管理診斷-母子公司管理ppt課件

1、管理診斷 母子公司管理.引言母子公司管理是管理診斷的一部分。在本篇中，北大縱橫將從“概述、“當前的主要管理問題和“總結(jié)和根源分析三個方面來討論新華錦集團的母子公司管理問題；在“概述部分，北大縱橫總結(jié)了新華錦集團成立的背景和現(xiàn)狀；在“當前的主要管理問題部分，北大縱橫從規(guī)范化的母子公司管理角度出發(fā)，重點關注當前新華錦集團母子公司管理方面存在的問題，從而明確集團母子公司管理方面存在的差距集團對子公司的財務管理和控制，我們將放在“管理診斷的“財務管理診斷部分集中討論；在“總結(jié)和根源分析部分，北大縱橫探求新華錦集團母子公司管理問題的背后緣由和根源，充分思索集團所處的詳細環(huán)境和現(xiàn)實，討論下一步母子公司管理

2、的初步方向。.概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細管理總結(jié)和根源分析.新華錦集團成立目的：集合青島市的優(yōu)質(zhì)外貿(mào)企業(yè)資源，經(jīng)過內(nèi)部重組，優(yōu)化資源配置，構(gòu)成結(jié)合艦隊作戰(zhàn)態(tài)勢，實現(xiàn)整體價值的最大化、戰(zhàn)略開展的協(xié)同性和可繼續(xù)性 伴隨著國家外貿(mào)體制改革越來越深化，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)的生存空間將遭到嚴重的擠壓 隨著全球經(jīng)濟協(xié)作向縱深開展，全球采購商對協(xié)作同伴的選擇越來越謹慎，對于產(chǎn)質(zhì)量量的穩(wěn)定性與耐久性的要求越來越強 促使傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)要對企業(yè)價值鏈進展調(diào)整 新華錦集團成立目的財務協(xié)同收益經(jīng)過集中化財務管理方式，躲避整體財務風險，在財務政策、財務管理以及資金的募集和調(diào)劑、稅收等進展一致的戰(zhàn)略規(guī)劃，

3、從而獲得集團的整體財務協(xié)同收益規(guī)模經(jīng)濟效益經(jīng)過投資的集中化效應、單體經(jīng)濟的規(guī)?；蜆I(yè)務開展的的協(xié)同效應，從而降低運營本錢、管理本錢、內(nèi)部買賣本錢，提高市場競爭力，發(fā)明更大的收益資源的配置效應母公司根據(jù)集團內(nèi)母子公司之間的構(gòu)成關系，而采取不同的管理方式和運轉(zhuǎn)體制，使集團內(nèi)的資源得到合理的有效配置可繼續(xù)開展母公司要根據(jù)集團內(nèi)外部市場環(huán)境，制定中、長期戰(zhàn)略開展目的，并將該目的分解到各子公司，以堅持集團的可繼續(xù)性開展品牌效應集團的規(guī)?；?、經(jīng)濟實力、誠信度、品牌認知度要遠遠高于單個成員公司，因此，經(jīng)過整合集團的品牌價值，來提高子公司的市場營銷才干和市場競爭力優(yōu)化資本構(gòu)造經(jīng)過母公司對集團內(nèi)有形資產(chǎn)的監(jiān)

4、控管理和合理調(diào)劑，加速資本存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)，提高資本的流動性和增值性市場擴張才干集團利用資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢及市場網(wǎng)絡資源，將各子公司的產(chǎn)品進展集合營銷，降低市場開辟本錢和市場運營本錢，提高市場的擴張才干和盈利才干整體利益最大化集團的開展就是經(jīng)過母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務的有機組合、資源合理分配，到達整體經(jīng)濟利益的最大化，而不是母公司或子公司個體利潤的最大化戰(zhàn)略協(xié)同性母公司對子公司的業(yè)務進展專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，經(jīng)過設計合理、有效的管理體制和監(jiān)控管理方式進展資源配置，保證集團戰(zhàn)略開展的協(xié)同性.成立一年多以來，經(jīng)過優(yōu)化、整合各類資源，整體效益大幅提高，集團的規(guī)模優(yōu)勢、品牌效應業(yè)已顯現(xiàn)，管理架構(gòu)初

