朱躍進(jìn)-問題分析與決策-ppt課件

1、問題處理與決策Fire Su1志教師：社科院研討生院、北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院客座教授北京市臺(tái)資企業(yè)協(xié)會(huì)培訓(xùn)部部長(zhǎng)Dell Master Engineer Promotion固定評(píng)鑒顧問出版高效經(jīng)理人八大中心技藝、讀三國(guó)學(xué)管人、未來管理新趨勢(shì)、生涯贏家、優(yōu)勢(shì)指點(diǎn)、企業(yè)門診中心等著作2扁鵲的故事晉文公問扁鵲，還有人醫(yī)術(shù)更好嗎？大哥，防患于未然，無人知他會(huì)醫(yī)術(shù)二哥，見微知著，提早處置，村人以為會(huì)治點(diǎn)小病小痛我見洞補(bǔ)洞，大刀闊斧，所以舉世出名3企業(yè)也會(huì)生病貧血、腦溢血骨質(zhì)疏松，長(zhǎng)骨刺、骨折消化不良、便秘順應(yīng)缺乏發(fā)育不良、籠統(tǒng)不佳、二等殘廢面部神經(jīng)麻木4問題該由誰處理？老板？總經(jīng)理？主管？員工5案例-該不該準(zhǔn)假公

2、司最近預(yù)備下周三的周年慶活動(dòng)企劃部小王平常表現(xiàn)不錯(cuò)，這周五他發(fā)小結(jié)婚，請(qǐng)他協(xié)助開婚車，他來請(qǐng)假他贊同他請(qǐng)假，交請(qǐng)假單給經(jīng)理時(shí)，經(jīng)理說：這段時(shí)間大家都很忙，怎樣可以請(qǐng)假？他任務(wù)干完了，可以幫他人?？墒羌僭O(shè)他請(qǐng)假了，他人也要請(qǐng)假，怎樣辦？發(fā)生什么問題？如何決策？6問題與決策的定義7問題是什么？問題：當(dāng)現(xiàn)狀與目的、規(guī)范或期望發(fā)生了差距。 實(shí)績(jī) 偏向目的 過去 如今 未來 8問題的種類維持性問題Maintenance Problems：產(chǎn)生不應(yīng)該的結(jié)果。例如：該發(fā)生的沒發(fā)生，或不該發(fā)生的發(fā)生了處理方式：找出呵斥問題的緣由績(jī)效性問題Achievement Problems：結(jié)果應(yīng)該要更好，或結(jié)果應(yīng)該被超

3、越，或時(shí)機(jī)沒有被把握結(jié)果方式：找出影響結(jié)果的妨礙或阻力；促進(jìn)結(jié)果的助力9練習(xí)A業(yè)務(wù)員本月銷售目的未達(dá)成由于連日暴雨，某個(gè)機(jī)組泡水發(fā)生缺點(diǎn)前臺(tái)跟一位來訪人員吵起來了包頭地域機(jī)場(chǎng)路設(shè)備安裝進(jìn)度落后6月10日北京大雨，嚴(yán)重積水達(dá)67處因天候問題，航班大面積延誤，29次班機(jī)取消10全面性的問題處理問題景象緣由對(duì)策11問題處理問題發(fā)生的緣由Root Cause IRoot Cause IIRoot Cause IIIRoot Cause IV.Root Cause N景象，病癥12決策可行的方案：Solution ISolution IISolution IIISolution IV.Solution

4、N決策：從中選擇一個(gè)方案13影響決策的要素個(gè)性習(xí)慣關(guān)系目的14決策與問題處理的識(shí)別15Exercise呵斥石油外溢緣由是什么？我買哪種品牌的電腦呢？我們公司要如何效力好新客戶？這十件事中，我們應(yīng)該先做哪一件？如何增進(jìn)我們團(tuán)隊(duì)成員之間的情感？如何降低本錢，轉(zhuǎn)虧為盈？16問題處理與決策決策有許多方案待選擇要買哪種品牌的電腦呢？這十件事中，哪件先做？選哪個(gè)女友或男友呢？三個(gè)應(yīng)征者當(dāng)中該選哪一個(gè)？這么多任務(wù)時(shí)機(jī)，該選哪一個(gè)呢？問題分析與處理必需先找出某些未知事物如何降低本錢，轉(zhuǎn)虧為盈？呵斥石油外溢的緣由是什么？呵斥癌癥的病因是什么？如何才干使我們的產(chǎn)品賣得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好？17二者兼有我們公司要如何效力好

