2022年一級建造師《建設(shè)工程項目管理》必考知識點大全

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2、實施階段（項目管理）使用階段（設(shè)施管理）編制項目建議書編制可行性研究報告設(shè)計前準備階段（編制設(shè)計任務(wù)書）設(shè)計階段（初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計）施工階段動用前準備階段保修期項目立項（立項批準）是項目決策的標志。建設(shè)工程管理：涉及全壽命周期；核心任務(wù)：為建設(shè)和使用增值。（增值就是少花錢多辦事）工程項目管理：涉及實施階段；核心任務(wù)：項目目標控制（不是管理、論證、規(guī)劃）（安全、費用、質(zhì)量、進度、合同、信息。最重要的任務(wù)：安全管理。）工程項目實施階段工作主要任務(wù)：是通過管理使項目目標得以實現(xiàn)。（跟工程項目管理一樣）工程項目管理是建設(shè)工程管理的一部分。（建設(shè)工程管理工程項目管理）項目決策階段工作主要任

3、務(wù)：是確定項目的定義。（就是討論這個項目做什么）項目實施階段策劃工作的主要任務(wù)：是如何組織項目的建設(shè)。（不是如何實現(xiàn)項目的目標）項目決策階段工作內(nèi)容：確定項目實施的組織；確定和落實建設(shè)地點；確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；確定和落實項目資金（不是到位）；確定建設(shè)項目投資目標、進度目標、質(zhì)量目標（不是費用目標）業(yè)主方的項目管理：是該項目管理的核心。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（不是籌劃、組織+管理、協(xié)調(diào)；策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）自項目開始至項目完成：指項目實施階段項目策劃：指目標控制前一系列籌劃和

4、準備工作。（策劃=籌劃+準備）“費用目標”是對業(yè)主而言；“成本目標”是對施工方而言。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目各個方面的管理：包括業(yè)主方（投資方、開發(fā)方）、設(shè)計方、施工方、供貨方、建設(shè)項目總承包方、項目使用期管理方； 施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們是對立統(tǒng)一的關(guān)系。進度目標：項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標。（不是竣工驗收時間，有的需經(jīng)過生產(chǎn)準備期才到動用時間）質(zhì)量目標：不僅是施工質(zhì)量、還有設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量目標：記住三大控制目標；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設(shè)計

5、、工程總承包方）；涉及安全目標（施工、工程總承包方）管理任務(wù)：記住三控制三管理一協(xié)調(diào)；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設(shè)計、工程總承包方）項目管理根據(jù)工作性質(zhì)和組織特性劃分的項目管理：業(yè)主方項目管理；設(shè)計方項目管理；施工方項目管理；物資供貨方項目管理；建設(shè)項目總承包方。建設(shè)工程項目總承包方=建設(shè)項目工程總承包方施工總承包方施工總承包管理方（前兩者包施工、包設(shè)計）業(yè)主方、設(shè)計方、供貨方、建設(shè)項目總承包方（建設(shè)工程總承包方）的項目管理工作涉及：實施階段全過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期） 施工方的項目管理工作涉及：設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階

6、段、保修期（沒有設(shè)計前準備階段） 業(yè)主方建設(shè)項目管理涉及：實施階段（建設(shè)工程管理工程項目管理）業(yè)主方建設(shè)工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實施階段、使用階段）業(yè)主方：服務(wù)于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）目標：投資目標、進度目標、質(zhì)量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務(wù)：投資控制、進度控制、質(zhì)量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組織與協(xié)調(diào)（一協(xié)調(diào)）設(shè)計方：服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身利益；目標：項目總投資目標、設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標、設(shè)計的質(zhì)量目標（設(shè)計直接決定項目投資額大小，與投資目標關(guān)系密切）項目管理任務(wù)：設(shè)計成本控制、設(shè)計

7、進度控制、設(shè)計質(zhì)量控制、設(shè)計安全管理、設(shè)計合同管理、設(shè)計信息管理、設(shè)計組織與協(xié)調(diào)（三控制三管理一協(xié)調(diào)）；工程造價控制（既是投資控制）供貨方：服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身利益；目標：供貨的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人）項目管理任務(wù)：供貨成本控制、供貨進度控制、供貨質(zhì)量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、供貨組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項目工程總承包：服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身利益；目標：項目總投資目標、工程總承包安全管理目標、工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總承包的質(zhì)量目標（總承包管理單位包含

