2、相對市場占有率表示企

9、業(yè)實(shí)力；3、企業(yè)銷售量和盈利正相關(guān)，4、各業(yè)務(wù)間的資金回收和投入是平衡的的片面性. 2、企業(yè)的銷售量增長和盈利才干不一定正相關(guān)。 3、公司理想的業(yè)務(wù)構(gòu)造不一定要求資金回收和資金投入的平衡。 4、狗類業(yè)務(wù)也不一定都要清算或放棄，也可以從狗類業(yè)務(wù)中獲得有價值的閱歷，這些閱歷對于高盈利單位明星或金牛降低本錢有一定的協(xié)助。 一、戰(zhàn)略評價規(guī)范 二、戰(zhàn)略評價的方法 三、戰(zhàn)略方案的選擇 第十章 戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略選擇的影響要素 1、公司過去的戰(zhàn)略 2、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度 3、公司所處的外部環(huán)境 4、企業(yè)文化與權(quán)益關(guān)系 5、底層管理者或職能部門人員的態(tài)度 6、競爭者的行為和反響 7、時限要素制約戰(zhàn)略選擇的

10、方法1 SWOT分析模型 內(nèi)部優(yōu)勢 W要挾 T時機(jī) O內(nèi)部優(yōu)勢 S由穩(wěn)定型向生長型生長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇的方法2 戰(zhàn)略選擇矩陣 結(jié)合企業(yè)本身優(yōu)優(yōu)勢和內(nèi)外部資源運(yùn)用來回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢經(jīng)過并購從外部加強(qiáng)資源、才干轉(zhuǎn)向或緊縮分別清理縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟市場浸透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資運(yùn)營SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇的方法3 戰(zhàn)略聚類模型 競爭位置強(qiáng)市場增長慢市場增長快競爭位置弱1、轉(zhuǎn)向或緊縮2、同心多元化3、程度多元化4、分別5、清理1、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、同心多元化2、集團(tuán)多元化

11、3、合資運(yùn)營戰(zhàn)略聚類模型1、重新制定市場開發(fā) 及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分別4、清理案例：租車業(yè) 1、他看好租車業(yè)嗎？為什么？ 2、租車業(yè)有哪些風(fēng)險？ 3、如何評價該行業(yè)中的風(fēng)險？ 4、如何應(yīng)對風(fēng)險？ 5、如何應(yīng)對國內(nèi)外的競爭對手？練習(xí)題 1、某企業(yè)經(jīng)過對其產(chǎn)品的SWOT分析闡明，該企業(yè)面臨的外部時機(jī)較大，但是企業(yè)本身的實(shí)力不夠，處于相對優(yōu)勢的位置，那么該企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略類型為 。A 增長性戰(zhàn)略B 多元化戰(zhàn)略 C 改動性戰(zhàn)略 D 防御性戰(zhàn)略 2、行業(yè)吸引力取決于 等要素。A 行業(yè)的進(jìn)出壁壘B 行業(yè)的開展?jié)摿?C 行業(yè)的競爭構(gòu)造 D 以上都是 CD 課堂練習(xí)1、當(dāng)企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢但面臨市場要挾時，宜采用防御 型戰(zhàn)略 2、戰(zhàn)略是影響企業(yè)全局、長久開展的總體規(guī)劃，因此， 戰(zhàn)略評價規(guī)范更多地采用定性規(guī)范。 3、波士頓矩陣中，當(dāng)企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長率低，