5、新客戶？如何增進(jìn)我們團(tuán)隊(duì)成員之間的情感？什么才是做好這個(gè)工程的最正確途徑呢？如何將這個(gè)新產(chǎn)品勝利上市？18決策與問題處理的過程決策1.事前預(yù)備任務(wù)Prework2.確定目的Define Objectives3.建立要求Establish Criteria4.搜集資訊Data Collection5.分析比較方案Analyze Alternatives6.做出決策M(jìn)ake the Decision7.執(zhí)行及追蹤Implement and Monitor 問題處理1.事前預(yù)備任務(wù)Prework2.問題界定Define Problems3.確定規(guī)范Establish Criteria4.產(chǎn)生比較方案

6、Generate Alternatives)5.分析比較方案Analyze Alternatives6.選擇處理方案Select the solution7.執(zhí)行及追蹤Implement and Monitor19共同的歷程了解真相(Awareness)發(fā)散思想(Divergence)收斂分析(convergence)20決策與問題處理可選方案預(yù)期結(jié)果-目的-規(guī)范-未來變化能夠后果-風(fēng)險(xiǎn)-效益-價(jià)值觀21了解真相識(shí)別或建立本人面對(duì)現(xiàn)有情況的真正目的，我們?yōu)槭裁匆幚磉@個(gè)問題？我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)決策？識(shí)別和了解利益共享群體stakeholders，以其不同的出發(fā)點(diǎn)，將如何描畫現(xiàn)有的形狀搜集數(shù)據(jù)以

7、明確彼此的因果關(guān)系就所處的情況分解成為后續(xù)的行動(dòng)方案22What We See Is Only But 我們所看到的只是對(duì)而不一定是23尊重差別由于每個(gè)人都不一樣，所以才讓這個(gè)世界日新月新個(gè)人的左腦與右腦的思想就不一樣，何況不同的人二種不同的思想是創(chuàng)新的源泉不同的才干、不同的優(yōu)勢(shì)，集合起來才干有1+12的綜效互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)的建立來自尊重差別，甚而欣賞差別24左右腦邏輯的線形的符號(hào)的籠統(tǒng)的言語的時(shí)間的推理的數(shù)字的分析的直覺的整體的詳細(xì)的類推的非言語的非時(shí)間的非推理的空間的綜合的25分析型思想其中包括比較、對(duì)比、評(píng)價(jià)及選擇等步驟。分析各種潛在緣由，去偽存真發(fā)現(xiàn)實(shí)踐問題。以處理修復(fù)型問題為主。分析型思想的

8、運(yùn)用：分析出現(xiàn)問題的緣由權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)在系列選擇項(xiàng)中挑出最正確答案總結(jié)呵斥期望結(jié)果與實(shí)踐結(jié)果偏向的緣由26發(fā)明性思想 運(yùn)用想象力制造創(chuàng)意。包括研討、匯總各種顯而易見的觀念，發(fā)現(xiàn)其中的聯(lián)絡(luò)以構(gòu)成對(duì)待事物的新觀念。以處理成果型問題時(shí)為主。27我們的思想和PSDM 有效地處理問題與決策，需求混合運(yùn)用分析型思想與發(fā)明性思想。最理想的是，可以得心應(yīng)手地從一種思想風(fēng)格切換成另一種風(fēng)格。28系統(tǒng)性問題處理與決策29問題分析處理與決策的程序階段一：現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析階段三：對(duì)策擬定與決策分析階段四：潛在問題分析與再發(fā)防止30階段一：現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析掌握現(xiàn)況 -運(yùn)用腦力風(fēng)暴的方式列出一切有關(guān)值得留

