武昌首義學(xué)院高級(jí)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

1、第一章（單選1，多選1，判斷1）一、財(cái)務(wù)管理假設(shè)及其派生（1）理財(cái)主體假設(shè)：明確了財(cái)務(wù)管理工作的空間范圍。派生假設(shè)：自主理財(cái)假設(shè)。（兩權(quán)分離、經(jīng)理革命）（2）持續(xù)經(jīng)營假設(shè)：明確了財(cái)務(wù)管理工作的時(shí)間范圍。派生假設(shè).：理財(cái)分期假設(shè)。（3）有效市場假設(shè)（環(huán)境）：將有效市場分為3類：弱式有效市場。當(dāng)前的證券價(jià)格完全地反映了已蘊(yùn)涵在證券歷史價(jià)格中的全部信息。其含義是，任何投資者如果僅僅根據(jù)歷史的信息進(jìn)行交易，均不會(huì)獲得額外盈利。次強(qiáng)式有效市場。證券價(jià)格完全反映所有公開的可用信息。這樣，根據(jù)一切公開的信 息，如公司的年度報(bào)告、投資咨詢報(bào)告、董事會(huì)公告等都不能獲得額外的盈利。強(qiáng)式有效市場。證券價(jià)格完全地反映

2、一切公開的和非公開的信息。投資者即使掌握內(nèi) 幕信息也無法獲得額外盈利。派生假設(shè)：市場公平假設(shè)。（4）資金增值假設(shè)（對(duì)象）：指明了財(cái)務(wù)管理存在的現(xiàn)實(shí)意義。派生假設(shè)：風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬同增假設(shè)。（5）理性理財(cái)假設(shè)（行為）：派生假設(shè)：資金再投資假設(shè)。第二章（單選1，多選2，判斷2）二、并購的類型及其優(yōu)點(diǎn)（按雙方所處環(huán)境）橫 向 并 購【含義】是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購，實(shí)質(zhì)上是競爭對(duì)手之間的合并?！緝?yōu)點(diǎn)】可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，清除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品，節(jié)約共同費(fèi)用，便 于提高通用設(shè)備的使用效率；便于在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作；便于統(tǒng)一技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)技術(shù)管理和進(jìn)行技術(shù)改造；便于統(tǒng)一銷售產(chǎn)品和采購

3、原材料等，形成產(chǎn)銷 的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。縱 向 并 購【含義】指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進(jìn)行的并購。如對(duì)原材料生 產(chǎn)廠家的并購、對(duì)產(chǎn)品用戶的并購等?！緝?yōu)點(diǎn)】可以加強(qiáng)公司對(duì)銷售和采購的控制，帶來生產(chǎn)經(jīng)營過程的節(jié)約；可以加強(qiáng) 生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)（節(jié)約交易費(fèi)用）；可以加速生產(chǎn)流程， 縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和能源消耗水平等?；?合 并 購【含義】指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。 既非橫向又非縱向的并購。參與并購的雙方既非競爭對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的 客戶或供應(yīng)商?；旌喜①?fù)ǔＪ菫榱藬U(kuò)大經(jīng)營范圍或經(jīng)營規(guī)模。三、并購的動(dòng)因（案例分析P

4、32）獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢（橫向并購）；降低交易費(fèi)用（縱向并購）；多元化經(jīng)營。四、并購曉瑛經(jīng)營效應(yīng)協(xié)同理論：簡單地說，就是“1+12”的效應(yīng)。（假設(shè)前提：規(guī)模經(jīng)濟(jì)）主要指的 是并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為:并購改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本 降低、市場分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論:認(rèn)為并購可以給企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部融資。例如，當(dāng)一方具有充足 的現(xiàn)金流量而缺乏投資機(jī)會(huì)，而另外一方有巨大的成長潛力卻缺乏融資渠道時(shí)，兩者的兼并 會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。（區(qū)分經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論）價(jià)值低

5、估理論:當(dāng)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值由于某種原因未反映其真實(shí)價(jià)值或潛在價(jià)值時(shí)，并購就會(huì)發(fā) 生。常被用來衡量企業(yè)價(jià)值是否被低估的指標(biāo)：托賓q比率。托賓q：企業(yè)市價(jià)（股價(jià)）/企業(yè)的重置成本。當(dāng)q1時(shí)，價(jià)值被低估，并購更劃算。第三章（計(jì)算2）五、換股估價(jià)法（P61）假設(shè)a公司計(jì)劃并購b公司，并購前a,b公司的股票市場價(jià)格分別為Pa和Pb，并購后a公司的市盈率為B，那么并購后a公司的股票價(jià)格為：31） SSabB :市盈率=股價(jià)/每股收益；Y為收益，9為合并后協(xié)同盈余；S為股數(shù)，ER為換股比例;Pab為合并后股價(jià)對(duì)于并購方a公司而言，需要滿足：Pab - Pa，代入得最高的股權(quán)變換比率為：ERaP (Y + Y +