8、設(shè)計、施工）管理任務(wù)：工程總承包成本控制、工程總承包進度控制、工程總承包質(zhì)量控制、工程總承包安全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調(diào)；項目總投資控制施工方：服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身利益；目標：施工安全管理目標；施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標管理任務(wù)：施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工組織與協(xié)調(diào)集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設(shè)施管理項目管理應(yīng)用信息技術(shù)包括：項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺上進行工

9、程管理（不是局域網(wǎng)、信息共享平臺、信息交流平臺）施工方項目管理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理項目管理作為一門學(xué)科：第一代（傳統(tǒng)項目管理）；第二代（相互有關(guān)聯(lián)項目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負責。（跟業(yè)主、建設(shè)單位、工程總承包沒有直接關(guān)系）P16建設(shè)工程項目的組織及-組織結(jié)構(gòu)管理模式系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素。（先有目標，再成立組織）建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。各階段的工作任務(wù)和工作目

10、標不同；項目任務(wù)由多個單位共同完成，多數(shù)不是固定合作關(guān)系。影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，其中組織措施最重要。項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析組織方面存在的問題。組織論工具包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、管理結(jié)構(gòu)圖（前三個最重要）、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的）（管理職能分工表比工作任務(wù)分工表更嚴謹、更清晰）（以上的都是組織工具、不是技術(shù)工具）組織論包括：組織結(jié)構(gòu)模式（模板、樣式）、組織分工（干啥活）、工作流程組織（如何干）組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩形組織結(jié)構(gòu)；反應(yīng)

11、組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間指令關(guān)系（組織上級安排下級）；相對靜態(tài)的組織管理。（這是模板、樣式，必須的）組織分工：工作任務(wù)分工（具體的）、管理職能分工（抽象的）；相對靜態(tài)的組織管理。工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織；反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的邏輯關(guān)系（工作程序哪個先后）；相對動態(tài)的組織管理。（可調(diào)整）職能組織結(jié)構(gòu)：對直接和非直接下屬下達指令；每一個部門有多個矛盾的指令源；常出現(xiàn)交叉和矛盾的指令關(guān)系；傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式，我國多數(shù)企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位沿用；線性組織結(jié)構(gòu)：只能對直接下屬傳導(dǎo)指令，逐級下令；每一個部門只有唯一的指令源；避免了矛盾指令關(guān)

12、系；嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)和國際上建設(shè)工程項目組織管理系統(tǒng)常用；特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長，運行困難；不允許越級下達指令。（如果說只有一個上級部門或只有一個下級部門是錯的；上級部門只有一個，下級部門可以是多個）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令來自與縱向和橫向兩個部門；兩個指令源；出現(xiàn)矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)和決策；或以縱向和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調(diào)工作量（主為實線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；P27組織分工-工作任務(wù)分工各方應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。（各方應(yīng)編制統(tǒng)一的，一個項目編制一個，都是錯的）工作任務(wù)分工表：是項目組織設(shè)計文件的一部分。工作任務(wù)分工表目的：明確各項工

13、作由哪個部門或個人負責、配合或參與；視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。（不是任務(wù)不能改變）工作任務(wù)分工表編制：首先對項目實施的各階段（費用、進度、質(zhì)量、安全、合同、信息控制及協(xié)調(diào)管理）管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務(wù)。P30組織分工-管理職能分工管理組成的環(huán)節(jié)，也是管理的職能：提出問題籌劃（提出解決方案，并進行分析）-決策執(zhí)行（落實條件，組織施工）檢查（不是策劃，策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）各方應(yīng)該編制各自的管理職能分工表。管理職能分工表編制：用表的形式反映項目經(jīng)理、各部門或各崗位的項目管理職能分工。（不是主管部門、主管人員）

14、（沒有對工作任務(wù)的分解）我國習(xí)慣用崗位責任描述書描述每個工作部門的工作任務(wù)。P34工作流程組織管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設(shè)計變更；信息處理工作流程組織：月進度報告；物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物質(zhì)采購工作流程、外立面施工工作流程（跟技術(shù)過程、采購過程有關(guān)）各方應(yīng)該編制各自的工作流程組織。工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系；相對動態(tài)的組織關(guān)系（可以調(diào)整）；矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關(guān)系；菱形框表示判別條件。P18項目結(jié)構(gòu)分析（不是項目結(jié)構(gòu)圖分析）項目結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖 合同結(jié)構(gòu)圖表達含義圖中矩形框含義矩形框連接線表達項目結(jié)構(gòu)圖項