5、步搭建新華錦集團誠信企業(yè)籠統(tǒng)獲認可：2003年被授予“青島市銀行信譽最正確企業(yè)，并獲企業(yè)信譽最高等級AAA級稱號集團在全國進出口額排名名列前茅：商務部公布2002年度全國出口200強和進出口500強企業(yè)排名中，新華錦分列第47位、65位進出口增長迅速：據(jù)海關統(tǒng)計：2003年，新華錦集團共完成進出口11.2億美圓，比去年同期絕對數(shù)添加了2.7709億美圓，其中，出口7.573億美圓，比去年同期絕對數(shù)添加了1.5658億美圓；進口3.6288億美圓，比去年同期絕對數(shù)添加了1.2051億美圓；進出口合計增長了32.87%，整體效益大幅提高管理體系初具框架：集團初步確立了組織架構(gòu)，為母子公司互動開展提

6、供了前提和保證，各項規(guī)章制度逐漸完善企業(yè)文化建立起步：確立了集團企業(yè)精神、中心價值觀和運營理念，“外樹籠統(tǒng)，內(nèi)聚人心，企業(yè)凝聚力逐漸加強.但隨著集團的快速開展，集團的管理控制才干跟不上開展速度，母公司面對眾多子公司、孫公司，一時無法進展有效管理，先有“兒子后有“老子的獨特歷史背景，導致企業(yè)“集而不團，資源分散“集而不“團削減整個集團的整體價值母子公司關系沒有理順母子公司職能定位尚未落實子公司各自為政法人治理構(gòu)造不規(guī)范溝通缺乏制度和流程的保證考核、鼓勵機制不完善總部發(fā)明價值的重要規(guī)范：子公司在母公司下不僅比獨立運營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否那么，子公司會企圖經(jīng)過改換或丟棄“父母，發(fā)

7、明更大的價值。.產(chǎn)業(yè)資源整合力度不到位，不能充分發(fā)揚整體規(guī)模優(yōu)勢，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性、整體利益開展的驅(qū)動效應，使母公司與子公司之間、各子公司之間各自為政，沒有充分發(fā)揚集團整體開展效能資源不能共享：大量珍貴的客戶、技術和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揚在該業(yè)務領域的全部才干集團所屬企業(yè)的資源與才干如何實現(xiàn)互補與共享，如何在品牌、市場、研發(fā)、消費等詳細業(yè)務方面進展戰(zhàn)略性協(xié)同運作，集團所控制的企業(yè)如何經(jīng)過內(nèi)部重組，精干主體，分別輔助，優(yōu)化資源配置，進而構(gòu)成結(jié)合艦隊作戰(zhàn)態(tài)勢，這是集團必需思索的中心問題 各成員公司業(yè)務重疊，甚至是競爭對手，母公司對各個成員企業(yè)的控

8、制、協(xié)調(diào)才干較弱，集團難以發(fā)揚整體優(yōu)勢，直接影響集團的協(xié)同效應及運轉(zhuǎn)效率業(yè)務整合力度不到位：曾經(jīng)著手進展業(yè)務的整合，但整合的深度缺乏。目前，新華錦所控制的企業(yè)在業(yè)務運作上根本處于各自為戰(zhàn)的形狀，不但沒有充分利用資源協(xié)同，有時還會產(chǎn)生內(nèi)耗。以外貿(mào)業(yè)務為例，幾個大的子公司都從事紡織品貿(mào)易，假設不進展有效的資源整合與配置，勢必產(chǎn)生內(nèi)部競爭的景象，導致集團利益受損.概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細管理總結(jié)和根源分析.目前新華錦集團雖然初步確立了母子公司職能定位，但定位還不是很細化，且未落到實處，導致集團母公司缺乏對子公司有效的管理控制母公司集團母公司承當：集團和子公司的戰(zhàn)略管理與投資