6、AY) P Sa a Sb -對(duì)于被并購方b而言，必須滿足：Pab - Pb /腐，代入得最低交換比例為:ERbPb R(Y + Yb +AY%-Pb Sb換股比率應(yīng)該在ERa和ERb之間。【例題】假設(shè)a公司要并購b公司，兩公司的有關(guān)資料如下：設(shè)3 =20,Ya=800萬元，Yb=400萬元， Y=200 萬元，Sa=1000 萬股、Sb=800 萬股，Pa=16 元，Pb=10 元，則:ER _ p .(Y + Y +AY) P Sa P . S_ 20 x (800 + 400 + 200)-16 x 100016 x 800ERbP Sp G + Y ；aY) P . Sa bb b10

7、 x1000二 0.9375(800 + 400 + 200) x 20 10 x 800=0.5即換股比例應(yīng)在0.5-0.9375之間。如果換股比例低于0.5,則b公司的股東財(cái)富受損，如 果換股比例高于0.9375,則a公司的股東財(cái)富受損。六、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法（老師布置的三道題）第四章（多選3，判斷3，分析題）七、協(xié)議收購?fù)顿Y者在證券交易所集中交易系統(tǒng)之外與被收購公司的股東就股票的交易價(jià)格、數(shù)量等方面 進(jìn)行私下協(xié)商，購買被收購公司的股票，以期獲取或鞏固被收購公司的控制權(quán)。八、并購支付方式的優(yōu)缺點(diǎn)（一）現(xiàn)金支付：適合小規(guī)模公司的并購交易和敵意并購。目標(biāo)企業(yè)股東現(xiàn)有企業(yè)股東優(yōu)點(diǎn)即時(shí)得到確定的收

8、益現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)不受影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會(huì)受稀 釋；使主并企業(yè)迅速完成并購，避免夜長夢多。缺點(diǎn)涉及到較重的稅務(wù)負(fù)擔(dān)沉重的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)（二）股票支付：常見于善意并購，當(dāng)并購雙方的規(guī)模、實(shí)力相當(dāng)時(shí)，可能性較大。目標(biāo)企業(yè)股東現(xiàn)有企業(yè)股東優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)企業(yè)的股東并不失去他們的所有 權(quán)，而是成為并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的新股東。主并企業(yè)不需要支付大量現(xiàn)金，因而 不會(huì)影響主并企業(yè)的現(xiàn)金狀況缺點(diǎn)股本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，現(xiàn)有股東控制權(quán) 被稀釋，使每股收益減少。手續(xù)較多，耗時(shí)耗力，不像現(xiàn)金支付簡捷迅速。九、現(xiàn)金支付的籌資方式（1）增資擴(kuò)股；（2）向金融機(jī)構(gòu)貸款；（3）發(fā)行企業(yè)債券；（4）發(fā)行認(rèn)股權(quán)證。十、杠杠并購的概念、特點(diǎn)及成功的條件

9、概念：是指并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行 收購，收購成功后再以目標(biāo)公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。特點(diǎn)：收購公司用以收購的自有資金遠(yuǎn)少于收購總資金；收購公司的絕大部分資金系舉 債而來；收購公司用以償付貸款的款項(xiàng)來自目標(biāo)公司的資產(chǎn)或現(xiàn)金流量；收購公司除投 入非常有限的資金外，不承擔(dān)進(jìn)一步投資的義務(wù)；并購過程中存在一個(gè)經(jīng)紀(jì)人。成功的條件：具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量；擁有人員穩(wěn)定、責(zé)任感強(qiáng)的管理者；被并購 前的資產(chǎn)負(fù)債率較低；擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。一般而言，以技術(shù)為基礎(chǔ)的知識(shí)、智力密集型企業(yè)，進(jìn)行杠杠并購比較困難，因?yàn)槠髽I(yè)只擁 有無形資產(chǎn)和智力財(cái)富，未來收