15、目的所有工作任務(wù)項目組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖各部門之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單箭線合同結(jié)構(gòu)圖單位之間合同關(guān)系項目參與單位雙箭線項目結(jié)構(gòu)圖：是一個組織工具（不是技術(shù)工具），通過樹狀圖的方式對一個項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（工作對象）之間的關(guān)系；矩形框表示工作任務(wù)；矩形框之間用線連接（工作任務(wù)沒有指令關(guān)系）組織結(jié)構(gòu)圖：用來描述組織結(jié)構(gòu)模式；也是一個重要組織工具；反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）；矩形框表示工作部門，上級工作部門對下級工作部門的指令管理用單向箭線表示。（不是雙向箭線）合同結(jié)構(gòu)圖：兩個單位之間有合同關(guān)系，采用雙

16、向箭桿表示； 項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，結(jié)合項目特點進行分解。（是業(yè)主方的任務(wù)，應(yīng)從業(yè)主角度出發(fā)，而不是施工方）項目結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖編制；項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)；P38建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃：通過調(diào)查研究和收集材料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施。（不是籌劃和控制；策劃=決策+實施；籌劃=提出方案+分析）；進行組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證；旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。（不是建設(shè)和使用增值，還沒有到這個階段）工程項目策劃實質(zhì)：是知識管理的過程；是一個開放性的工作過程，需要整合多方專家的知識。建設(shè)工程項目決策階段策

17、劃的主要任務(wù)：定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。（做什么）（定義就是嚴格的確定）建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)：確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。（怎么做）編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實施階段是建立編碼體系。P40建設(shè)工程項目委托模式項目管理咨詢公司工作服務(wù)性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。國際上業(yè)主方項目管理方式3種 ：業(yè)主方自行管理；委托咨詢公司承擔全部業(yè)務(wù)；委托咨詢公司與業(yè)主方共同進項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。P41設(shè)計任務(wù)委托模式國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用；通過設(shè)計競賽后，業(yè)主方通過競賽成果再決定設(shè)計任務(wù)的委托；設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托沒有直

18、接聯(lián)系。我國，業(yè)主方主要通過設(shè)計招標方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。設(shè)計任務(wù)委托2種模式：委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體為設(shè)計總負責單位；設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。P41建設(shè)工程項目總承包委托模式工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目質(zhì)量、進度、造價向業(yè)主負責。分包單位按照分包合同約定對總承包單位負責。不需向業(yè)主負責。（可以是工程總承包單位、工程總承包管理單位項目總承包單位、項目總承包管理單

19、位、施工總承包單位、施工總承包管理單位）工程總承包單位=項目總承包單位施工總承包單位施工總承包管理單位項目總承包管理單位=工程總承包管理單位(國內(nèi))建設(shè)項目工程總承包2種方式：設(shè)計單位+施工總承包單位；設(shè)計單位+采購單位+施工總承包單位（EPC）；（國外）建設(shè)項目工程總承包4種方式：具用設(shè)計和施工能力的單位；設(shè)計單位與施工單位組成聯(lián)合體或合作體；施工單位承擔工程總承包任務(wù)，而設(shè)計任務(wù)由施工單位委托其他設(shè)計單位承擔；設(shè)計單位承擔工程總承包任務(wù)，而施工任務(wù)由設(shè)計單位委托其他施工單位承擔。（總之，要有施工和設(shè)計能力才能工程總承包）建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過

20、程的組織集成化（不是技術(shù)集成化、施工集成化），以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度。建設(shè)項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工（不是總承包和分包）過程組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合；目的：為項目建設(shè)增值。（不關(guān)是項目建設(shè)減少投資）業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式。（設(shè)計圖紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標設(shè)計單位；設(shè)計圖紙出來后，用鋼結(jié)構(gòu)、勁鋼

21、混凝土鋼筋、鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)等構(gòu)造描述招標施工單位）P43施工任務(wù)委托模式施工總承包3種模式：業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施工總承包單位）業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）施工總承包：業(yè)主方委托一個施工

22、單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工；如要承擔部分工程施工，可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。（這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢？）施工總承包特點：投資控制方面，業(yè)主以整個項目完整施工圖紙作為招標依據(jù)；以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。進度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會較長，最大的缺點。質(zhì)量控制方面，質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平（不能說采用施工總承包

23、對質(zhì)量不利或有利）合同管理方面，業(yè)主只需要進行一次招標，有利于合同管理；組織與協(xié)調(diào)方面，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，比平行發(fā)包工作量大大減少。施工總承包管理特點：施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工，如想承擔工程任務(wù)，可以參加該部分工程投標通過競爭取得任務(wù)。投資控制方面，一部分施工圖紙完成，業(yè)主對該部分進行招標；以施工圖為投標報價的依據(jù)（不是施工圖設(shè)計，全部設(shè)計還沒有出來）；對施工總承包管理單位招標時，只需要確認施工總承包管理費，而不確定工程總造價，可能成為對業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；多少情況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。進度控制方面，不需要等待施工圖設(shè)計完

