勝利油田六西格瑪基礎知識培訓ppt課件

1、六西格瑪根底知識培訓2021年6月 一：六西格瑪根底簡介 1.1 質(zhì)量管理開展的階段 1.2 六西格碼的開展歷程 1.3 認識六西格瑪 1.4 六西格碼的主要思想二：六西格瑪流程改善工程DMAIC) 2.1 Define 定義 2.2 Measure 丈量 2.3 Analyze 分析 2.4 Improve 改善 2.5 Control 控制三、六西格碼根底工具和軟件3.1 計算業(yè)績目的的SIGMA程度3.2 C&E 矩陣3.3 JMP軟件課程目錄第一部分 6 西格瑪根底簡介 質(zhì)量控制 Quality control 全面質(zhì)量管理TQM邁向6Marching 6 1900年 1930年 19

2、50年 1990年質(zhì)量檢驗Quality test質(zhì)量管理開展的階段質(zhì)量檢驗階段： 事后檢驗把關 檢驗員的質(zhì)量管理 質(zhì)量管理開展的階段質(zhì)量控制階段 強調(diào)運用統(tǒng)計方法進展科學管理 但只限于制造和檢驗部門 質(zhì)量管理開展的階段全面質(zhì)量管理TQM1.以顧客為關注焦點2.指點作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.繼續(xù)改良7.以現(xiàn)實為根底進展決策8.與供方互利的關系質(zhì)量管理開展的階段質(zhì)量管理巨匠休哈特-控制圖W.A.Shewhart創(chuàng)建統(tǒng)計過程控制SPC實際戴明-PDCA繼續(xù)改良環(huán) Deming朱蘭-質(zhì)量三部曲Juran(克勞斯比-“零缺陷實際)Crosby質(zhì)量管理開展的階段質(zhì)量成果在日本 在

3、戴明、朱蘭的協(xié)助下，以及費根保姆的TQM引導下，日本人結(jié)合其國情對質(zhì)量管理進展了大量的實際和創(chuàng)新。20世紀70-80年代，經(jīng)過20多年的繼續(xù)改良，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高，占領了大部分美國市場，而美國企業(yè)的產(chǎn)品那么逐漸失去本人的外鄉(xiāng)市場，許多美國企業(yè)面臨著生死存亡的問題！質(zhì)量管理開展的階段20世紀70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉，一個日本企業(yè)并購了摩托羅拉的電視機消費公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了消費，并且不良率只需摩托羅拉管理時的1/20。他們運用了同樣的人員、技術和設計。那問題顯然是出在摩

4、托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭。在其CEO保羅高爾文指點下，摩托羅拉開場了提高其產(chǎn)質(zhì)量量之路。用個夸張的比喻，那個時期，就像春秋戰(zhàn)國時的百家爭鳴一樣，涌現(xiàn)出了很多高人和高明的質(zhì)量管理方法，經(jīng)過多年的驗證和角逐，最終，比爾史密斯的六西格瑪方法論脫穎而出，被眾人接受和認可。1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。今天，“摩托羅拉成為世界著名品牌，其勝利的就是六西格瑪質(zhì)量之路，是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉開展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先的公司。六西格瑪?shù)拈_展歷程繼摩托羅拉之后，另一個勝利實施六西格瑪管理的公司是

5、美國結(jié)合信號公司。其CEO 勞倫斯A博西迪將六西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，開展了六西格瑪管理的內(nèi)涵并獲得了勝利。從1994年開場推行六西格瑪，到1999年獲得了以下成就： 推行六西格瑪?shù)氖找胬鄯e超越20億美圓 利潤率超越14%1999年 是市值增長最快的企業(yè)1996年，通用電氣GE公司在CEO杰克韋爾奇的指點下開場導入六西格瑪管理，并將其確定為GE公司的三大開展戰(zhàn)略之首，另外兩大戰(zhàn)略是產(chǎn)品效力和全球化。韋爾奇說：六西格瑪管理“是GE從來沒有閱歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。與摩托羅拉和結(jié)合信號不同的是，GE將六西格瑪管理擴展到制造領域之外的過程，包括效力與任務過程。如今曾經(jīng)開展成為全球最大、最勝

6、利的多元化運營的跨國集團。經(jīng)過六西格瑪獲得了更顯著的成就： 推行六西格瑪節(jié)約的本錢收益3億美圓1997年、7.5億美圓1998年、20億美圓1999年； 利潤率從13.6%1995年提高到16.7%1998年； 市值突破30000億美圓。繼通用電氣之后，六西格瑪方法論終于奠定了其江湖位置。六西格瑪?shù)拈_展歷程 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳數(shù)拈_展歷程Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder創(chuàng)建六西格瑪學院ABB, AlliedSignal摩托羅拉累計經(jīng)濟效益達$2.2 億 mid-80s889395認知度A

7、wareness年代Time949900多數(shù)財富500強; 日本、韓國企業(yè)德州儀器TI摩托羅拉獲得美國質(zhì)量大獎摩托羅拉效力業(yè)廣泛實施，金融/酒店/醫(yī)院02/03年中國企業(yè)實施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s; 柯達Kodak六西格瑪開展階段軌跡六西格瑪?shù)拈_展歷程Motorola(1987，Bob Galvin)：將統(tǒng)計工具和處理問題六步法，勝利運用于制造流程改善。Allied signal(1994，Larry Bossidy)：強調(diào)財務底線，將質(zhì)量目的轉(zhuǎn)換成收益，加強了工程實施流程。GE1996，Jack Welch：從消費領域進入

8、效力領域，在設計中運用DFSS。Samsung,3M(2000)：運用6到市場營銷與技術開發(fā)領域。源于質(zhì)量改良；成于工具方法消費效力設計市場研發(fā)六西格瑪?shù)拈_展歷程為什么需求關注西格瑪 啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假，碧波蕩漾到東海度假的王先生希望經(jīng)過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米，對本人的游泳程度非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進大海里但是被送進了醫(yī)院平均水深4M不僅僅關注平均值，還必需關注變差動搖！認識六西格瑪他更情愿選擇哪家供應商？例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的消費，為了保證可以及時完成