9、意的事項(xiàng)，將復(fù)雜的事務(wù)分解成容易處置的事項(xiàng)設(shè)定優(yōu)先級(jí) -理性地評(píng)價(jià)相關(guān)信息、決議各事項(xiàng)處置的優(yōu)先級(jí)31案例二郭靖是公司的一位員工，入職六年。從業(yè)務(wù)員干起，不斷是銷售狀元，歷經(jīng)客戶經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、前年提升為銷售經(jīng)理提升成為銷售經(jīng)理之后，他每天上班時(shí)間延伸，盡力協(xié)助本人的部屬。努力完成下發(fā)的部門業(yè)績(jī)目的今年，部門目的剛下發(fā)。他以安康理由提出辭職32階段一：現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析掌握現(xiàn)況列出所有事項(xiàng)理清所列事項(xiàng)產(chǎn)品獲利低X406系列穿品于北區(qū)市場(chǎng)未能達(dá)成獲利目標(biāo)公司總體獲利衰退市場(chǎng)銷售價(jià)滑落公司內(nèi)部成本增加人工基本薪資調(diào)漲、單位工資率上漲組織調(diào)整、工作效率低落材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)重新招標(biāo)、更換新供貨商制造費(fèi)用

10、更新搬運(yùn)設(shè)備、折舊費(fèi)用增加營(yíng)銷費(fèi)用行政部門擴(kuò)充廣告支出逐增研發(fā)成本設(shè)計(jì)審查活動(dòng)增加樣本制作數(shù)量提升生產(chǎn)效率改善生產(chǎn)線之工作方法重新檢討市場(chǎng)溝通策略傳統(tǒng)媒體與新興網(wǎng)絡(luò)媒體的評(píng)估新成立財(cái)務(wù)部門工作內(nèi)容之檢討資金來源、調(diào)度、投資組合之避險(xiǎn)措施其他.33親和圖法KJ法企業(yè)之間消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)更為猛烈未來國(guó)內(nèi)市場(chǎng)會(huì)被少數(shù)長(zhǎng)牌所獨(dú)占市場(chǎng)占有率之競(jìng)爭(zhēng)猛烈化由于大小公司之結(jié)合、產(chǎn)生了市場(chǎng)支配力必需采取對(duì)策以應(yīng)付其它公司之?dāng)U展國(guó)內(nèi)需求無法擴(kuò)展國(guó)內(nèi)需求處于低迷形狀需求量急增沒有能夠消費(fèi)邁向海外當(dāng)?shù)鼗瘒?guó)際間技術(shù)交流更加嚴(yán)密東南亞地域漸漸以當(dāng)?shù)叵M(fèi)為主34階段一：現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析設(shè)定優(yōu)先級(jí)決議問題的優(yōu)先次序地思索條件： 緊急性

11、 嚴(yán)重性 繼續(xù)性35比較矩陣Pair Comparison Matrix評(píng) 核 項(xiàng) 目次數(shù)比重評(píng)核項(xiàng)目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 計(jì)28100比 重 指 數(shù)3.5736階段一重點(diǎn)提示現(xiàn)況的評(píng)價(jià)與分析任務(wù)，并不能真正處理任何事項(xiàng)，只是協(xié)助我們將一切事項(xiàng)分解、理清、評(píng)價(jià)、分析，并排定優(yōu)先級(jí)，以確認(rèn)下階段的行動(dòng)現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析任務(wù)可以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員投入的熱忱、掌握充分的時(shí)間與適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，使得勝利地處理問題的條件更容易具備現(xiàn)況評(píng)價(jià)與分析的才干，有助于我們?cè)谝?guī)劃日常任務(wù)、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)分工、處置復(fù)雜事務(wù)、落實(shí)

