麥肯錫-解決問題的步驟

1、麥肯錫解決問題的步驟 分析、簡報與管理，麥肯錫這一套看似簡單的模式，卻能幫助經(jīng)理人有效思考，做出聰明的決策。 面對龐雜難解的課題，究竟應(yīng)該如何切入？如何有系統(tǒng)地思考？在麥肯錫顧問公司，有一套分析問題的架構(gòu)，可以抽絲剝繭，有效找出解決問題的方法，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 前麥肯錫顧問埃森拉塞爾(Ethan M.Rasiel)與保羅弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透過訪談與問卷調(diào)查的方式，對75位麥肯錫校友進行研究，了解他們在大量麥肯錫式的組織內(nèi)，如何運用在麥肯錫學(xué)得的技巧，幫助他們有效地解決問題。2001年，這兩位作者把這項調(diào)查的結(jié)果，寫成麥肯錫意識一書。 麥肯錫解決問題的模型 從抽象的層次上看

2、，麥肯錫不僅需要建立起解決客戶問題的戰(zhàn)略方案，并且還盡可能地幫助客戶加以實施，麥肯錫有個解決問題的模型，如圖所示，它將整個問題的解決過程細分為6個具體的步驟： 第一步：商業(yè)需求。即由商業(yè)需求來識別問題，客戶問題主要存在于4個方面：競爭性的、組織方面的、財務(wù)方面的以及操作上的； 第二步：分析。麥肯錫思考、分析問題的方法是以事實為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，嚴格的結(jié)構(gòu)化，具體主要分為三個小步驟； 第三步：提交簡要報告。向客戶提交結(jié)構(gòu)清晰、簡單明了的陳述報告； 第四步：管理。根據(jù)問題的需要組建團隊，強調(diào)團隊管理、客戶管理、自我管理； 第五步：實施。提供充分資源，對實施中出現(xiàn)的問題迅速反應(yīng)，跟蹤實施全過程；

3、第六步：領(lǐng)導(dǎo)層支持。領(lǐng)導(dǎo)層要有戰(zhàn)略眼光，為具體負責實施的人員正確授權(quán)，并提供激勵機制。 在這6個步驟中，第二、三、四這3個步驟是麥肯錫解決問題方法的核心三角，以下著重就三個步驟作進一步分析。分析 分析是每個企業(yè)解決問題的必經(jīng)過程，這個過程可由主管、或藉由顧問的協(xié)助完成。麥肯錫常采用以事實為基礎(chǔ)，假設(shè)導(dǎo)向的解決總程序。第一個步驟就是界定問題，將其細分為各個子題，以利很快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下來進行分析設(shè)計、資料收集與解釋，以驗?quot;假設(shè)是否獲得事實的支持。 以頂極家飾公司為例（假名）來說明這個分析模式。該公司董事希望管理團隊能降低家飾品的生產(chǎn)成本。專案小組接到任務(wù)，在首次的腦力激

4、蕩中，先得出幾個可能降低生產(chǎn)成本的假設(shè)，例如：1、希望原料供應(yīng)商降價，減輕公司進料成本；2、在產(chǎn)出維持不變的情況下，精簡投入的人力；3、減少制程時間，進而提高生產(chǎn)量。 在得出以上可能的解決途徑后，小組就得憑經(jīng)驗或常識，以消減法進行檢驗。例如，要原料供應(yīng)商降價可不可能？答案是效果不大，因為根據(jù)家飾產(chǎn)品的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)顯示，原料成本僅占生產(chǎn)成本的35%。再者，消息顯示，幾家原料廠商可能進行合并，而合并將使所需原料的總產(chǎn)能降低，因此原料價格恐怕還會有上升的壓力。再看看第二個假設(shè)：精簡人力。答案也是不可行。因為根據(jù)最近公布的一份生產(chǎn)力研究報告顯示，頂極家飾公司的單位勞工生產(chǎn)力是同業(yè)中最高，顯見頂極家飾的