9、客戶的訂單，需求選擇一家供應商作為長期的戰(zhàn)略協(xié)作同伴。目前所選定的A和B供應商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價錢方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時性，分別搜集了3個月交貨周期訂單下達直至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表，請問：選擇哪家供應商更好？訂單AB117 14 2813314124121351412691071712812129121310612111210121011供應商平均供貨周期A11.9B12結(jié)論：選擇供應商B。動搖越小，滿足客戶需求的才干越強標準差3.341.21認識六西格瑪準確，但不準確54321目的下限上限均值的問題！六西格瑪是什么？認識六西格瑪準確但不準確目的下限下限54321規(guī)范差問

10、題！六西格瑪是什么？認識六西格瑪54321更經(jīng)常發(fā)生的 不準確也不準確 目的下限上限均值與規(guī)范差的問題同時存在！六西格瑪是什么？認識六西格瑪“ 希臘文稱之為“Sigma，即規(guī)范偏向-用來描畫我們要研討的過程的特性值相對于其平均值的偏離程度每個過程都有其估計的輸出量，稱作“均值每個輸出量都會有變化 ，對變化的測評稱作 “ 減少變差和缺陷是6 Sigma 的目的 什么是 ?s1LSLUSL均值LCLUCL認識六西格瑪 代表平均值，X代表一組正態(tài)分布數(shù)據(jù)，n代表總體樣本數(shù)正態(tài)分布曲線這里示范如何計算一組數(shù)的規(guī)范差。例如一群孩童年齡的數(shù)值為 5, 6, 8, 9 ： 認識六西格瑪認識六西格瑪正態(tài)分布曲

11、線每一條正態(tài)曲線由兩個數(shù)來定義：均值：集中程度的丈量 規(guī)范(偏)差 ： 分散的丈量正態(tài)分布是一種概率分布。正態(tài)分布是具有兩個參數(shù)和2的延續(xù)型隨機變量的分布，第一參數(shù)是服從正態(tài)分布的隨機變量的均值，第二個參數(shù)2是此隨機變量的方差，所以正態(tài)分布記作N(，2 )。服從正態(tài)分布的隨機變量的概率規(guī)律為取 臨近的值的概率大 ，而取離越遠的值的概率越小；越小，分布越集中在附近，越大，分布越分散。正態(tài)分布的密度函數(shù)的特點是：關于對稱，在處到達最大值，在正負無窮遠處取值為0，在處有拐點。它的外形是中間高兩邊低 ，圖像是一條位于x 軸上方的鐘形曲線。認識六西格瑪正態(tài)分布曲線0.512一定O認識六西格瑪均值闡明了總

12、體的重心所在,規(guī)范差闡明了總體的離散程度。(1)曲線在x軸上方,與x軸不相交.(2)曲線關于直線x=對稱.(3)在x=時位于最高點.(4)當x時,曲線下降.并且當曲線向左、右兩邊無限延伸時，以x軸為漸近線，向它無限接近。0.512一定O正態(tài)曲線的性質(zhì)認識六西格瑪(5)當一定時， 曲線的外形由確定。越大，曲線越“扁平，表示總體的分布越分散；越小，曲線越“尖陡，表示總體的分布越集中0.512一定O正態(tài)曲線的性質(zhì)認識六西格瑪越小，過程輸出的動搖就越小，輸出落到規(guī)范限外的概率就越小，即缺陷的概率就越小，西格瑪程度就越高。因此過程滿足顧客要求的才干就越強。6是什么？-實際上統(tǒng)計意義的過程質(zhì)量程度認識六西

13、格瑪 實踐過程輸出質(zhì)量特性平均值 () 往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點1.5范圍內(nèi)。 假設將1.5漂移計算在內(nèi)， 6質(zhì)量特性的不符合規(guī)范限產(chǎn)品為0.00034%，即3.4ppm。1.5 1.5 下限上限什么是六西格瑪？-是實踐上通常所說的過程質(zhì)量程度，用六西格瑪、6SIGMA或Six Sigma表示。-6- 5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 認識六西格瑪認識六西格瑪每 34 年有 1 小時停電每月有 7 小時停電每年有 68 次配錯藥每年有 200,000次配錯藥在一些主要機場每 5 年有 1次航班不能下降在一些主要機場每天有 2 個航班不能正常下

14、降每星期有 1.7 例不勝利外科手術+每星期有 5,000 例不勝利外科手術每 7 個月有 1 分鐘不平安自來水每天有 15 分鐘有不平安自來水每小時喪失 7 件郵件每小時喪失 20,000郵件99.999660% Good (6 Sigma)Vs99.379000% Good (4 Sigma)99% 能否足夠好？現(xiàn)實意義認識六西格瑪美國20世紀90年代基準與6m1s客戶要求或者技術要求出錯的時機3s目的值出錯時機減少1s6s減少動搖是減少缺陷的關鍵在s符號前面的值越大，出錯的時機就越小客戶要求或者技術要求出錯的時機6s出錯時機減少認識六西格瑪了解西格瑪Bad!Good!認識六西格瑪如何了解

15、西格瑪 認識六西格瑪?UUSSLLLLSSLLTT均均值值在在公公差差中中心心TTaarrggeett六西格瑪?shù)哪繕耍?過程均值中心化-減少偏差六六西西格格瑪瑪?shù)牡哪磕繕藰耍?過過程程均均值值中中心心化化-減減少少偏偏差差均均值值偏偏離離公公差差中中心心?UUSSLLLLSSLLTT偏偏差差大大，超超出出公公差差界界限限UUSSLLLLSSLLTT?改改進進偏偏離離(平平均均值值向向公公差差中中心心移移動動)改改進進偏偏差差(減減少少偏偏差差)普通來講，包含以下三層含義：1是一種質(zhì)量尺度和追求的目的 SIGMA水平PPM合格率%6 3.499.999665 23399.9974 621099.