24、成后再進行施工總承包管理單位的招標，分包合同招標也可以提前，有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制方面，分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則；減輕業(yè)主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人會認真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質(zhì)量）合同管理方面，所有分包合同招投標、合同談判、簽約由業(yè)主負責，業(yè)主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理；組織與協(xié)調(diào)方面，大大減輕業(yè)主方的工作量，這也是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。施工總承包管理與施工總承包模式的比較工作開展程序不同：

25、施工總承包模式，先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標投標，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總承包管理單位招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標，很多程度縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式，業(yè)主可以直接跟分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包簽訂合同；施工總承包模式，只能由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。分包單位的選擇和認可不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接簽訂分包合同，每一個分包人的選擇和合同簽訂都經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主方認可。對分包單位的

26、付款不同：采用施工總承包管理模式，對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付，由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位認可。采用施工總承包模式，各個分包單位的工程款，一般由施工總承包單位支付。對分包單位的管理和服務(wù)相同：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工服務(wù)。施工總承包管理的合同價格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常按建筑安裝工程造價的百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同和總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，合同價方

27、面的優(yōu)點：合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價）所用分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。P47物資采購模式工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購3種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約定某些物資為指定供貨商。按照合同約定，建筑材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。物資采購程序：明確要求和責任編制采購計劃進行市場調(diào)查，建立名錄招標確定單位簽訂合同P48項目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：

28、是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設(shè)工程總承包模式，業(yè)主可委托建設(shè)工程總承包單位編制；（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其它參與方也要編制各方的項目管理規(guī)劃，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃；對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。包含兩部分：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的深度和范圍，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目特點而定；應(yīng)隨情況變化而進行動態(tài)調(diào)整。項目管理規(guī)劃大綱：由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內(nèi)容）項目管理實施規(guī)劃：由項目經(jīng)理組

29、織編制，用于指導(dǎo)施工。（施工企業(yè)項目經(jīng)理編制，計劃性層次內(nèi)容）項目管理規(guī)劃大綱內(nèi)容項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容項目概況項目范圍管理規(guī)劃項目管理目標規(guī)劃項目管理組織規(guī)劃項目成本管理規(guī)劃項目進度管理規(guī)劃項目質(zhì)量管理規(guī)劃項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項目采購與資源管理規(guī)劃項目信息管理規(guī)劃項目溝通管理規(guī)劃項目收尾管理規(guī)劃項目概況項目現(xiàn)場平面布置圖項目目標控制措施技術(shù)經(jīng)濟指標總體工作計劃組織方案技術(shù)方案進度計劃質(zhì)量計劃成本計劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃信息管理計劃合同管理計劃資源需求管理計劃溝通管理計劃收尾管理計劃都是規(guī)劃性層次的內(nèi)容都是計劃性層次的內(nèi)容，項目管理規(guī)劃大綱-編制依據(jù)項目管理實施規(guī)劃-編制依據(jù)可行

30、性研究報告設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定招標文件及有關(guān)合同文件（注意）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息項目管理規(guī)劃大綱項目條件和環(huán)境分析資料工程合同及相關(guān)文件同類項目的相關(guān)資料項目管理規(guī)劃大綱編制工作程序項目管理實施規(guī)劃編制工作程序明確項目目標分析項目條件和環(huán)境收集項目有關(guān)資料和信息確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責明確項目管理內(nèi)容編制項目目標計劃和資源計劃匯總整理，報送審批了解項目相關(guān)各方的要求分析項目條件和環(huán)境熟悉相關(guān)法規(guī)和文件組織編制履行報批手續(xù)P52施工組織設(shè)計內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計內(nèi)容：工程概況：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；施工進度計

31、劃：采用計劃形式，使工期、質(zhì)量、進度，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，反映最佳施工方案施工平面圖：施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排主要技術(shù)經(jīng)濟指標：衡量組織施工的水平，進行全面評價。大型房屋建筑工程標準一般指：(1) 25層以上的房屋建筑工程；( 2 )高度100m及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；( 3 )單體建筑面積3 萬m2及以上的房屋建筑工程；(4) 單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；( 5 )建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；( 6 )單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。施工組織設(shè)計根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案（