9、決策關鍵子公司運營層主要是總經(jīng)理的選拔、配置、考核擔任監(jiān)控集團所屬企業(yè)的業(yè)務運作指點和效力支持功能缺乏：母公司是集團的戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心，承當著對子公司的宏觀管理與支持效力功能。新華錦集團成立一年多，各項根底管理任務還有待完善，對子公司的指點和效力支持功能發(fā)揚不充分，缺乏對子公司有效的管理控制尚未在制度安排上對子公司實行分類管理：各子公司的業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的位置不同，各子公司在集團戰(zhàn)略開展中表達的作用各異，必然導致各子公司在集團整體運作中的定位不同。需求對各子公司實行分類管理，以減少管理幅度，提高管理效率。子公司從集團整體戰(zhàn)略出發(fā)，明晰各子公司的不同戰(zhàn)略定位，是集團對子公司實現(xiàn)有效管理

10、與監(jiān)控的前提；集團所屬子公司，在集團的一致指點下?lián)卧敿殬I(yè)務的運營存在問題未來定位.母公司管理定位主要有投資控股型集團公司、戰(zhàn)略控股型集團公司和業(yè)務專注型集團公司三種方式投資控股型集團公司戰(zhàn)略控股型集團公司業(yè)務專注型集團公司不區(qū)分業(yè)務的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關多元化產(chǎn)業(yè)開展追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無中心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有中心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有中心企業(yè)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務深度管理精簡,多為投資、財務管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事詳細業(yè)務運營目的產(chǎn)業(yè)選擇中心功能總部運營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、親密經(jīng)過資本收益率等財物

11、手段對被控子公司指點、監(jiān)控利用控股權支配艱苦決策和運營活動行政手段生長速度和衰落速度一樣快風險較大，運營較為穩(wěn)健，風險適中由于單一業(yè)務，風險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關系控制方式特點舉例IBM、AT&T新華錦集團應該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司.戰(zhàn)略控股型集團總部的價值在于，推進集團資源整合，發(fā)揚戰(zhàn)略協(xié)同效應制定集團的開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃決議集團艱苦投資、融資、經(jīng)濟協(xié)作協(xié)調(diào)母子公司間、子公司間艱苦關系選拔、配置、考核關鍵子公司運營層主要是總經(jīng)理編制集團資產(chǎn)管理、會計核算等政策推進集團構(gòu)造調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合一致管理集團知識產(chǎn)權、無形資產(chǎn)的運用等集團職責信息管理投資決策資

12、產(chǎn)管理品牌文化戰(zhàn)略控股型集團公司財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作人力資源.概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細管理總結(jié)和根源分析.集團治理構(gòu)造的中心問題本質(zhì)為決策權、監(jiān)視權和執(zhí)行權三種權益如何劃分的問題，在新華錦集團治理構(gòu)造中，子公司董事會形同虛設，業(yè)務戰(zhàn)略決策權下移集團治理的中心問題為決策權、監(jiān)視權和執(zhí)行權三種權益如何劃分。表達為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經(jīng)理層各自擔任何種角色的問題。集團作為一個整體，其治理構(gòu)造也構(gòu)成一個等級體系。高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司運營層公司總體開展戰(zhàn)略的決策一方面對高管層進展決策支持，另一方面代表母公司對下屬

13、子公司進展監(jiān)視指點子公司業(yè)務戰(zhàn)略決策、對運營層實施監(jiān)視公司業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行子公司董事會構(gòu)成： 子公司董事會=集團總部中高層人員+子公司總經(jīng)理等人員集團總部中高層身兼近20家子公司的董事，還忙于集團的事務，分身無術，集團成立一年多，各子公司董事會根本沒開過會。集團老總身兼12家子公司董事長，分身乏術，業(yè)務戰(zhàn)略的決策權下移到子公司運營層子公司董事會既起不到業(yè)務戰(zhàn)略的決策作用，又起不到對運營層的監(jiān)視指點作用，形同虛設.同時，總部職能部門的專業(yè)效力、支持和監(jiān)視力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實行有效的監(jiān)視和指點，妨礙了總部對下屬子公司的有效管理缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足總部及