5、人力運用，已是同業(yè)中最具效率的了，因此要再進一步精簡人力，空間恐怕不多。 于是再進行第三個假設(shè)的檢驗：減少制程時間。其實若能減少制程時間，不僅可以減少成本，還能降低庫存，老實說是個極為理想的做法。 但接下來的問題是，技術(shù)上可不可行？剛好，小組成員在最近一期的產(chǎn)業(yè)期刊上，發(fā)現(xiàn)了一種可以達到相同品質(zhì)，但制程時間縮短一半的技術(shù)。這就非常令人振奮了，因為對于解決董事會提出的問題，小組已經(jīng)獲得初步的解決方案假設(shè)。 接下來，必須朝著第三個假設(shè)方向，繼續(xù)建立議題樹，進一步剖析問題。此一議題樹的中心議題當然是：我們能利用新的制程來提高產(chǎn)品獲利率嗎？而子題則包括： 1 新的制程可以降低成本嗎？ 2 公司在現(xiàn)有生

6、產(chǎn)架構(gòu)下，可以執(zhí)行這個新制程所需的調(diào)整嗎？ 3 我們可以在采用新制程的同時，維持原有的產(chǎn)品品質(zhì)嗎？ 在這三個子題之下，還可以再細分出其他次子題，例如在子題之下，可以再問：一、新的制程需要什么特殊工具嗎？二、新的制程需要任何特別的技術(shù)嗎？當你所羅列的子題及次子題都能得到解決，并得到資料的支持時，恭喜你，你的假設(shè)分析大致已獲得了驗證。 在運用這套問題思考模式時，必須注意以下原則： 1 架構(gòu)問題 一定要將問題結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)化的意思是指解決問題的架構(gòu)。將問題的范圍界定清楚，才能進一步剖析問題，找出可能成為解答的假設(shè)。麥肯錫公司對于問題的結(jié)構(gòu)化有個術(shù)語，就是MECE（Mutually Exclusive,

7、Collectively Exhaustive）-彼此獨立，互無遺漏，也就是每個重點要完整，且要盡量避免重復(fù)或遺漏。 建立初始假設(shè)。此舉可以節(jié)省時間，使決策更有效率。當你在玩紙上迷宮時，一定會發(fā)現(xiàn)，從終點向入口倒回去找路，要比從入口向終點摸索前進容易許多。這也是為何在解決問題時，要在第一次會議上就找出假設(shè)的原因。當然，建立假設(shè)有時需要憑藉膽識與專業(yè)直覺，特別是在處理一個全新的問題，沒有往例可循時，更是如此。2 分析設(shè)計由假設(shè)來決定所需要的分析。建立假設(shè)通常有著結(jié)果導(dǎo)向的意味，不過對經(jīng)理人來說，仍應(yīng)在直覺與事實數(shù)據(jù)中找尋平衡點，以支持假設(shè)的正確性。當然，從假設(shè)為出發(fā)點的好處，在于避免同時進行許多

8、不相關(guān)的分析研究。找出分析的優(yōu)先順序。時間與資料的壓力，將迫使你只能選擇進行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。不用太計較絕對的精確。商業(yè)決策假設(shè)的驗證，并不需要像物理或數(shù)學(xué)一樣，追求100%的精確。相反地，商業(yè)決策重視的是質(zhì)而非量。例如，對一項新產(chǎn)品的推出，應(yīng)該關(guān)切的是，它對公司未來的貢獻到底是500萬、5000萬，還是5億美元，而不是將焦點放在到底是5000萬美元，還是7500萬美元對一項商業(yè)決策而言，一開始最重要的是掌握方向，而非精確數(shù)字的估算，否則將因而喪失商機。3 收集資料善用研究策略與工具。資訊科技的進步，已使以往必須大費周章的資料收集與整理工作，變成輕而易舉。能善用工具