16、383 6680793.322 30852769.15%1 69150030.85%認識六西格瑪六西格瑪?shù)亩x留意：6程度代表質(zhì)量程度。2是一套科學的工具和管理方法，運用 DMAIC改善或DFSS設計的過程進展流程的設計和改善。 流程包含作業(yè)六西格瑪DMIAC流程改良六西格瑪DFSS 流程設計流程日常管理ISO9001、QC080000 )3是一種運營管理戰(zhàn)略。6 Sigma管理是在提高顧客稱心程度的同時降低運營本錢和周期的過程革新方法，它是經(jīng)過提高組織中心過程的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和繼續(xù)開展才干的運營戰(zhàn)略。 認識六西格瑪六西格瑪模型認識六

17、西格瑪員工職業(yè)化Professional消費系統(tǒng)化Systematic工序規(guī)范化Standardize度量精細化Procision改良繼續(xù)化Persionstence六西格瑪管理 Six SigmaStaffPlantProcessMeasureImprove六西格瑪作用認識六西格瑪6 Sigma 的主要思想 對顧客真正的關注 提高績效 由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理 對流程的關注 無邊境的協(xié)作 追求完美但容忍失敗根本的非有不可的特點通常被視為理所當然重要的，客戶通常討論或提出與越多越好特點有關的問題。令人興奮通常被忽視，由于沒有它們客戶也不會感到不稱心。Kano 方式和顧客呼聲VOC狩野紀昭Nori

18、aki Kano 1 對顧客真正的關注(要求 = 關鍵質(zhì)量特性CTQ)將客戶的呼聲變成 CTQ需求客戶意見客戶要求要求要求要求要求要求要求要求要求我想要1 對顧客真正的關注一、六西格瑪根底引見VOC與CTQ需求驅(qū)動力CTQs設備操作和維護都簡單易行操作維護維修操作人員要求低安裝簡便數(shù)字化控制維護保養(yǎng)間隔知識和技藝問題發(fā)生率相關文檔齊全從VOC轉(zhuǎn)化為CTQ的方法：CTQ樹VOCvovice of customer (客戶的聲音CTQcritical to quality (關鍵質(zhì)量特性企業(yè)的原始天性就是追求利潤，企業(yè)一切改革最終都必需表達在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部中心流程的績效是實現(xiàn)利潤增

19、長的重要途徑改良成果與財務收益、流程的績效掛鉤直接經(jīng)濟收益與間接經(jīng)濟收益并重2 提高績效 假設我們不能把某種現(xiàn)適用數(shù)據(jù)來闡明，那就闡明我們對那個現(xiàn)實不了解，假設我們不了解現(xiàn)實，我們就無法管理，假設是我們不能管理，那就失去時機。 Mike J. Harry 3由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理數(shù)據(jù)能如何協(xié)助他？3由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理數(shù)據(jù)向他展現(xiàn)真實情況3由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理現(xiàn)有過程改進后1718151256151184平均為16 天 17 天跨度平均為8 天 17 天跨度6 SIGMA 過程79987平均為8天 2 天跨度顧客要求的交付時間為8天客戶更注重的是變差而非均值！ = 17 天跨度 =減少變差

20、 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太遲交付時間 與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付時間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄 3由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理6 Sigma將協(xié)助我們回答兩個根本問題： 什么才是我真正需求的數(shù)據(jù)或信息？ 我們怎樣運用這些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？協(xié)助我們分析數(shù)據(jù)的工具 JMP、MINITAB、3由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅(qū)動的管理4對流程的關注 一切活動都以過程方式進展。過程的質(zhì)量決議產(chǎn)出的質(zhì)量。組織的愿景和運營目的，客戶稱心流程輸入輸出人投資設備環(huán)境企業(yè)從事的任何活動都是依托流程來實現(xiàn)，是銜接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊

21、伍指點黑帶綠帶小組成員黑帶巨匠 過程擔任人整體過程 A部門B部門C部門D部門 六西格瑪與眾不同之處就在于他有專門的隊伍。 摘至董事長的講話5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍隊伍建立5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍綠帶倡導者項目選定項目跟蹤項目資源保證倡導者黑帶黑帶黑帶大師黑帶指導6教育訓練開發(fā)、傳達項目選定指導黑帶項目指點綠帶指導跟蹤決策制定綠帶BB項目支持GB活動日?；瘺Q策制定黑帶巨匠黑帶綠帶綠帶綠帶黃帶黃帶黃帶黃帶黃帶黃帶價值觀認同公司企業(yè)文化認同公司中心價值觀人員才干具備一定的溝通才干掌握根底的六西格瑪實際知識了解根底的六西格瑪運用工具黃帶條件5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍價值觀認同公司

22、企業(yè)文化認同公司中心價值觀人員才干具備一定的溝通才干具備六西格瑪思想掌握根底的六西格瑪實際知識掌握根底的六西格瑪運用工具可以帶著團隊開展六西格瑪工程綠帶條件5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍價值觀認同公司企業(yè)文化認同公司中心價值觀人員才干具備良好的溝通才干具備六西格瑪思想掌握專業(yè)的六西格瑪實際知識掌握專業(yè)的六西格瑪運用工具可以帶著團隊開展黑帶工程可以培訓、指點綠帶和工程攻關黑帶條件5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍價值觀認同公司企業(yè)文化認同公司中心價值觀認同六西格瑪價值觀人員才干具備良好的溝通才干可以指點黑/綠帶工程攻關提供關于六西格瑪?shù)膽?zhàn)略、技巧、工具的培訓與培訓教材引導、指點企業(yè)文化變革協(xié)調(diào)各

