財(cái)務(wù)體制（PPT34頁(yè)）ppt-PowerPoint

1、集權(quán)與分權(quán)的界定集權(quán)與分權(quán)的趨勢(shì)1一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定發(fā)達(dá)國(guó)家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征從組織機(jī)構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限2發(fā)達(dá)國(guó)家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點(diǎn)控股公司結(jié)構(gòu)（Holding Company,簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)）：幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個(gè)小型的總辦事處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購(gòu)和銷售；但每個(gè)成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。形成于19世紀(jì)后期，為避免產(chǎn)品市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)而組建。集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Structure, 簡(jiǎn)稱U型結(jié)構(gòu)）：有龐大的總部，總部通過職能部門對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位

2、實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤(rùn)中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。到1917年，美國(guó)資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。3多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure, 簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)）。是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強(qiáng)有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理長(zhǎng)期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營(yíng)權(quán)利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實(shí)行有關(guān)。在1949年幸福雜志美國(guó)500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一

3、個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到43.1%，擴(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進(jìn)入到無關(guān)領(lǐng)域。與此相對(duì)應(yīng)，1949年3/4的企業(yè)通過U型結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的運(yùn)用還與跨國(guó)發(fā)展、海外擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)格局有關(guān)。4集權(quán)型財(cái)務(wù)體制存在于相對(duì)簡(jiǎn)單的、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。具體形式有：直線制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對(duì)下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。要求：管理者具有全面管理所屬下級(jí)的專門知識(shí)和能力。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由

4、個(gè)人決定易于產(chǎn)生獨(dú)斷專行。5職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集團(tuán)公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和指示。下級(jí)不但要聽從直線上級(jí)的指揮，同時(shí)也要聽從上級(jí)職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。6直線職能制特點(diǎn)：管理人員分為兩類一類擁有對(duì)下級(jí)實(shí)行指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員；一類只能對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。優(yōu)點(diǎn)：克服了只能只會(huì)產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長(zhǎng)。缺點(diǎn)：容易造成職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況

5、。7分權(quán)型財(cái)務(wù)體制存在于相對(duì)復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。具體形式有：事業(yè)部制特點(diǎn)：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部是利潤(rùn)中心，對(duì)母公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任。適用范圍：經(jīng)營(yíng)多樣化、規(guī)模大、市場(chǎng)覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司。優(yōu)點(diǎn)：集團(tuán)公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于改進(jìn)整體效率。缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會(huì)造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。8矩陣式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)

6、劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長(zhǎng)、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識(shí)的公司。優(yōu)點(diǎn)：從事某一產(chǎn)品或投資項(xiàng)目的研究、設(shè)計(jì)、試制或生產(chǎn)時(shí)，能把各類專家集中在一起。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。9多維制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)由三個(gè)方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。適用范圍：跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點(diǎn)：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時(shí)溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。10投資決策權(quán)：集權(quán)

7、型：有集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍?duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的?；I資決策權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司對(duì)外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。11資金控制權(quán)集權(quán)型：集團(tuán)公司對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控；對(duì)子公司的成本費(fèi)用管理制度制訂與實(shí)施過程把握細(xì)致。收益分配權(quán)集權(quán)型：對(duì)于子公司的利潤(rùn)分配，由集團(tuán)統(tǒng)一支

8、配調(diào)度或采用上繳利潤(rùn)比率很高等辦法。人事管理權(quán)集權(quán)型：可采取對(duì)子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。12工資獎(jiǎng)金分配權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎(jiǎng)金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。資產(chǎn)處置權(quán)集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。13二、集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的趨勢(shì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征決定分權(quán)的必然性集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險(xiǎn)防范要求集權(quán)的必要性影響母公司對(duì)子公司控制形態(tài)的因素14產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財(cái)務(wù)主體多元化財(cái)務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化母公司職能兩分化1.分權(quán)的必然性結(jié)論

9、：分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)以及各級(jí)管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮。152.集權(quán)的必要性取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益人才、技術(shù)、資金、信息、物資貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)信條、戰(zhàn)略計(jì)劃、方針綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略防止財(cái)務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象”對(duì)某些企業(yè)是必需的：新設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)；堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；連鎖店等。結(jié)論：由于集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級(jí)各級(jí)管理者的行動(dòng)，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)。但是，對(duì)高層管理者

10、的要求較高，對(duì)信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨(dú)斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。163.影響母公司對(duì)子公司控制形態(tài)的因素+ 對(duì)集權(quán)化的影響 +：正向 -：反向( ):不顯著子公司企業(yè)規(guī)模與策略1.規(guī)模2.競(jìng)爭(zhēng)策略差異化集團(tuán)企業(yè)特征1. 戰(zhàn)略擴(kuò)張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家數(shù)3.多角化戰(zhàn)略4.發(fā)展階段子公司對(duì)集團(tuán)重要性1.自公司銷售額占集團(tuán)總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義集團(tuán)負(fù)責(zé)人特征1.支配型人格2.對(duì)子公司的熟悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司控制形態(tài)子公司負(fù)責(zé)人的特征1.資歷（1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù)（2）擔(dān)任現(xiàn)職時(shí)間2.家族成員子公司其他特征1.子