9、（透過公司內(nèi)部的資料庫或網(wǎng)絡(luò)搜尋引擎等），收集資料，并利用資料為解決問題的假設(shè)提供佐證，是商業(yè)決策成功的重要關(guān)鍵。訪談。對關(guān)鍵人物進行訪談，也是獲得重要資料的管道。不過要發(fā)揮此一管道的功能，事前必須先為訪談進行結(jié)構(gòu)規(guī)劃，列出訪談大綱。必須注意的是，有計劃的訪談也是一種主動傾聽，可以有效地利用語言或肢體訊號，引導(dǎo)受訪者進行談話。如果訪談技巧運用得宜，受訪者可在很自然地情況下，一同參與解決問題的過程。知識管理。根據(jù)美國商業(yè)周刊的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球前158大跨國企業(yè)中，已開始積極發(fā)展知識管理的企業(yè)高達八成。自1923年成立以來，麥肯錫公司賣的便是知識，因此可稱得上知識管理方面的佼佼者。很多人在離開麥肯錫

10、后，都對麥肯錫在知識管理方面所建立的電腦系統(tǒng)、資料庫、查詢技術(shù)，以及企業(yè)文化（例如只要你向全球任何一位麥肯錫人求助，都可在24小時內(nèi)得到回音）念念不忘。4 結(jié)果詮釋假設(shè)畢竟需要獲得驗證或推翻，但是資料本身不會說話，得靠分析者將資料的內(nèi)涵點出來，才能為企業(yè)創(chuàng)造附加價值。在產(chǎn)生最終的分析報告時，有兩點值得注意：其一就是要能看穿客戶（或主管）心里到底想要什么；其二則是要尊重客戶（或自己服務(wù)的企業(yè)）本身可能有某些能力上的限制。因為若是組織無法執(zhí)行，再好的策略也無法發(fā)揮作用。因此，所提出的解決方案一定要是可以執(zhí)行的建議，才有價值。提交簡報所有的假設(shè)、分析、資料收集與詮釋，都必須向決策者或重要關(guān)系人，提出

11、簡報，才可能推動。簡報不能輕率，馬虎的結(jié)果將使你之前的努力功虧一簣。因此，麥肯錫非常重視簡報與溝通技巧。要注意的原則包括：以結(jié)構(gòu)化的簡報內(nèi)容，來呈現(xiàn)想法。無疑地，簡報就是一場促銷會。好的簡報能使還不算成熟的點子獲得重視；而規(guī)劃不佳的簡報卻會使好點子埋沒。利用圖表與邏輯結(jié)構(gòu)來呈現(xiàn)想法，往往能夠事半功倍。 避免簡報內(nèi)容令人太過意外。簡報基本上仍是一種溝通的工具，并非目的。因此簡報做得再好，要是客戶（或上司）不買單，最后仍然徒勞無功。一般人通常不喜歡令人吃驚的事情，特別是那些可能會迫使決策者改變計劃或程序的消息。因此，在正式的大型簡報之前，應(yīng)該先與重要的決策者接觸，與其溝通可能的看法，這將有助于簡報

12、順利獲得通過。根據(jù)聽眾的不同，調(diào)整簡報形式。簡報形式可以根據(jù)簡報對象的偏好，而有所調(diào)整。畢竟，并非所有人都對于這個問題有相同的背景或知識；再者，他們可能較為偏好某種型態(tài)的簡報方式。因此，為了使整個簡報能夠順利進行，必須事先對于簡報對象的偏好、背景與需求，進行了解。管理解決問題的模式要能成功運作，也需要好的管理相互配合。例如，為解決問題而成立的專案小組，必須有適當?shù)膱F隊成員，也需要獲得適當?shù)募?；在客戶管理方面，則必須與客戶保持聯(lián)系，并在解決問題的過程中，邀請他們一同參與討論；至于自我管理方面，則是必須在個人與專業(yè)生涯中求得平衡，如此才能達到客戶與團隊的期望與要求。1 管理團隊 選拔好的團隊成員