10、益和現(xiàn)金流量難以預(yù)測，并且難以變賣獲得現(xiàn)金。但這不是 絕對(duì)的，如果債權(quán)人認(rèn)為這些企業(yè)的管理水平高、無形資產(chǎn)能夠變賣、企業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)健， 同樣能給予貸款。十一、并購防御（分析題概率大）（一）提高并購成本資產(chǎn)重估：通過資產(chǎn)重估，使資產(chǎn)的賬面價(jià)值與實(shí)際價(jià)值更加接近，提高凈資產(chǎn)的賬面價(jià)值， 從而抬高收購價(jià)格，抑制收購。股份回購：公司一方面可以用現(xiàn)金回購股票，另一方面可以發(fā)行公司債券以回收股票，達(dá)到 減少流通在外股份數(shù)目的，從而抬高公司股價(jià)，迫使收購方提高每股收購價(jià)。尋找白衣騎士：目標(biāo)企業(yè)為免遭敵意并購而自己尋找的善意收購者。公司在遭到并購?fù){時(shí)， 為不使本企業(yè)落人惡意并購者手中，可選擇與其關(guān)系密切的有

11、實(shí)力的公司，以更優(yōu)惠的條件 達(dá)成善意收購。一般地講，如果收購者出價(jià)較低，目標(biāo)企業(yè)被白衣騎士拯救的希望就大； 若買方公司提供了很高的收購價(jià)格，則“白衣騎士”的成本提高，目標(biāo)公司獲救的機(jī)會(huì)相應(yīng) 減少?！鞍滓买T士”的介入常常會(huì)引發(fā)一場并購戰(zhàn)，目標(biāo)公司的股價(jià)會(huì)因此明顯上升，導(dǎo)致 收購成本增加，也可能會(huì)使敵意并購公司知難而退。降落傘計(jì)劃：“降落傘”反收購計(jì)劃主要是通過事先約定對(duì)并購發(fā)生后導(dǎo)致管理層更換和員 工裁減時(shí)對(duì)管理層或員工的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到提高并購成本的目的。其中，“金色降落傘” 是指目標(biāo)公司董事會(huì)通過決議，由公司董事及高層管理人員與目標(biāo)公司簽訂合同，一旦目標(biāo) 公司被并購，其董事及高層管理人員被

12、解雇，則公司必須一次性支付巨額的退休金、期權(quán)收 入或額外津貼。“灰色降落傘”主要是向中級(jí)管理人員提供類似的保證。目標(biāo)公司承諾，如 果該公司被并購，中級(jí)管理人員可以根據(jù)工齡長短領(lǐng)取數(shù)周至數(shù)月的工資。“錫降落傘”指 目標(biāo)公司的普通員工在公司被并購后一段時(shí)間內(nèi)被解雇的話，可領(lǐng)取員工遣散費(fèi)。（二）降低并購收益出售皇冠上的珍珠：從資產(chǎn)價(jià)值、盈利能力和發(fā)展前景等方面來看，公司內(nèi)經(jīng)營最好的企業(yè) 或子公司被喻為“皇冠上的珍珠”。這類公司通常會(huì)誘發(fā)其他公司的收購企圖，成為兼并的 目標(biāo)。目標(biāo)企業(yè)為保全其他子公司，可將“皇冠上的珍珠”這類經(jīng)營好的子公司賣掉，降低 主并公司的預(yù)期收益，從而達(dá)到反收購的目的。作為替代方

13、法,也可把“皇冠上的珍珠”抵 押出去。毒丸計(jì)劃：包括“負(fù)債毒丸計(jì)劃”和人員毒丸計(jì)劃”兩種。前者是目標(biāo)公司在收購?fù){下大 量增加自身負(fù)債，降低企業(yè)被收購的吸引力。例如，發(fā)行債券并約定在公司股權(quán)發(fā)生大規(guī)模 轉(zhuǎn)移時(shí)，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購后立即面臨巨額現(xiàn)金支出，降 低其收購興趣?！叭藛T毒丸計(jì)劃”則是指公司的絕大部分高級(jí)管理人員共同簽署協(xié)議，在公 司被以不公平價(jià)格收購，并且這些人中有一人在收購后被降職或革職時(shí)，則全部管理人員將 集體辭職。這一策略會(huì)使收購方慎重考慮收購后更換管理層給公司帶來的巨大影響。當(dāng)公司 擁有精銳管理層時(shí)，該策略的效果將會(huì)十分明顯。焦土戰(zhàn)術(shù)：當(dāng)公司在遇到收購

14、襲擊而無力反擊時(shí)，迫不得已可能會(huì)采取的一種兩敗俱傷的做 法。例如，將公司中引起收購者興趣的資產(chǎn)出售，使收購者的意圖難以實(shí)現(xiàn)，或增加大量與 經(jīng)營無關(guān)的資產(chǎn)，大大提高公司的負(fù)債，使收購者因考慮收購后嚴(yán)重的負(fù)債問題而放棄收購。（三）收購并購者（四）建立合理的持股結(jié)構(gòu)：交叉持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃-46班重點(diǎn)（五）修改公司章程：董事會(huì)輪選制，絕對(duì)多數(shù)條款第五章（單選3，多選2，判斷1，簡答1）十二、企業(yè)集團(tuán)的概念及特征概念：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心， 憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和 影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來