14、子公司提出的需求各個職能部門有明確的責任劃分和相應的授權，可以充分發(fā)揚輔助決策及運營管理的作用對職能部門授權不明確，職能部門該管什么不該管什么界定不明晰。缺乏專業(yè)才干和必要的流程保證各個職能部門具備可以完成其職責所要求的技藝程度職能部門和子公司之間的聯(lián)絡不夠嚴密，溝通不很順暢。職能部門人員素質(zhì)也決議了本身才干缺乏。上邊不放心，下邊不服氣。中心問題最正確做法問題表現(xiàn)職能部門的定位過低，總裁往往一個人直接納理下屬企業(yè)；而下屬企業(yè)也是有事直接找總裁，職能部門在中間無所適從。.上述情況導致權益集中于兩端，缺乏中間過渡的局面，構(gòu)成了集團內(nèi)部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，添加組織控制的本錢,使集團總部

15、失去集中配置資源的權威和才干 高管層職能部門職能部門子公司運營層子公司董事會子公司運營層掌握著實踐上的企業(yè)決策權，由于信息不對稱、責任不對等和利益不一致，在缺乏有效監(jiān)視的情況下，既不能保證決策的科學性，又不能保證杜絕損害母公司利益的行為發(fā)生既要思索公司長久開展戰(zhàn)略又要審批下屬子公司業(yè)務戰(zhàn)略還要象開門診一樣聽取下屬人員的匯報，忙于應付集團高管人員不能保證有效決策不能充分調(diào)動下屬人員積極性看似集權，在精神有限又不太了解子公司內(nèi)情的情況下，只能是方式上的集權子公司運營層.概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細管理總結(jié)和根源分析.母子公司管理制度安排是母子公司管理的保證體系，只需系統(tǒng)、科學

16、、規(guī)范、合理的管理制度做保證，才干到達母子公司管理有序、高效運轉(zhuǎn)審計管理主要針對董事會成員、運營者在職/離任/財經(jīng)紀律/社會經(jīng)濟責任以及相關人員經(jīng)濟責任、相關業(yè)務等內(nèi)容進展審計制度化構(gòu)建，使集團各成員單位真正在“陽光下任務，加強管理的透明度母子公司管理有序、高效的運轉(zhuǎn)信息管理良好的信息網(wǎng)絡是企業(yè)物流、管理流、財務資源流和其他信息資源流的交流、傳送和交換平臺，是信息資源充分利用的根底財務管理是母子公司管理的中心內(nèi)容之一，以財務管理體制、財務人員的管理和控制為根底，重點對子公司的財務戰(zhàn)略、預算、籌資、現(xiàn)金等做為管理和控制內(nèi)容資產(chǎn)管理主要表達出資者資本收益率最大化、投資風險最小化、資產(chǎn)利用效率的高效

17、化。在管理設計上，主要以產(chǎn)權關系為主線，界定母子公司責、權、利關系，使子公司在資產(chǎn)保值增值的考核體系下，合理利用現(xiàn)有的或潛在的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)人事管理在人事管理設計上，主要經(jīng)過制定規(guī)范化的人事管理制度和相互制衡的約束機制，一方面躲避子公司運營者或重要管理者的“逆向選擇和品德風險，另一方面真正到達人才的合理利用，做到“人盡其才戰(zhàn)略管理中心內(nèi)容是，母子公司戰(zhàn)略開展的協(xié)同性、一致性，即集團一切成員的戰(zhàn)略開展方向、目的、 使命、實現(xiàn)途徑都必需一致于母公司.戰(zhàn)略管理：作為母公司的重要職能，集團總部為子公司制定指點性開展戰(zhàn)略的力量薄弱，導致難以根據(jù)明確的開展戰(zhàn)略，為子公司確定開展方案集團總部難以提出明確

18、義務，只是根據(jù)下邊報上來的方案進展簡單調(diào)整后再發(fā)下去方案的現(xiàn)狀確定方案目的以及如何實現(xiàn)目的有助于實現(xiàn)企業(yè)目的要有何種組織構(gòu)造需求什么人、何時需求如何最有效指點員工提供控制規(guī)范處理方案是管理任務的根底制定開展方案才干缺乏難以制定明確的公司總體戰(zhàn)略及對各項業(yè)務的開展戰(zhàn)略不能進展戰(zhàn)略分解，為子公司制定詳細可操作的開展方案.投資管理：對行業(yè)規(guī)劃力度不夠，投資方向控制力度薄弱，子公司呈無序形狀，有些產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)問題更多關注投資的額度和經(jīng)濟效益，對投資的方向和行業(yè)規(guī)劃方面關注不夠，投資散亂，沒有構(gòu)成產(chǎn)業(yè)群體有些子公司之間，產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)，集團內(nèi)部爭奪資源，外部又相互爭奪市場員工訪談：一些子公司什