32、分部、分項及專項工程）（沒有單項工程，單項工程指能獨立發(fā)揮作用，單位工程指不能獨立發(fā)揮作用）施工組織總設(shè)計：以若干個單位工程組成群體工程或特大型項目為主要對象的施工組織設(shè)計，對整個項目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制作用。單位工程施工組織設(shè)計：以單位（子單位）工程為主要對象的施工組織設(shè)計，對單位（子單位）工程施工過程起指導(dǎo)和制約作用。施工方案：以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο蟮氖┕ぜ夹g(shù)和施工方案，對其施工過程起具體指導(dǎo)作用施工組織總設(shè)計（內(nèi)容）單位（子單位）工程施工組織設(shè)計施工方案（分部、分項、專項工程）工程概況總體施工部署施工總進度計劃總體施工準備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖

33、布置工程概況施工部署施工進度計劃施工準備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面圖布置工程概況施工安排施工進度計劃施工準備與資源配置計劃施工方法及工藝要求都帶個總字；全部都有工程概況單位組織設(shè)計與施工方案相同的：工程概況、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝施工組織編制原則：堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃方法編制；施工組織設(shè)計由項目負責人，主持編制施工組織總設(shè)計由總承包單位技術(shù)負責人審批單位工程施工組織設(shè)計或規(guī)模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施

34、工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準施工方案由項目技術(shù)負責人審批專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業(yè)承包單位技術(shù)負責人審批有總承包單位的專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案達到一定規(guī)模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位應(yīng)當組織專家論證、審查。施工組織總設(shè)計的編制程序：以下順序不可逆轉(zhuǎn)：擬定施工方案后才可以編制施工總進度計劃；編制施工總進度計劃后才可編制資源配置計劃。順序可交

35、叉進行：確定施工總體部署和擬定施工方案P54施工組織設(shè)計的編制方法施工組織設(shè)計的編制原則( 1 )符合施工合同或招標文件中有關(guān)工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、造價等方面的要求；(2) 極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；( 3 )堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃等方法，科學(xué)配置資源，合理布置現(xiàn)場，采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，達到合理的經(jīng)濟技術(shù)指標；( 4 )采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；( 5 )與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。施工組織設(shè)計的編制依據(jù)( 1 )與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；( 2 )國家現(xiàn)行有關(guān)標

36、準和技術(shù)經(jīng)濟指標；( 3 )工程所在地區(qū)行政主管部門的批準文件，建設(shè)單位對施工的要求；( 4 )工程施工合同和招標投標文件；( 5 )工程設(shè)計文件；( 6 )工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；( 7 )與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；( 8 )施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。施工組織設(shè)計的編制和審批( 1 )施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。( 2 )施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責人審批；重點、難點分部（分項）工程和專

37、項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1 )基坑支護與降水工程；2) 土方開挖工程；3 )模板工程；4 )起重吊裝工程；5 )腳手架工程；6 )拆除爆破工程；7 )國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當組織專家進行論證、審查。除上述建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定的分部(分項）工程外，施工單位還應(yīng)根據(jù)項目特點和地方政府部

38、門有關(guān)規(guī)定，對具有一定規(guī)模的重點、難點分部（分項）工程進行相關(guān)論證。( 3 )由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福瑧?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案。( 4 )規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進行編制和審批。施工組織設(shè)計的動態(tài)管理( 1 )項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及肘進行修改或補充。1) 工程設(shè)計有重大修改說明：當工程設(shè)計圖紙發(fā)生重大修改時，如地基基礎(chǔ)或主體結(jié)構(gòu)的形式發(fā)生變化、裝修材料或做法發(fā)生重大變化、機電設(shè)備系統(tǒng)發(fā)生大的調(diào)整等，需

39、要對施工組織設(shè)計進行修改；對工程設(shè)計圖紙的一般性修改，視變化情況對施工組織設(shè)計進行補充；對工程設(shè)計圖紙的細微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。2 )有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止說明：當有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準開始實施或發(fā)生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設(shè)計需要進行修改或補充。3) 主要施工方法有重大調(diào)整說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工，需要對施工組織設(shè)計進行修改或補充。4) 主要施工資源配置有重大調(diào)整說明：當施工資源的配置有重大變更，并且影響到施工方法的變化或?qū)κ┕みM度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、造價等造成潛在的重

40、大影響，需對施工組織設(shè)計進行修改或補充。5) 施工環(huán)境有重大改變( 1 )說明：當施工環(huán)境發(fā)生重大改變，如施工延期造成季節(jié)性施工方法變化，施工場地變化造成現(xiàn)場布置和施工方式改變等，致使原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工。需對施工組織設(shè)計進行修改或補充。( 2 )經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。( 3 )項目施工前應(yīng)進行施工組織設(shè)計逐級交底，項目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進行檢查、分析并適時調(diào)整。P56建設(shè)工程項目目標動態(tài)控制項目管理最基本的方法論：項目目標動態(tài)控制項目目標動態(tài)控制程序：第一步動態(tài)控制準備：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值；第二步動態(tài)跟