23、職能部門和消費制造部門的六西格瑪活動黑帶巨匠條件5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍價值觀認同公司企業(yè)文化認同公司中心價值觀認同六西格瑪價值觀人員才干具備具有劇烈的推進六西格瑪認識具備一定的六西格瑪知識可以提供資源支持引導、指點企業(yè)文化變革確定六西格瑪實施的資源輔導和支持黑帶獲得勝利識別和部署最正確實際倡導者條件5無界限的協(xié)作：打造職業(yè)化的隊伍六西格瑪質(zhì)量目的是一個近乎完美的目的六西格瑪管理是一套不懈追求完美的管理方式六西格瑪管理同時又是講究人性化的管理六西格瑪管理鼓勵創(chuàng)新，但容忍失敗將六西格瑪管理作為目的的公司都要向著更好的方向繼續(xù)努力，同時也要情愿接受并控制偶爾發(fā)生的波折6)追求完美但容忍失敗

24、六西格瑪?shù)耐菩?，是對企業(yè)的變革或者重組。變革是苦楚的，過程中會有很多的風險、阻力和浪費，指點者和員工應該都有一致的認識，來面對它。我們假設沒有變革，將永遠停留在糟糕的境地，最終將被日益猛烈的市場所淘汰。區(qū)分TQM6 Sigma方針確定由下至上由上至下改進目標定性的、抽象的定量的、具體的改革對象明顯的東西深入到潛在的東西判斷基準感覺、經(jīng)驗和膽識定量分析適用范圍部分最適用化全體最適用化活動期限沒有限制限定時間活動單位小團隊跨職能小團隊負責人志愿專職/兼職知識培訓自發(fā)的系統(tǒng)的工具運用QC七種工具QC+統(tǒng)計工具開展步驟PDCADMAIC/DMADV利益追求努力目標啟動前提六西格瑪 與TQM六西格瑪 是

25、TQM專業(yè)的工具方法第二部分 六西格瑪流程改善工程DMAIC) 六西格瑪方法論主要分為定義、丈量、分析、改良、控制五個階段，通常分為10個步驟，如下圖：定義階段丈量階段分析階段改良階段控制階段聚焦關鍵問題確定CTQY制定項目計劃測量系統(tǒng)分析過程能力分析查找潛在關鍵因素確定關鍵因素產(chǎn)生改進方案驗證改進結(jié)果固化改進結(jié)果六西格瑪流程改善工程的根本步驟六西格瑪解決流程問題的方法論實踐的問題統(tǒng)計的問題統(tǒng)計的方法統(tǒng)計的結(jié)論實踐解決方案涂料的厚薄=涂料的粘性，噴漆的角度，噴漆的壓力， 規(guī)范的操作程序噴漆的習慣方式一個流程案例六西格瑪工程邏輯思緒圖顧客流程控制方案丈量系統(tǒng)控制過程才干分析多變量實驗設計關鍵的流

26、程輸出變量失效方式分析 &防錯流程圖因果矩陣統(tǒng)計過程控制六西格瑪各階段運用工具定義Define丈量Measure分析Analyze改善Improve控制ControlQFDC&E矩陣陣圖柏拉圖Process Mapping腦力激蕩甘特圖Process Mapping柏拉圖特性要因圖QFDFMEA查檢表C&E矩陣圖SPC控制圖MSA腦力激蕩價值流圖親和圖SIPOCCP&CPK多變量統(tǒng)計分析假設檢定DOE交互作用分析回歸分析Box PlotsANOVAKJ法特性要因圖FMEAConrtol Plans腦力激蕩實驗設計田口方法假設檢定Process MappingTree DiagramsConrt

27、ol PlansFMEA甘特圖查檢表Run Charts直方圖柏拉圖SPCCP&CPKControl Plans1.定義工程Y2.定義工程范圍和目的3.建立專案小組各確定所需資源4.評價財務效益5.獲得指點層支持6.識別關鍵輸入/l輸出變量7.完善丈量系統(tǒng)8.明確當前流程程度9.找出失效緣由,初擬控制方案10.識別潛在的輸入Xs11.明確關鍵輸入Xs12.驗證關鍵輸入Xs13.確定最正確操作方式14.更新控制方案15.完善流程控制方案16.流程規(guī)范化和監(jiān)控目的工具六西格瑪DMAIC18步驟8.估算目的財務收益7.確定Y的挑戰(zhàn)目的6.尋覓Y的分布規(guī)律5.計算Y的初始過程程度4.評價Y的MSA可靠

28、3.選擇關鍵質(zhì)量特性 CTQ2.明確客戶的需求 VOC1.選擇這個工程的理由12.主要X的風險和對策11.評價主要x的MSA可靠10.確定主要的x9.展現(xiàn)影響CTQ一切緣由14.計算主要x程度13.多變量分析,確定關鍵x16.制定改善對策并實施,提高和穩(wěn)定關鍵x的程度15.尋覓Y與關鍵x的規(guī)律,得到關鍵x的最正確設置18.工程的收益(有形和無形的收益),總結(jié)報告17.制定控制方案,進展過程控制堅持成果繼續(xù)性DMAIC 六西格瑪DMAIC方式丈量階段六西格瑪DMAIC方式分析階段目錄六西格瑪DMAIC方式控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC方式定義階段2.1六西格瑪DMAIC方式改良階段

29、2.4定義丈量分析改良控制定義階段目的經(jīng)過對客戶需求、對產(chǎn)質(zhì)量量以及流程表現(xiàn)等方面進展分析，找出影響客戶感知和流程績效的關鍵問題，并確定為六西格瑪工程；確定工程的關鍵質(zhì)量特性；確定工程的丈量過程的輸出 ；確定改良的基線和目的；確定工程的范圍；組建改良團隊，并制定工程實施方案；確定工程的資源投入預算和收益預算。1、什么是質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度。定義丈量分析改良控制產(chǎn)質(zhì)量量、運營質(zhì)量、任務質(zhì)量。2、什么是VOCVOC ( Voice Of Customer ) : 客戶需求，客戶的聲音定義丈量分析改良控制他的客戶有哪些？他們對他的要求是什么？3、什么是CTQ和Y定義丈量分析改良控制CTQ