19、么都想搞 ，什么賺錢就想搞什么，搞了差不多近十個業(yè)務板塊，沒有思索本人的資源才干，占用了集團大量資源投資控制Factor 3現(xiàn)狀對外投資權和投資立項權限方面，集團也制定了相關管理制度，以躲避運營管理中的風險，但集團成立才一年多，還需進一步規(guī)范管理.財務委派：財務委派制成果初現(xiàn)，但很多方面需求完善和落實委派對象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培育子公司財務經(jīng)理現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行中存在問題委派人員工資仍與原來相當；獎金程度確實定無一定規(guī)范工資由總部一致發(fā)放；費用開支在受派單位列支。大部分委派財務擔任人都是由子公司原有財務人員選拔而來，這類人員出于本身利益及感情要素思索，對集團總部的任務匯報上有所保管

20、。由總部財務公司、人力資源管理委員會和子公司進展考核，總部考核占70%，所在企業(yè)30%?？己私Y(jié)果目前缺乏有效運用對委派人員的培育未作規(guī)定委派人員迫切需求提高業(yè)務程度及管理程度，迫切需求針對性的培訓.人力資源管理：集團總部對子公司的人力資源管理過于簡單，主要功能尚未發(fā)揚總經(jīng)理對子公司總經(jīng)理薪酬和考核方面的管理還需求規(guī)范關鍵子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理任命和管理，集團總部根本沒有發(fā)揚在關鍵子公司副總經(jīng)理人事管理中的作用，不利于整個集團運營隊伍的構(gòu)成和未來的產(chǎn)業(yè)二次整合集團總部對財務擔任人的委派還停處于初步階段，有很多地方需求完善，不能充分發(fā)揚財務監(jiān)視作用集團總部沒有參與到子公司高中層人員的管理中，

21、不利于整個集團后備人才的培育副總經(jīng)理財務擔任人參與管理.人力資源管理：缺乏從戰(zhàn)略的高度對待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上，面臨“多、少、死等人才問題，且沒有建立集團內(nèi)部運營者人才流動機制子公司運營者隊伍總部不利于集團層面的管理隊伍對集團業(yè)務的了解不能方便地將擁有成熟管理閱歷的人才輸出到子公司，以保證子公司少走彎路，高效運作不利于管理隊伍選拔、培育和交流，不能對集團骨干隊伍的生長提供有利條件，影響集團長久開展集團總部和子公司各自為戰(zhàn)，不能充分發(fā)揚集團的人才協(xié)同優(yōu)勢集團總部部門之間、集團總部和子公司之間缺乏人才流動機制多：不干事的人多少：專、精、尖人才少死：部門與部門間、總部和

22、子公司之間人員很少流動員工訪談一：總部有一半人員沒多少任務做，而很多事又沒有人能做部門部門集團總部人才問題.人力資源管理：缺乏科學合理的考核控制體系控制職能基于戰(zhàn)略規(guī)劃下達一系列運營、財務、人事考核目的，進展全過程控制控制手段基于戰(zhàn)略制定考核目的進展全面預算管理組織預算管理組織參與考核戰(zhàn)略規(guī)劃運營運作財務管理人力資源管理.人力資源管理：考核控制體系要與全面預算體系充分結(jié)合，但如今預算體系剛開場建立，還需進一步完善公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目的選擇主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略每種業(yè)務產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務方案財務方案 業(yè)務預算、資本預算、財務預算全面預算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務人力資源考核控制體系全面預