41、蹤控制：收集項目目標的實際值；定期進項項目目標的計劃值和實際值比較；通過比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏；第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，再回到第一步。項目目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施、技術(shù)措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟措施組織措施：（與人、分工、流程有關(guān)）調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整任務(wù)分工、調(diào)整管理職能分工、調(diào)整工作流程組織、調(diào)整項目管理班子人員管理措施：（與管理方法、手段有關(guān)）調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理（使用信息技術(shù)屬于管理措施）技術(shù)措施：（直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）調(diào)整設(shè)計、改變施工方案、改進施工方法、改變施工機具、改變施工用材料經(jīng)濟措施：

42、（與資金有關(guān)）落實加快工程施工進度所需的資金例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施）；更換不同軟件編制施工進度計劃（使用信息技術(shù)屬于管理措施，非直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）；改進施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接與施工技術(shù)有關(guān)）；改變施工方案（主要直接與施工技術(shù)有關(guān)）；調(diào)整進度管理（管理范疇，組織與技術(shù)都不沾邊）項目目標動態(tài)控制的核心：項目實施過程中定期進行項目目標計劃值與實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前主動控制，并對影響因素采取有效預(yù)防措施。主動控制：（事前預(yù)防措施）事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素，

43、采取有效預(yù)防措施。動態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏措施）定期進行項目目標的計劃值和實際值比較，發(fā)現(xiàn)目標偏離采用糾偏措施。進度計劃值與實際值比較應(yīng)該是定量的數(shù)據(jù)比較，比較成果是進度跟蹤和控制報告。項目投資目標的分解：通過編制項目的投資規(guī)劃，分析和論證投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要。（前面作為后面的）計劃值（后面作為前面的）實際值設(shè)計過程中投資的（估算、概算、預(yù)算之間的比較）工程概算投資規(guī)劃工程預(yù)算工程概算施工過程中投資的（控制價、投標價、合同價、工程款支付、結(jié)算、決算之間的比較）工程合同價工程概算工程合同價工程預(yù)算工程款

44、支付工程概算工程款支付工程預(yù)算工程款支付工程合同價看清楚問的是設(shè)計過程比較還是施工過程比較：設(shè)計過程中投資比較：投資規(guī)劃工程概算價工程預(yù)算價（只能在設(shè)計過程中的三項之間比較，不能出現(xiàn)施工過程內(nèi)容的比較，才是設(shè)計過程投資比較）施工過程投資比較：工程合同價工程款支付工程決算價（施工過程可以與設(shè)計過程的內(nèi)容進行比較，只要出現(xiàn)一項施工過程的內(nèi)容，都算是施工過程投資比較）前面作為后面的計劃值，后面作為前面的實際值：投資規(guī)劃工程概算價工程預(yù)算價工程合同價工程款支付工程決算價其他順序：投資估算價（投資規(guī)劃）工程設(shè)計概算價工程施工圖預(yù)算價招標控制價投標報價工程簽約合同價工程款支付工程竣工結(jié)算價工程竣工決算價項

45、目投資糾偏措施：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計、優(yōu)化施工方法（改變施工方法，不算投資方面的糾偏）如果必要調(diào)整目標，（項目投資目標不合理或原定項目投資目標無法實現(xiàn)）例：項目已無法實現(xiàn)目標，我們應(yīng)立即采取糾偏措施（目標無法實現(xiàn)，糾偏措施已經(jīng)沒有意義，應(yīng)該調(diào)整目標）P59施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務(wù)、責任大中型工程項目，需取得建造師注冊證書的人員擔任，是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。項目經(jīng)理：指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設(shè)施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。要堅持落

46、實項目經(jīng)理責任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自然人，是組織）建造師是專業(yè)人士的名稱；項目經(jīng)理是工作崗位名稱，不是技術(shù)崗位，是管理崗位。項目經(jīng)理：是合同當事人確認的人選（不是合同當事人）；是企業(yè)正式聘用員工；承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同；以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明；不得同時擔任兩個及以上項目的項目經(jīng)理。承包人更換項目經(jīng)理：應(yīng)提前14d書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理：承包人接到通知后14d內(nèi)提出改進報告；發(fā)包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后28d內(nèi)進行更換；承包人

47、無正當理由拒絕更換項目經(jīng)理，應(yīng)按專用合同條款的約定承擔違約責任。項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責項目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)行駛以下管理權(quán)力貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配