15、，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì) 聯(lián)合體。特征：企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成；集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性；集團(tuán)的 規(guī)模巨大，這里既指整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模，也指集團(tuán)中核心企業(yè)的規(guī)模；企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營 具有連鎖性和多元性。（企業(yè)集團(tuán)是多級(jí)法人聯(lián)合體。財(cái)務(wù)公司是法人，財(cái)務(wù)中心不是法人；分公司不是法人，子 公司是法人。）組建（7-9班重點(diǎn)）：縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)；橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略 形成企業(yè)集團(tuán)。十三、母子公司（1）全資子公司：集團(tuán)持股100%。（2）控股子公司：集團(tuán)持股50%以上。（3）參股子公 司：集團(tuán)持股20%50%的公司。（4）關(guān)聯(lián)子公司：集團(tuán)持股20%

16、以下的企業(yè)。十四、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（P131熟悉了解）（一）直線制組織結(jié)構(gòu)：是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上 級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)，權(quán)利集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達(dá)。特點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利集中，責(zé)任明確信息傳遞方式簡單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。缺點(diǎn)：缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大，容易產(chǎn)生武斷決策行為。 適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成 員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。（二）直線職能制：指企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、 技

17、術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：即保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又更能發(fā)揮各職能部門的作用。缺點(diǎn)：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足，適應(yīng)性與靈活性較差。適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。（三）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)部門一一事 業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)甚至生產(chǎn)程序來劃分，每一事業(yè)部都包含了相關(guān)的若干個(gè)子公司或其他集團(tuán)成員。優(yōu)點(diǎn)：既共享資源（研發(fā)、制造、營銷、分配、采購），又獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)。 缺點(diǎn)：難以建立一套經(jīng)營型的責(zé)任會(huì)計(jì)體系，以便既共享資源，又分清責(zé)任。適用范圍：在靈活多變的市場，事業(yè)部制是大多數(shù)

18、大中型企業(yè)集團(tuán)的首選（四）控股制：一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、扁平的組織類型?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)中的事業(yè) 部由具有獨(dú)立法人資格的子公司替代，控股制下很多母公司對(duì)子公司投資的直接目的就是獲 取股利收入或通過出讓股權(quán)獲取資本收益。（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)：指在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng) 目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性。職能型組織的協(xié)調(diào)問題迎刃而解，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目的所有關(guān)鍵人物一起 工作；節(jié)省開支。因?yàn)榻M織沒有多余的人，所以避免了人員重復(fù)或浪費(fèi)。缺點(diǎn)：存在的兩條權(quán)利線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要求高，他 們必須有足夠好的

19、人際溝通能力、善于應(yīng)變、有合作精神，才能使團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)；項(xiàng)目結(jié) 束后，團(tuán)隊(duì)馬上解散，人員重組，容易影響士氣。十五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制（簡答題概率較大）（一）財(cái)務(wù)權(quán)利大致可分為：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。（二）集權(quán)管理：把經(jīng)營權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企 業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：有利于迅速果斷的作出決策；企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；管理者具有權(quán)威性，易于指揮。缺點(diǎn)：壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性；企業(yè)信息在橫向不利于溝通；管理權(quán)限集中在最高 層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠(yuǎn)，不熟悉情況，容易作出武斷的決策。（

20、三）分權(quán)管理：把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全 局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時(shí)間；分權(quán)單位 直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營，決策針對(duì)性強(qiáng)；有利于信息的橫向溝通，并激勵(lì)了下級(jí)的積極性。 缺點(diǎn)：雖然一般事項(xiàng)的決策較快，但重大事項(xiàng)的決策速度被減緩了；上下級(jí)溝通慢，信 息分散化和不對(duì)稱的現(xiàn)象較常見。分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。十六、財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司：一種隸屬于企業(yè)集團(tuán)并為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個(gè)人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司可以經(jīng)營下列部分或者全部業(yè)務(wù)：對(duì)成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及 相關(guān)的咨詢