13、?？剂康闹攸c不僅是其過去的經(jīng)驗?zāi)芰?，更重要的是未來的潛力。此外，個人經(jīng)歷的多元化也是考量的重點之一，因為團隊能否發(fā)揮真正功效，關(guān)鍵在于成員才能的多樣化與相互平衡。 建立溝通文化。溝通是有效達成團隊管理的重要方法。很多團隊領(lǐng)導(dǎo)者，花在說教的時間遠比花在傾聽的時間多，在未得到充分的事實證據(jù)之前，即依個人主觀意見做出決策，自然難逃出錯的風(fēng)險。因此，切記要張開兩只耳朵傾聽。麥肯錫的校友們大多認為，寧愿過度溝通，也比溝通不足要來得好。 別忘了小小的獎勵，可以增強向心力。團隊向心力的重要性并不難理解，但卻常被忽略，原因無他，那就是現(xiàn)代人太重視最終結(jié)果，反而忽略了中間的努力過程。其實，有時小小的獎勵，就可以

14、增加團隊的向心力，形式可以是聚餐、獎品、獎金、休假，或公開表揚等，成本不高，卻可以贏得團隊成員的高度認同與全力付出。 未來的發(fā)展性。若說麥肯錫的第一要務(wù)是訓(xùn)練第一流的策略顧問，為客戶解決問題，那么重視人才未來的發(fā)展，則是麥肯錫公司的第二特色。他們相信，高成果來自于高期望，低成果則是低期望的結(jié)果。因此，他們秉持的精神就是設(shè)立較高的期望，并經(jīng)常將成果與期望做比較，找出其中的改進之道。 建立專業(yè)，吸引客戶自動上門。這是一種相當有效的行銷方式。首先你必須確認客戶的需求，然后建立自己在這些方面的專業(yè)。一旦完成這方面的準備，接下來要進行的，就是讓別人知道你專精的領(lǐng)域，確定客戶在需要的時候，找得到你就可以了

15、。 邀請客戶共同參與，以維持關(guān)系。當任何企業(yè)找上顧問或成立問題解決小組，就表示該企業(yè)可能即將有重要的決策調(diào)整或變動出現(xiàn)。然而，并非所有的主管都喜歡變動，因此，要讓任務(wù)小組找出的策略方案，能被負責執(zhí)行的主管接受。重點之一，就是要讓客戶有共同參與感，讓整個解決方案植基于企業(yè)文化上，使客戶不易對其產(chǎn)生排斥，進而愿意接受與執(zhí)行。 不居功，讓客戶做英雄。當任務(wù)團隊完成部分重要的分析后，別忘了回頭去找提供重要資料的人，讓他來幫你詮釋資料所支持的可行方案。如此，你不僅可交到很多朋友，也可建立起支持你論點的聯(lián)盟，為最后的簡報進行事先布局。更重要的是，你也可以很自然地將執(zhí)行面的重責大任，順利轉(zhuǎn)移給客戶。2 自我管理許多麥肯錫人常說，在麥肯錫，所有事情的優(yōu)先順序都是客戶至上，公司次之，個人最后。別氣餒，個人的重要性雖次于客戶與公司整體的利益，但并不表示自我的管理就不重要，可以忽略。 自我能力與人脈關(guān)系的開發(fā)，才是未來向更高職位邁進的基石。多數(shù)麥肯錫校友們均認同，了解個人能力的極限，就如同了解客戶、團隊，甚至公司能力的限制一樣重要。在了解自己的能力限制之后，能透過與他人建立關(guān)系，運用別人的專業(yè)來彌補自己不足，對未來個人的事業(yè)生涯，有時會有意想不到的幫助。 重視時間運用，在事業(yè)與家庭生活中間取得平衡。不要在快下班的時候，想再擠出半個小時開