48、并管理進入工程項目的人力、資金、物質(zhì)、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素（不是選擇）；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經(jīng)濟分配；企業(yè)法人代表人授予的其他管理權(quán)力。對比區(qū)分職責和權(quán)力；職責是義務(wù)，必須履行；權(quán)力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區(qū)分，不一定要記住內(nèi)容，但要會區(qū)分，觀察關(guān)鍵詞含義）項目經(jīng)理責任項目經(jīng)理應(yīng)履行的職責項目經(jīng)理應(yīng)具有的權(quán)限項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；對資源進行動態(tài)管理；監(jiān)理各種專業(yè)管理體系，并組織實施；進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（不是項目范圍）收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項

49、目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定、和評審申報工作。（不是主持）參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；（不是參與）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（不是項目范圍）制定內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（不是選擇）參與選擇物資供應(yīng)單位；（不是選擇）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系。（不是項目范圍）法定代表人授予的其他權(quán)利。主持也協(xié)助區(qū)別；職責和權(quán)力區(qū)別參與：沒有決策權(quán)，不是選擇，不是確定授權(quán)范圍內(nèi)：不是項目范圍施工企業(yè)項目經(jīng)理室一個施工項目方的總組織者、總協(xié)調(diào)者、總指揮者，依靠企業(yè)各職能管理部門的指導(dǎo)、協(xié)作、配合和支持

50、，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。項目管理目標責任書：應(yīng)在項目實施之前，有法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。項目管理目標責任書編制依據(jù)：項目合同文件；組織管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織經(jīng)營方針和目標；（不是管理實施規(guī)劃，這是項目經(jīng)理編制）項目經(jīng)理實行項目經(jīng)理負責制，在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。（即項目經(jīng)理對施工全面負責；項目經(jīng)理對項目全面負責，是錯的，只有業(yè)主有這個職責）溝通過程的5個要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體（沒有溝通方式、方法）溝通主體：可以選擇和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體，在溝通

51、中處于主導(dǎo)地位。溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通方法、溝通方式；溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。如討論、開會、座談。溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力（形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計）溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此相互關(guān)系的標準和期望）、溝通效益（溝通活動在功能上達到了預(yù)期目的，或者滿足了溝通者的需要）社會是人與人相互作用的產(chǎn)物。溝通2個要素：思維與表達；溝通有2個層面：思維交流和語言交流判別溝通能力強弱標準：能實時把握對方的思維，而提前做出反應(yīng)，使交流從語言層面上升到思維層面。溝通障礙來至3個方面：發(fā)送者的

52、障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙溝通通道的障礙：選擇溝通媒介不當；幾種媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾溝通障礙2種形式：組織的溝通障礙；個人的溝通障礙資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理項目資源管理全過程包括：資源計劃、配置、控制、處置項目人力資源管理全過程：資源管理計劃、資源管理控制、資源管理考核項目人力資源管理目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，承擔組織內(nèi)部和外部建立有效地工作機制，以實現(xiàn)項目目標。（不是施工企業(yè)）施工企業(yè)勞動用工種類：企業(yè)自有員工；勞務(wù)分包企業(yè)用工；施工企業(yè)直接雇傭的短期用工施工企業(yè)勞動用工管理，不得使用零散工；自用工之日起按照勞動合

53、同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，應(yīng)一式三份，雙方一份，另一份保留工地。工資支付管理：每月進行工資核算；每月向勞動者本人至少一次支付工資，不可代領(lǐng)；支付工資不低于當?shù)刈畹凸べY標準；每季（3個月）結(jié)清剩余工資；辦理終止或解除合同手續(xù)同時一次性付清工資；經(jīng)營有困難，向勞動者說明情況并與工會或職工代表協(xié)商一致后，延期最長不超過30d支付工資；延期超過30d屬于無故拖欠工資行為；P68建設(shè)工程項目風(fēng)險和風(fēng)險管理工作流程風(fēng)險：指損失的不確定性，或可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。風(fēng)險評估處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采取措施，降低其概率，即使它移位至風(fēng)險區(qū)B；或采取措

54、施降低其損失量，即使它移位至風(fēng)險區(qū)C。風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，是其移位至風(fēng)險區(qū)D。見圖P69建設(shè)工程項目風(fēng)險類型：組織風(fēng)險：跟人、分工、流程有關(guān)經(jīng)濟與管理風(fēng)險：跟資金、合同、計劃有關(guān)（現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量）技術(shù)風(fēng)險：跟設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)、施工方案、施工方法、施工物質(zhì)、施工材料、施工機械有關(guān)工程環(huán)境風(fēng)險：無法控制的風(fēng)險管理工作包括：策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，應(yīng)采取方法符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。風(fēng)險管理過程包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制風(fēng)險識別：收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；確定風(fēng)險因素；編制項目風(fēng)險識別報告；（不是確定風(fēng)險量）風(fēng)險評估