30、( Critical To Quality ) : 關鍵質(zhì)量特性其反映產(chǎn)品、效力滿足客戶需求的才干和程度，建立客戶與內(nèi)部聯(lián)絡CTQ與Y舉例效力不及時VOC呼叫接納者必需應對一切呼叫效力的及時性CTQ呼叫接納者必需在20秒內(nèi)應對95%的入局呼叫快速應對效力的效應時間工程Y應對率20秒內(nèi)應對入局呼叫的百分比定義丈量分析改良控制4、一切的業(yè)務都是過程process定義丈量分析改良控制4、一切的業(yè)務都是過程process定義丈量分析改良控制 過程結(jié)果存在偏向，偏向呵斥顧客不滿游覽時等待行李的時間 銀行的等候時間上班路上的時間4、一切的業(yè)務都是過程process定義丈量分析改良控制 站在顧客的立場上減少

31、偏向減少偏向定義丈量分析改良控制六西格瑪工程的根本條件當前績效或預期或需求的績效之間存在顯著差距；不能清楚解釋問題產(chǎn)生的緣由；處理方法無法預先決議，最優(yōu)方案也不是顯而易見。 定義丈量分析改良控制項目目標目標定義不能盲目（“三拍”）；結(jié)合行業(yè)標桿、競爭對手的水平考慮；充分考慮客戶需求；舉例：通過四個月努力，將發(fā)貨差錯率由3128ppm降低到230ppm 定義丈量分析改良控制項目范圍團隊研究Y所涉及的核心流程是什么流程順暢運行的需求是什么哪些部門提供要求哪些關鍵的輸入輸入由哪些部門提供資源工具：SIPOC（高端流程圖）SIPOC供應商SUPPLIER客戶CUSTOMER輸入INPUT過程PROCE

32、SS輸出OUTPUT測定PSIOC工程圖供應者輸入Process輸出內(nèi)部顧客或外部顧客CTQsCTQs測定 SIPOC定義丈量分析改良控制SIPOC例如供應者輸入過程輸出顧客管理區(qū)油井基礎數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準確防砂設計防砂施工防砂工藝設計內(nèi)容詳盡，表述明確，參數(shù)設計合理可執(zhí)行作業(yè)施工單位油藏數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準確生產(chǎn)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)齊全準確井史描述數(shù)據(jù)齊全準確地質(zhì)所周期注汽量設計合理井控事項全面準確防砂失效率12.5%降低到5%采油廠準備大隊防砂用料質(zhì)量合格，性能符合要求特車大隊施工設備技術參數(shù)符合要求，性能良好工藝所設計人員有設計資質(zhì)，技術水平達標接地質(zhì)方案防砂效果分析作業(yè)施工設計預備妥當?shù)娜?、機、物料預備座封

33、的防砂管柱進展防砂設計輸入 地質(zhì)方案 油藏特征 井身構(gòu)造 技術人員 操作規(guī)程 設計模板. 消費數(shù)據(jù)類型SNNNSSN輸出設計數(shù)據(jù)齊全，現(xiàn)場可執(zhí)行、符合規(guī)范的未審設計 根底數(shù)據(jù)表. 消費數(shù)據(jù)表. 油井存在問題. 工藝方法. 施工工序 施工規(guī)范 施工參數(shù) 施工用料 HSE設計 技術人員NNNCCSCCCN審批經(jīng)過的工藝設計交付施工單位 施工設計 工藝方法 施工參數(shù). 施工用料 作業(yè)規(guī)范 操作者. 輸入SCCCSN類型輸出防砂施工預備 防砂管 充填礫石 施工用液 防砂設備. 合格的井筒. 操作者CCCNNN下入防砂管柱 操作者 動力設備 操作規(guī)范 管柱構(gòu)造NNSC設計逐級審批防砂設計、施工流程圖例如

34、輸入 水泥車 施工液 作業(yè)操作者 座封壓力 穩(wěn)壓時間 試封方法類型輸出輸入類型輸出防砂有效認定書NCNCCS密封良好的待防砂管柱 水泥車 攜砂液 操作者 泵注程序充填合格的擋砂屏障NCNSNCNN防砂效果評價報告CSS 防砂完成的油井 允許消費壓差 技術人員 消費效果消費效果分析報告 防砂技術總結(jié) 管理區(qū)反響意見封隔器座封消費效果分析 礫石充填施工提交防砂報告防砂設計、施工流程圖例如 81定義丈量分析改良控制項目計劃為了實現(xiàn)項目目標，團隊的整體運作計劃是什么每個階段做什么輸出什么結(jié)果，要求完成的時間節(jié)點財務收益預估工具：甘特圖 Jack是一個普通的上班族，所在公司要求要按時上下班，假設由著性子

35、睡懶覺一定會被公司炒魷魚。知識“淵博的Jack，在公司說起工資少、論資排輩、決策緩慢等這些運營上的欠缺之處，他是滔滔不絕。但有一件不光彩的事情，那就是Jack是公司的遲到大王。最近公司推進六西格瑪管理，作為一名準綠帶，Jack決議運用六西格瑪思想處理本人的多年的壞缺陷。于是他找到了同樣常遲到的張三、李四、王五成立改善小組。定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制頭腦風暴張三：能不能彈性上班啊，想什么時候就什么時候來，只需任務做完就行。 Jack：好似只需公司董事可以吧。李四：買輛車或打車吧，不用擠公交車了，而且快。 Jack：油價馬上要10塊了，本錢太大啊。王五：搬到公司附近怎樣樣。 Jac