11、公司設(shè)立時(shí)間2.集團(tuán)對(duì)子公司持股比率3.制造業(yè)4.股票上市(+)+(-)(+)(+)- (+)(-)+17第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領(lǐng)導(dǎo)自主控制官僚化：缺乏創(chuàng)新精神新的危機(jī)企業(yè)家開創(chuàng)力管理授權(quán)協(xié)調(diào)合作企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史創(chuàng)始成熟成長(zhǎng)動(dòng)力來源成長(zhǎng)危機(jī)來源小型大型18三、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制具體安排 財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì) 對(duì)子公司投資活動(dòng)的控制 對(duì)子公司籌資活動(dòng)的控制 內(nèi)部利潤(rùn)分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運(yùn)營(yíng) 增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力191.財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì)分層財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

12、 下屬全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。 各層次的財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員。集團(tuán)財(cái)務(wù)職能 預(yù)算管理職能 理財(cái)職能：籌資、投資、資金調(diào)度 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 財(cái)務(wù)監(jiān)控職能集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制 向全資子公司委派財(cái)務(wù)主管人員； 對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)主管人員有確定權(quán)，財(cái)務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的形式進(jìn)行； 對(duì)參股公司，財(cái)務(wù)控制職能的形式較弱，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。202.對(duì)子公司投資活動(dòng)的控制明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍投

13、資可行性研究及決策機(jī)制控制投資方案實(shí)施中的財(cái)務(wù)跟蹤調(diào)查分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲213.對(duì)子公司籌資活動(dòng)的控制確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿。籌資額、籌資方式的選擇籌資方案實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制100 100 200 200 400 400母公司子公司孫公司224.內(nèi)部利潤(rùn)分配的控制行使審查下屬企業(yè)的利潤(rùn)分配方案的權(quán)力結(jié)合利潤(rùn)上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制防止集團(tuán)公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實(shí)行以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。235.資金調(diào)度與控制原則集中性、時(shí)機(jī)性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性方法 關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì) 選擇

14、貨幣資金控制模式 統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金 設(shè)立結(jié)算中心 設(shè)立內(nèi)部銀行 設(shè)立財(cái)務(wù)公司246.資本運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)是商品經(jīng)營(yíng)、貨幣經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。 商品經(jīng)營(yíng)是基礎(chǔ) 貨幣經(jīng)營(yíng)是補(bǔ)充 資本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 資本經(jīng)營(yíng)的方法 上市 兼并與收購(gòu) 股權(quán)重組 剝離與分立 產(chǎn)權(quán)置換 合資合作257.增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力股權(quán)紐帶戰(zhàn)略紐帶商品紐帶技術(shù)紐帶協(xié)議紐帶預(yù)算紐帶人事紐帶26四、集團(tuán)會(huì)計(jì)控制目標(biāo) 為集團(tuán)及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 為集團(tuán)管理當(dāng)局實(shí)施集團(tuán)管理提供完善的事前、事中、事后會(huì)計(jì)信息內(nèi)容 建立實(shí)施企業(yè)集

15、團(tuán)的會(huì)計(jì)事前預(yù)報(bào)編制制度 建立健全企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度 定期編制合并報(bào)表并分析關(guān)聯(lián)方交易 建立健全企業(yè)集團(tuán)分行業(yè)、分地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的多種分部會(huì)計(jì)報(bào)告制度 擴(kuò)展信息提供的范圍，在提供確定會(huì)計(jì)信息的基礎(chǔ)上，提供非財(cái)務(wù)信息與不確定信息。27五、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度范圍 以核心企業(yè)集團(tuán)公司與其全資子公司作為主要監(jiān)控對(duì)象 集團(tuán)公司控制的所有資公司（包括二級(jí)、三級(jí)子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍監(jiān)控體系設(shè)置28集團(tuán)公司監(jiān)控總部控股參股公司全資子公司股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理層審計(jì)部分公司經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理層審計(jì)部分公司經(jīng)理層注：實(shí)線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報(bào)監(jiān)控結(jié)果；虛線為

16、業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報(bào)監(jiān)控工作。29集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的功能 內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的范圍。 內(nèi)容： 對(duì)業(yè)務(wù)和過程的實(shí)時(shí)控制子系統(tǒng)； 對(duì)未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 功能： 對(duì)集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況執(zhí)行全方位的審計(jì)； 對(duì)集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況的審計(jì)； 對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行全過程審計(jì)。30六、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善股權(quán)結(jié)構(gòu)改造；完善董事會(huì)的構(gòu)成與職能的行使：設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，如財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、投融資委員會(huì)等；加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度；強(qiáng)化信息披露工作。經(jīng)理人員的選聘、報(bào)酬機(jī)制；31我國(guó)企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善（續(xù)）集團(tuán)組織體制設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的職能與機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實(shí)施功能；營(yíng)銷功能；資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能；技術(shù)創(chuàng)新功能；金融功能。集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系合理解決集權(quán)與分權(quán)管理；沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制方式總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的有效評(píng)價(jià)和監(jiān)督是整個(gè)企業(yè)（集團(tuán)）順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機(jī)構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。集團(tuán)對(duì)子公司的評(píng)價(jià)、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。32母公司職能兩分化自身的商品經(jīng)營(yíng)作