12、任務(wù)執(zhí)行、制定任務(wù)方向、應(yīng)變外部變化的環(huán)境等方面展現(xiàn)有效的成果37問題理清與緣由分析38階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析檢視問題表達(dá)問題問題范圍盡能夠再減少找出能夠緣由確仔細(xì)正緣由問題與緣由分析常見的錯(cuò)誤39階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 檢視問題現(xiàn)狀與目的、規(guī)范或期望有偏向緣由不明必需找出緣由并采取行動(dòng)40階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 適當(dāng)?shù)膯栴}陳說明確的問題陳述不明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡(jiǎn)潔描述偏離的事實(shí)狀況描述與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或期望之差距主觀的一般性的、概括的不明確或模糊不清暗示解決對(duì)策、意指出解決方法將希望和問題混淆不清41階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 問題陳說只描畫知的現(xiàn)實(shí)對(duì)每個(gè)象度進(jìn)展能夠的

13、層別，可以減少問題的范圍、提高問題陳說的精準(zhǔn)性WHAT：什么事、物WHO：與誰有關(guān)：對(duì)象與執(zhí)行者WHEN：何時(shí)發(fā)生、發(fā)生時(shí)機(jī)WHERE：在何處發(fā)生：地點(diǎn)與位置HOW：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式HOW MANY/MUCH：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度42階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 問題陳說范例問題陳述：公司計(jì)算機(jī)故障頻繁WHAT/WHO人、事、物究竟是什么？究竟是誰？工作站級(jí)的計(jì)算機(jī)無法連接網(wǎng)絡(luò)硬盤所有造型設(shè)計(jì)工程師WHEN時(shí)機(jī)到底在何時(shí)？經(jīng)過多久？多頻繁？使用Pro-E軟件時(shí)正常上班時(shí)上周三起連續(xù)兩次WHERE發(fā)生在哪里？出現(xiàn)在什么位置？研發(fā)中心造型設(shè)計(jì)部門EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW

14、 MUCH)方式、程度到底多少？全面或局部？持續(xù)擴(kuò)大嗎？所有網(wǎng)絡(luò)硬盤研發(fā)中心造型設(shè)計(jì)部門所有工作站級(jí)計(jì)算機(jī)完全無法連接問題重新描述（4W2H）研發(fā)中心造型設(shè)計(jì)部門的所有工作站級(jí)計(jì)算機(jī)，自上周三起，每次于正常桑班時(shí)間使用Pro-E軟件時(shí)，完全無法連接任何網(wǎng)絡(luò)硬盤43了解問題發(fā)生的緣由Ishikawa Diagram 5P原那么問題(Problem)零件及設(shè)備(Parts & Equipment)人員People)流程(Procedures)政策(Policies)why44了解問題突破的方法Ishikawa Diagram 5M原那么方案(Solution)資料(Materials)人員(Man

15、)設(shè)備(Machine)資金(Money)方法(Method)HOW45階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 找出主要緣由景象可覺得、可衡量問題處置一次因近因治本N次因遠(yuǎn)因治本46階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 找出主要緣由近因 -直接呵斥問題的緣由 -需求盡快改善遠(yuǎn)因 -呵斥問題的根本問題 -常需求耗費(fèi)時(shí)間過渡因 -呵斥近因的緣由 -可以暫時(shí)擱置47階段二：?jiǎn)栴}理清與緣由分析 問題與緣由分析常見的錯(cuò)誤妄下結(jié)論模糊的問題定義沒能掌握中心重點(diǎn)事項(xiàng)而采取過多的行動(dòng)浪費(fèi)了許多資源卻沒有預(yù)期的成果假設(shè)僥幸勝利了也無法積累知識(shí)48對(duì)策擬定與決策分析49階段三：對(duì)策擬定與決策分析對(duì)策擬定與方案開展決策分析做出決策50階