36、k：公司在市中心，那里房價1萬多呢。張三：如今我們六點起床，提早到五點起床，早點走。 Jack：長久的話會睡眠缺乏的，影響任務。李四：干脆辭職算了，去上班時間比較自在的公司，哈哈 Jack：那他敢回家給他老婆說么，哈哈哈。 . Jack：同志們，我們9月份要徹底消除遲到。 定義丈量分析改良控制小結(jié)定義階段聚焦關鍵問題工程來源Jack：不想上班經(jīng)常遲到確定CTQ和Y工程目的Jack：不遲到，年遲到1-2次制定工程方案行動方案Jack：9月份處理遲到問題 六西格瑪DMAIC方式丈量階段六西格瑪DMAIC方式分析階段目錄六西格瑪DMAIC方式控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC方式定義階段2

37、.1六西格瑪DMAIC方式改良階段2.4 定義丈量分析改良控制丈量階段分為三個步驟：丈量系統(tǒng)分析、過程才干分析、尋覓潛在關鍵要素 定義丈量分析改良控制丈量階段目的：確定目前Y的數(shù)據(jù)來源能否準確可靠丈量系統(tǒng)分析；確定目前Y能滿足客戶需求或技術要求的程度過程才干分析；尋覓潛在要因目前結(jié)果Y不滿足要求，能夠的緣由是什么；定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制案例12 10 12 13 9 7 12 15 23 16 12 19 12 16 18均值多少？中位數(shù)是？眾數(shù)是？均值12+10+12+13+9+7+12+15+23+16+12+19+12+16+18/15=13.73中位數(shù)是7 9 10

38、 12 12 12 12 12 13 15 16 16 18 19 23眾數(shù)是 12 定義丈量分析改良控制上班時間數(shù)據(jù)表(單位：分鐘）日期時間日期時間4月1日94.55月4日92.44月2日95.15月5日93.74月6日93.85月6日93.54月7日94.25月7日93.84月8日94.75月9日94.24月9日93.15月10日94.34月11日95.25月11日94.54月12日93.65月12日94.84月13日94.55月13日94.64月14日94.85月14日94.24月15日94.35月16日94.34月16日93.95月17日92.94月18日93.75月18日93.14月

39、19日94.25月19日94.34月20日93.75月20日93.74月21日95.25月21日94.64月22日94.85月23日94.54月23日93.45月24日94.24月25日92.65月25日94.54月26日93.25月26日94.74月27日94.55月27日93.84月28日94.25月28日92.94月29日93.75月30日93.44月30日92.85月31日93.3 公司時鐘Jack上班計時手表丈量系統(tǒng)是可接受的即可認定丈量出的數(shù)據(jù)是可靠的定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制上班時間數(shù)據(jù)表(單位：分鐘）日期時間日期時間4月1日94.55月4日92.44月2日95.

40、15月5日93.74月6日93.85月6日93.54月7日94.25月7日93.84月8日94.75月9日94.24月9日93.15月10日94.34月11日95.25月11日94.54月12日93.65月12日94.84月13日94.55月13日94.64月14日94.85月14日94.24月15日94.35月16日94.34月16日93.95月17日92.94月18日93.75月18日93.14月19日94.25月19日94.34月20日93.75月20日93.74月21日95.25月21日94.64月22日94.85月23日94.54月23日93.45月24日94.24月25日92.65

41、月25日94.54月26日93.25月26日94.74月27日94.55月27日93.84月28日94.25月28日92.94月29日93.75月30日93.44月30日92.85月31日93.3 定義丈量分析改良控制 六西格瑪?shù)闹匾妓鞣绞骄褪遣蹲健斑^程!定義丈量分析改良控制 早晨起床到公司起床洗臉吃飯看報紙小孩溝通刷牙洗臉上洗手間看報紙換衣服去公交車站乘坐公交換乘等待乘坐公交步行到公司定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制遲到的緣由是什么？ 遲到的緣由是什么1、起床時間不固定；2、起床后做事情拖沓；3、出門時間不固定；4、交通方式選擇；一天公交車出缺點，Jack又遲到了；他認識到：問題

42、不是出在出門時間，而是上班時間的偏向呵斥了遲到。如下雨下雪天、堵車等公交車都會晚點。呵斥遲到的緣由不是上班時間的平均值，而是差別，所以處理遲到的重要之處就是穩(wěn)定上班時間。定義丈量分析改良控制 小結(jié)丈量階段丈量系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)可靠性Jack：計時過程才干分析能否滿足要求Jack：過程才干低查找潛在關鍵要素能夠的緣由Jack：時間管理 、上班時間縮短并穩(wěn)定定義丈量分析改良控制 六西格瑪DMAIC方式丈量階段六西格瑪DMAIC方式分析階段目錄六西格瑪DMAIC方式控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC方式定義階段2.1六西格瑪DMAIC方式改良階段2.4 定義丈量分析改良控制分析階段目的：經(jīng)過數(shù)據(jù)

43、的分析確定丈量階段輸出結(jié)果潛在要因?qū)的影響程度確定最終的關鍵影響要素。重要 Xs 選定重要 Xs最正確化最正確化的過程30- 504 - 83 - 65 - 8定義、丈量分析確認重要 Xs改良控制2 - 4重要 Xs 控制因果矩陣分析例如客戶重要性水平533199933123456789流程步驟或流程流程輸入設計符合標準審批通過的工藝設計合格的作業(yè)施工設計準備妥當?shù)娜恕C、物料下入合格的防砂管柱 密封良好的待防砂管柱充填合格的擋砂屏障 防砂效果評價報告防砂有效認定書合計1進行防砂設計地質(zhì)方案 331011111602進行防砂設計 油藏特征 5335909712343進行防砂設計井身結(jié)構(gòu) 53

44、30595512324進行防砂設計技術人員 930000000545進行防砂設計操作規(guī)程 553000000496進行防砂設計設計模板 533000000437進行防砂設計 生產(chǎn)數(shù)據(jù)51100000031因果矩陣分析8設計逐級審批基礎數(shù)據(jù)表 555000000559設計逐級審批 生產(chǎn)數(shù)據(jù)表 5510000004310設計逐級審批 油井存在問題 5510000004311設計逐級審批 工藝方法 5750000006112設計逐級審批 施工工序 3370000004513設計逐級審批施工標準 3370000004514設計逐級審批 施工參數(shù) 5350000004915設計逐級審批施工用料 3337