23、算控制體系應是在公司戰(zhàn)略目的明晰的條件下，根據(jù)公司的方案制定的，考核控制體系應該與全面預算體系充分結(jié)合。目前集團采用的考核控制的方式主要基于歷史的要素即事后控制，而不是事前確定，沒有完善的全面預算體系作為支撐。.人力資源管理：考核目的制定的方法缺乏科學性新華錦集團目前存在問題目的制定方法不科學，沒有完善的預算體系作為根底，目前集團同子公司經(jīng)理確定目的時還是基于閱歷判別的討價討價；目的值確定原那么足夠的挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才干到達：跳起來摘桃子上下級目的要達成一致保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經(jīng)設定，原那么上不再隨便改動目的值確定方法綜合調(diào)查多方面信息根據(jù)過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國

24、內(nèi)公司的業(yè)績成果對未來合理的預測確定公司總部希望到達的關鍵目的如投資資本報答率，自上而下層層推進目的確實定 運用考核長期和短期利益的關鍵目的.信息管理：由于缺乏信息化平臺與沒有正式的述職制度，總部不能及時有效了解子公司的真實情況，母公司與子公司之間、子公司與子公司之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制母子公司之間存在比較嚴重的信息溝通不暢的景象，集團信息資源分散，規(guī)模效應不能充分發(fā)揚，相當程度上制約了集團的開展完善各項規(guī)章制度，如管理任務規(guī)范化制度、例會制度、業(yè)務流程經(jīng)過企業(yè)文化建立，塑造良好氣氛，加強凝聚力建立集團一致的信息戰(zhàn)略規(guī)劃信息、財務信息、業(yè)務運營信息、人事信息等交流平臺建立定期述職制度子公司總經(jīng)

25、理、財務擔任人向母公司高管述職對策僅有15%的被調(diào)查員工非常了解集團成立一年多以來的開展情況.概述當前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細管理總結(jié)和根源分析.新華錦集團母子公司管理存在的關鍵問題缺乏科學合理的考核控制體系母子公司定位缺乏細化和落實母子公司管理存在的關鍵問題子公司董事會形同虛設缺乏規(guī)范系統(tǒng)的運營人才選聘和培育機制戰(zhàn)略管理、方案管理缺位財務經(jīng)理委派制造用發(fā)揚不充分母子公司信息溝通不暢.重新華錦集團的現(xiàn)實來看，當前母子公司管理的態(tài)勢有一定的現(xiàn)實性 新華錦集團是將幾個老國企外貿(mào)集合而成，這種“先有兒子后有老子的歷史背景，導致母子公司之間內(nèi)在利益關聯(lián)度較弱，缺乏利益向心力外貿(mào)板塊的

26、各個子公司在客戶資源、資金方面，并不是在較大程度上依賴于集團總部；同時，集團總部在一年多的時間內(nèi)，也沒有或者難以給予這些子公司更大的支持新華錦集團成立才一年多，各項管理任務從無到有，從不健全到規(guī)范化，需求一個磨合、完善的過程.獲得集團的品牌支持 但是，就當前而言，貿(mào)易板塊是新華錦集團的關鍵資源，所以必需加以有效控制和整合利用;同時,以集團為依托,貿(mào)易板塊子公司可以獲得單一貿(mào)易公司無法比較的優(yōu)勢。因此，推行規(guī)范的母子公司管理體系勢在必行貿(mào)易板塊當前而言，貿(mào)易板塊的規(guī)模效益利潤效益；貿(mào)易板塊是集團整合內(nèi)部資源的根底;對貿(mào)易板塊特別是較大的貿(mào)易類子公司，必需加以有效管理和控制。集團總部以規(guī)模獲得現(xiàn)金流 物流平臺的構(gòu)建 房地產(chǎn)物流金融內(nèi)部短期資金拆借需求和結(jié)算 資本運作新產(chǎn)業(yè)節(jié)省物流費用，享用優(yōu)質(zhì)效力 降低資金本錢，享用快捷效力 獲得上市融資的機會獲得技術更新的支持獲得政府資源的支持 總部和子公司之間的有效整合，將產(chǎn)生宏大的協(xié)同和雙贏局面獲得社會資源的支持 .但是，除了規(guī)范化的管理體系的貫徹，要真正做到對子公司進展有效控制，還取決于集團能給子公司帶來多大的利益集團總