16、段三：對(duì)策擬定與決策分析 對(duì)策擬定與方案開展開展或匯整能夠的方案 -目的理清、手段展開 -不思索任何能夠的限制運(yùn)用各種方法與工具激發(fā)發(fā)明性 -腦力激蕩/系統(tǒng)圖特性要因圖/閱歷/問題對(duì)策集 -可控制階層、范圍處置對(duì)策/治本對(duì)策/治本對(duì)策51案例某藥廠對(duì)業(yè)務(wù)部采用目的管理考核績(jī)效，很快就發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門效率明顯提升。公司決議全面推行，管理一切部門。但是業(yè)務(wù)部門總是埋怨消費(fèi)部門不能準(zhǔn)時(shí)交貨。于是公司設(shè)置準(zhǔn)時(shí)交貨率和庫存本錢目的來制約消費(fèi)部門。三個(gè)月后，業(yè)績(jī)依然不良，而且部門之間的矛盾更猛烈52階段三：對(duì)策擬定與決策分析 常見決策的圈套還沒弄清楚決策目的就曾經(jīng)開場(chǎng)思索能夠的選擇只對(duì)個(gè)人偏好的方案詳細(xì)討論忽

17、略決策的后果及風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)不正確的資料做決策決策時(shí)過于草率決策者觀念不一致數(shù)據(jù)分散在許多人手中未被充分整合53階段三：對(duì)策擬定與決策分析 理性有效的決策應(yīng)該是根據(jù)符合邏輯的步驟順序有系統(tǒng)地搜集、組織、分析有關(guān)的信息明確理清決策的目的與目的清楚擬定為達(dá)成決策目的與目的，應(yīng)思索有關(guān)的條件及資源，做為決策選擇的根據(jù)詳細(xì)明列能夠的選擇方案仔細(xì)地評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)做成一個(gè)平衡的決策54階段三：對(duì)策擬定與決策分析 理清決策目的及根本目的決策表達(dá)(Object +Modifier)清楚描畫決策的目的與目的，并再次理清確認(rèn)作為搜集及參考決策相關(guān)資料的根據(jù)界定應(yīng)列入思索的方案的范圍限制決策的層次；大原那么或是作業(yè)細(xì)節(jié)限定決策

18、人的權(quán)限及參與決策人員的層級(jí)55階段三：對(duì)策擬定與決策分析 設(shè)定評(píng)價(jià)規(guī)范理清并明列決策條件決策要達(dá)成的結(jié)果是什么？必需滿足什么？如金錢、人員、時(shí)間、設(shè)備、器具等，明訂可提供運(yùn)用的資源祥列諸如政策、規(guī)定等一切的限制選擇條件分為“MUSTs與“WANTs“必要條件MUSTs，有強(qiáng)迫性質(zhì)的選擇條件，不符合必要條件的方案即予以刪除“必要條件MUSTs通常應(yīng)該是可以詳細(xì)衡量的、實(shí)踐的“優(yōu)先條件WANTs那么是最好能具備的條件“優(yōu)先條件WANTs應(yīng)根據(jù)其重要性給予加權(quán)的比重56階段三：對(duì)策擬定與決策分析 評(píng)價(jià)選擇方案利用必要條件過濾選擇方案決策敘述：選擇一個(gè)方案改善X產(chǎn)品之市場(chǎng)占有率必要條件方案一廣告方案

19、二改善包裝方案三新便利店通路方案四顧客抽獎(jiǎng)活動(dòng)周年慶當(dāng)季有效提高X產(chǎn)品占有率3%4%G3.5%G5%G3.1%G費(fèi)用在1，000，000.以內(nèi)700，000G550，000G850，000G200，000G4個(gè)月內(nèi)執(zhí)行完成2個(gè)月G1個(gè)月G5個(gè)月N2個(gè)月G選擇符合GO符合GO淘汰NG符合GO57 比較矩陣Pair comparison Matrix)評(píng)價(jià)優(yōu)先條件評(píng) 核 項(xiàng) 目次數(shù)比重評(píng)核項(xiàng)目ABCDEFGHAACAAFAH414BCDEFGH01CCCCCC725DDDDH414EFGH14FFH414GH27H621合 計(jì)28100比 重 指 數(shù)3.5758方案評(píng)價(jià)矩陣(Option Evaluation Matrix)方案種類評(píng)核項(xiàng)目比重123456A1470/556/498/798/728/284/6B16/65