45、000004016設計逐級審批HSE設計 7770000007717設計逐級審批技術人員5350000004918交付施工單位施工設計 0075000002619交付施工單位工藝方法 0050000001520交付施工單位施工參數(shù) 00500000015例如因果矩陣分析21交付施工單位 施工用料 0055000002022交付施工單位作業(yè)標準 0053000001823交付施工單位 操作者0051000001624防砂施工準備防砂管 33373333313925防砂施工準備 充填礫石 33353333313726防砂施工準備施工用液 33353355316127防砂施工準備防砂設備 33775

46、553320528防砂施工準備 合格的井筒 33313333313329防砂施工準備 操作者 11153331110330下入防砂管柱操作者 11153331110331下入防砂管柱動力設備 33353333313732下入防砂管柱操作標準 11733333313133下入防砂管柱管柱結(jié)構(gòu)55559577729134封隔器座封水泥車 111533333115例如因果矩陣分析35封隔器座封施工液 11131711110136封隔器座封作業(yè)操作者 1111151118137封隔器座封座封壓力 3331050118538封隔器座封穩(wěn)壓時間 55500703313639封隔器座封試封方法5551595

47、8827540礫石充填施工水泥車 1115111114941礫石充填施工攜砂液 33355599926342礫石充填施工操作者 33333333313543礫石充填施工泵注程序55575599928744生產(chǎn)效果分析防砂完成的油井 00001111133例如因果矩陣分析45生產(chǎn)效果分析允許生產(chǎn)壓差 00005578519246生產(chǎn)效果分析技術人員 0000000774247生產(chǎn)效果分析生產(chǎn)效果 0000000774248提交防砂報告生產(chǎn)效果分析報告 0000000553049提交防砂報告防砂技術總結(jié) 000000003950提交防砂報告管理區(qū)反饋意見 00000000515Total69536

48、347499765882837330309例如因果矩陣分析客戶重要性水平533199933123456789流程步驟或流程流程輸入設計符合標準審批通過的工藝設計合格的作業(yè)施工設計準備妥當?shù)娜恕C、物料下入合格的防砂管柱 密封良好的待防砂管柱充填合格的擋砂屏障 防砂效果評價報告防砂有效認定書合計下入防砂管柱管柱結(jié)構(gòu)555595777291礫石充填施工泵注程序555755999287封隔器座封試封方法555159588275礫石充填施工攜砂液 333555999263進行防砂設計 油藏特征 533590971234進行防砂設計井身結(jié)構(gòu) 533059551232防砂施工準備防砂設備 33775553

49、3205 我們從50個輸入因子中進展降序陳列,從中挑選出了7個影響不良的輸入因子,下一步將對其以上輸入因子再進展FMEA,找出最關鍵的輸入因子 例如 定義丈量分析改良控制確定關鍵要素 ？Jack將“上班時間縮短和穩(wěn)定作為六西格瑪方法的時間對象，由于上班時間占了“早上上班的過程的60%1、步行到公交車站；5分鐘，根本沒有差別；可控2、乘坐公交車到A站；10分鐘，擁堵時能夠30分鐘；不可控3、在車站A換乘；“有座和“早點到的前提下?lián)Q乘，需求等待5分鐘等待131路公交車；此可看作必要時間4、乘坐公交車到公司；60分鐘，擁堵時能夠80分鐘；不可控5、徒步到公司，5分鐘過程中，堵車、事故等特殊事件，即過

50、程差別，能夠發(fā)生很大變化 定義丈量分析改良控制小結(jié)分析階段確定主要緣由主要緣由Jack：降低上班過程差別 六西格瑪DMAIC方式丈量階段六西格瑪DMAIC方式分析階段目錄六西格瑪DMAIC方式控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC方式定義階段2.1六西格瑪DMAIC方式改良階段2.4 改良階段分為兩個步驟？產(chǎn)生改良方案、驗證改良結(jié)果定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制改良階段目的改良階段提出一種處理方案，并確認該方案能否到達或超越工程改進的目的。確認關鍵要素提出處理方案實驗和實施處理方案驗證改良結(jié)果產(chǎn)生改良方案驗證改良結(jié)果 如今我們大致了解了Jack的上班過程和時間，但這只是他“如

51、今運用的道路發(fā)現(xiàn)新線路后，須與如今的線路進展比較。不能僅僅憑仗覺得、閱歷或者膽量做出判別，六西格瑪最終是用現(xiàn)實和數(shù)據(jù)推進實際的發(fā)放定義丈量分析改良控制 定義丈量分析改良控制Jack研討最近的車站和上班線路，并選擇了三條候選線路，經(jīng)過公交時辰表計算出了三條道路的時間。按照這三條線路走一次，結(jié)果發(fā)現(xiàn)B車站具備優(yōu)越性定義丈量分析改良控制 現(xiàn)狀經(jīng)過A站替代方案經(jīng)過B站平常假設延誤1小時20分鐘1小時50分鐘平常假設延誤1小時25分鐘1小時35分鐘遲到不遲到07:2508:4509:0009:1508:50 小結(jié)改良階段產(chǎn)生改良方案方案Jack：不同道路驗證改良結(jié)果實施Jack：確認道路B定義丈量分析改

52、良控制 定義丈量分析改良控制控制階段目的： 控制階段確保對過程的改良結(jié)果可以維持下去； 控制階段還提供一種信息共享的方式，協(xié)助加速在其它地域進展類似的改良?？刂齐A段是六西格瑪工程成果固化、堅持的階段。 六西格瑪DMAIC方式丈量階段六西格瑪DMAIC方式分析階段目錄六西格瑪DMAIC方式控制階段2.22.32.5六西格瑪DMAIC方式定義階段2.1六西格瑪DMAIC方式改良階段2.4 定義丈量分析改良控制以“上班時間穩(wěn)定化為目的建立的研討步驟是六西格瑪?shù)谋举|(zhì)。當上述環(huán)境發(fā)生變化時，只需修正數(shù)據(jù)再思索一次就可以了。由于之前有數(shù)據(jù)積累，所以和最開場研討時完全不同。經(jīng)過追加新要素，準確度變得更高。要