55、：分析各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。風(fēng)險量=損失量X損失概率風(fēng)險響應(yīng)對策：風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買保險）及其組合策略。P71建設(shè)工程監(jiān)理工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法工程監(jiān)理屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)，屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。工程監(jiān)理工作性質(zhì)特點：服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性、公平性（沒有公正性）公平是對多個個體的一種態(tài)度或作為，要求平等、一視同仁。（平等）公正是對某人或某事的作為符合法律、道德、政策、習(xí)慣。（正義）獨立性：指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟上不能依附于監(jiān)理工公平性：當業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)以事實為依據(jù)，以法律和有關(guān)

56、合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益。作的對象（如承包商、材料、設(shè)備的供貨方），否則他就不可能自主地履行工程監(jiān)理活動。建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備在工程使用或者安裝前，需監(jiān)理工程師簽字。建設(shè)單位支付工程款，及竣工驗收前，需總監(jiān)理工程師簽字。監(jiān)理工程師檢查形式：旁站、巡視、平行檢驗發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單，要求施工單位整改；情況嚴重的，總監(jiān)理工程師應(yīng)及時下達工程暫停指令，要求施工單位暫時停止施工，并及時報告業(yè)主；施工單位拒不整改或不停止施工的，應(yīng)通過業(yè)主及時向有關(guān)主管部門報告。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理

57、單位技術(shù)負責人審核批準，并召開第一次工地會議前報送業(yè)主。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃：由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制，監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準P76建設(shè)工程項目成本管理任務(wù)和措施建設(shè)工程項目施工成本管理，應(yīng)從工程投標報價開始，直至竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。包括責任成本目標和計劃成本目標，前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化。施工成本管理任務(wù)和環(huán)節(jié)：（預(yù)計控，核分考）預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核施工成本計劃以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃書面方案。施工成本計劃的指標可采用測定的方法：對比法、因

58、素分析法施工成本計劃有3類指標：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、效益指標（不是價格指標）施工成本核對對象：以單位工程成本控制目標：合同文件和成本文件成本控制動態(tài)資料：進度報告、工程變更、索賠資料形象進度: 一般指的是可以直觀感覺到的進度。形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本，三者取值范圍應(yīng)是一致的?？⒐すこ态F(xiàn)場成本：項目經(jīng)理部核算分析，考核項目管理績效。竣工工程完全成本：企業(yè)財務(wù)部門核算分析，考核企業(yè)經(jīng)營效益。施工成本分析，是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，利用施工項目的成本核算資料與目標成本、預(yù)算成本、類似施工項目的實際成本進行比較。成本偏差控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。分析成本偏差原因的方法：采取定性和定量相結(jié)合。局

59、部成本偏差：月度核算成本偏差、專業(yè)核算成本偏差、分部分項作業(yè)成本偏差累計成本偏差：已完工程在某一時間點上實際總成本與相應(yīng)的計劃總成本的差異。成本考核主要指標：施工成本降低額和施工成本降低率成本預(yù)測是成本決策的前提；成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本計劃控制是成本計劃實施進行控制和監(jiān)督；成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗；成本核算為下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料；成本考核時實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。企業(yè)內(nèi)部施工定額保持適應(yīng)性、有效性、相對的先進性，為施工成本計劃編制提供支持。及時跟進市場價格信息，做好市場行情預(yù)測，保證采購價格信息的及時性和準確性。施

60、工成本控制措施：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施組織措施：施工采購規(guī)劃、加強施工定額管理、施工任務(wù)單管理、加強施工調(diào)度技術(shù)措施：技術(shù)經(jīng)濟分析、確定最佳施工方案、確定合適的施工機械、設(shè)備使用方案、應(yīng)用先進的施工技術(shù)、運用新材料、使用新開發(fā)機械設(shè)備經(jīng)濟措施：最易為所接受和采用的措施；對施工成本管理目標進行風(fēng)險分析；做好資金使用計劃；嚴格控制各項開支；及時做好增減賬；及時落實業(yè)主簽字；及時結(jié)算工程款合同措施：選用合適的合同結(jié)構(gòu)；密切注視對方合同執(zhí)行情況；尋求合同索賠的機會；P82施工成本計劃施工成本計劃按形成深度和作用不同分3類：競爭性成本計劃；指導(dǎo)性成本計劃；實時性計劃成本競爭性成本計劃：(