21、、代理業(yè)務(wù)；協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù); 對(duì)成員單位提供擔(dān)保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對(duì)成員單位辦理票 據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；吸收 成員單位的存款;對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃；從事同業(yè)拆借；中國銀行業(yè)監(jiān)督 管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。（不能吸收公共存款，可以吸收本集團(tuán)下屬成員單位的存款）第六章（單選1，多選1，判斷1，簡答1）十七、實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理籌資權(quán)的集中化并不等于籌資的集中化，更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)母公司進(jìn) 行。（判斷題）十八、分拆上市（一）概念界定：指一家公司（母公司）以所控制

22、權(quán)益的一部分注冊(cè)成一個(gè)獨(dú)立的子公司， 再將子公司在本地或境外資本市場上市。（與資產(chǎn)剝離和公司分立區(qū)分） 廣義：包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來單獨(dú)上市； 狹義：包括已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。（二）分析上市對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資的影響（1）對(duì)母公司的影響：通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的現(xiàn)金，改善母公司的資產(chǎn)流動(dòng) 性；將子公司分拆上市會(huì)顯著地提升母公司短期業(yè)績。（2）對(duì)子公司的影響：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道，從而更好地 滿足其項(xiàng)目投資需求。（三）分拆上市時(shí)應(yīng)注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具；分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可

23、低于母公司；不可動(dòng)搖母公 司的獨(dú)立上市地位；不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡；不可忽視股權(quán)稀釋帶來 的外來威脅；不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機(jī)制。十九、企業(yè)集團(tuán)（一）實(shí)行多元化經(jīng)營的企業(yè)類型單項(xiàng)業(yè)務(wù)型：一項(xiàng)產(chǎn)品收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上；主導(dǎo)產(chǎn)品型：70%到95%；相關(guān)聯(lián)多元化型：指沒有一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品能占銷售總額的70%；無關(guān)聯(lián)多元化型：指企業(yè) 進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。（二）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)和內(nèi)外影響因素（1）動(dòng)機(jī)：進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)營；防御型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)營。（2）內(nèi)部條件的影響：企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮；管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)；企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標(biāo)

24、有較大的差距；企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián) 合作用和集團(tuán)成員的獨(dú)立法人地位以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu)。（3）外部環(huán)境的影響：市場需求飽和；成本提高或銷售價(jià)格降低到難以承受的程度； 政府的反壟斷措施遏制了大企業(yè)在某一領(lǐng)域的大規(guī)模發(fā)展；社會(huì)需求的多樣化。二十、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格概念：企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)由于結(jié)算的需要而選定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。 形式：以實(shí)際成本為基礎(chǔ)；以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)；以市場價(jià)格為基礎(chǔ)。（1）以實(shí)際成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格：:按內(nèi)部產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本，也可以以此為基礎(chǔ) 加上一定的利潤比例，來確定內(nèi)部價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：資料容易取得、客觀缺點(diǎn)：會(huì)把產(chǎn)品提供方在成本控制上的業(yè)績和

25、不足轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的接受方，不便于業(yè)績考評(píng)、 也不利于促進(jìn)集團(tuán)成員對(duì)生產(chǎn)成本的控制。（2）以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格：以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格，也可以加上一定 的利潤比例。優(yōu)點(diǎn)：避免了下游子公司的采購成本隨上游子公司生產(chǎn)效率變動(dòng)的不科學(xué)性，消除了成績相 互共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁的可能性，而且具有穩(wěn)定、使用方便的特點(diǎn)。缺點(diǎn)：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制定的科學(xué)性要求很高。（3）以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格：以市場價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部價(jià)格優(yōu)點(diǎn)：考慮產(chǎn)品市場本身的波動(dòng)，確定的內(nèi)部價(jià)格比較公允，可以促使供方積極加強(qiáng)成本管 理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：市場價(jià)格容易波動(dòng)準(zhǔn)確性與可靠性受影響，甚至有些產(chǎn)品無市場價(jià)格

26、作為參考，市場 價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有很大的限制。二十一、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合；企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營要充分考慮剩余資源； 企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點(diǎn);企業(yè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張要考慮核心企業(yè)的承 受能力；企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營應(yīng)當(dāng)注意資本控制的層次限制。第七章（單選1，多選3，簡答1）二十二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制按照控制循環(huán)分類事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)控制； 事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制； 事后控制：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制、內(nèi)部審計(jì)控制（也可事中）。二十三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式（一）以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式含義：企業(yè)“以利潤最大化”作為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤。編制利潤預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)及難點(diǎn)利潤的確定。應(yīng)遵循的原則：戰(zhàn)略性、可行性、科學(xué)性和統(tǒng)一性。簡要評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；有助于明確工作目 標(biāo)；有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。缺點(diǎn)：可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展； 可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只頤追求高額利潤，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；可能引 發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。（二）以成本為核心的全