53、徹底去除覺得、閱歷的影響，掌握按數(shù)據(jù)判別的思索才干 小結(jié)控制階段固化改良結(jié)果固化措施Jack：上班時辰表定義丈量分析改良控制階段活動要點常用工具和技術D定義階段頭腦風暴法、親和圖、樹圖、流程圖、SIPOC圖、顧客之聲、因果圖、劣質(zhì)成本分析、項目管理M測量階段排列圖、因果圖、散布圖、過程流程圖、測量系統(tǒng)分析、失效模式分析、過程能力指數(shù)、抽樣計劃、水平對比法、直方圖、趨勢圖、調(diào)查表A分析階段頭腦風暴法、因果圖、箱線圖、多變量圖、水平對比法、抽樣計劃、假設檢驗、回歸分析、方差分析、實驗設計I改進階段實驗設計、田口方法、響應曲面法、測量系統(tǒng)分析、過程改進C控制階段過程能力指數(shù)、控制圖、標準操作程序、過

54、程文件控制、發(fā)差錯方法六西格瑪DMAIC方式1SBTI/AMC PartnershipSix Sigma Case Study26.和烤面包SBTI/AMC PartnershipD M AIC3SBTI/AMC PartnershipD M AIC工程選擇的理由背景為什么要做這個工程？確定CTQ/Y關鍵質(zhì)量特性顧客是誰？顧客的要求是什么？什么是關鍵質(zhì)量特性？D階段4SBTI/AMC PartnershipFLOUR“BETTER BREAD 公司面粉YEAST酵母D M AIC工程背景Individual Value5SBTI/AMC PartnershipD M AIC工程背景C47-Au

55、g 12-Aug 17-Aug9-Jul 14-Jul 2-Aug6-Jun 11-Jun 16-Jun 4-Jul1-Jun11001000UCL=957.3900_X=849.1800LCL=740.9700JulAug1633Jun56 61市場上品牌越來越多，競爭越來越猛烈消費者的消費檔次在不斷提升近3個月來日銷量繼續(xù)下降-14%經(jīng)市場調(diào)查顧客減少購買的主要緣由是面包的質(zhì)量要提升面包質(zhì)量，添加市場競爭力I Chart of Sales by Month 選擇 “關鍵質(zhì)量特性 (Y)顧客是誰？顧客的要求是什么？哪些要素對客戶致關重要？SBTI/AMC Partnership6D M AI

56、C7SBTI/AMC Partnership 選擇 “關鍵質(zhì)量特性 (Y)顧客范圍：年輕女性，兒童、學生顧客的要求：好吃哪些要素對客戶致關重要？膨松度質(zhì)地構(gòu)造氣味新穎度口感D M A I C選擇 “關鍵質(zhì)量特性 (Y)客戶調(diào)查：讓客戶評價面包質(zhì)量特性重要度0，1，3，9 打分，越高越好D M AICPercentCount9SBTI/AMC Partnership質(zhì)地結(jié)構(gòu)膨松度新鮮度氣味口感239.1100.02710.790.93714.680.24919.465.611746.246.2250200150100500DefectCountPercentCum%Pareto Chart fo

57、r YCTQ，Y = Taste! 口感D M A100806040200IC10SBTI/AMC PartnershipCTQ的信息：丈量基準是什么？丈量系統(tǒng)可靠性如何？初始流程才干是多少？目的的設定確定潛在的緣由影響CTQ的能夠緣由都有哪些？確定潛在的關鍵緣由哪些是潛在的關鍵緣由？M階段D M AIC.為 CTQ 或Y 定義性能規(guī)范我們怎樣衡量口感(Y)?SBTI/AMC Partnership11D M AIC12SBTI/AMC PartnershipY = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10目的缺陷最差最正確目的: 平均分為8分期望: 沒有低于7分的面包(缺陷但是.這是一個正確

58、的系統(tǒng)嗎?D M A I C.為 CTQ 或Y 定義性能規(guī)范我們怎樣衡量口感(Y)?組廢品味小組制定1至10的評分系統(tǒng)13SBTI/AMC PartnershipD M A I C.確定Y 的丈量系統(tǒng)的有效性我們用什么方法來對口感的實現(xiàn)丈量?Member Loaf 214SBTI/AMC Partnership 品味小組蒙眼給幾條面包樣品評分 從一樣的面包條上切下“反復的面包片放進不同的樣品組中 同一條面包上切片評分的一致性*=“反復性 不同的小組成員對樣品評分的一致性* =“再現(xiàn)性“反復性和“再現(xiàn)性 提供了有效的衡量方法PanelLoaf 1Loaf 3ABCDEFG544845889998

59、999128212.確定Y 的丈量系統(tǒng)的有效性我們用什么方法來實現(xiàn)?D M A I CPercentSample RangeSample MeanAverage15SBTI/AMC Partnership09.58.57.56.55.54.53.5761Xbar Chart by Panel2 3 4 5UCL=7.151Mean=6.524LCL=5.89701.00.50.07654321R Chart by PanelUCL=1.089R=0.3333LCL=0321987654LoafPanel*Loaf InteractionPanel12345671234567987654Oper

60、Response By Panel321987654LoafGage name:Date of study:Reported by:Tolerance:Misc:Response By Loaf%Contribution%StudyVarPart-to-PartReprodRepeatGageR&R100500D M A I C丈量系統(tǒng)驗證結(jié)果Gage R&R (ANOVA) for DataComponents of VariationData16SBTI/AMC PartnershipGage name:Date of study:Reported by:Tolerance:Misc:32