【MBA教學案例】“1號店”網(wǎng)上超市

1、【MBA 教學案例】“1 號店”網(wǎng)上超市（上）摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新一輪的電子商務(wù)熱潮正在迅猛發(fā)展，“1 號店”就是這新一輪電子商務(wù)熱潮中一個亮點。本案例介紹了“1 號店”網(wǎng)上超市的發(fā)展情況及中國網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展歷程，同時從經(jīng)營戰(zhàn)略、市場區(qū)域定位、產(chǎn)品和價格策略、供應(yīng)商選擇、銷售策略、支付及配送等角度著重描述了“1 號店”的商業(yè)模式，并介紹了其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。引言很早起床，很晚睡覺，滿腦子都是戰(zhàn)略執(zhí)行和新的創(chuàng)意最近一年來，劉峻嶺和于剛這對好朋友，幾乎一直都處于一種亢奮狀態(tài)。2007 年 11 月，作為戴爾公司的兩名資深高管，原戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便

2、倏然消失在公眾視野之中，有關(guān)他們的去向一直成謎。再一次回到媒體面前，他們給出了一個出人意料的答案。“我們決定做電子商務(wù)，做一個比超市還便宜的網(wǎng)上超市?！保ㄈ?2008 年 7 月“1號店”正式上線，經(jīng)過一年的打拼，2009年7月的營業(yè)額比當初上線時翻了27倍，如今已是中國最大的網(wǎng)上超市。但“1號店”的未來仍然存在兩種不同聲音， “終于做出頭來了”和“早晚還是一樣”。（四）一、“1 號店”網(wǎng)上超市概況劉峻嶺和于剛從 2007 年開始基于對 B2C 電子商務(wù)市場廣闊前景的判斷，把“有價值的事情”定位到了網(wǎng)上超市，開始實現(xiàn)他們“幾乎是在 1 分鐘內(nèi)決定”的創(chuàng)業(yè)想法做電子商務(wù)，做一個“比超市還便宜的

3、網(wǎng)上超市”。經(jīng)過一番準備，在上海市浦東張江高科技園區(qū)一棟 5 層的小樓里，兩人樹起了“上海市益實多電子商務(wù)有限公司”的牌子，并將網(wǎng)上超市取名為“1 號店”，最初規(guī)劃經(jīng)營 10 類商品：食品/飲料，美容/護理，家居/家具，廚衛(wèi)/清潔，家電/數(shù)碼，母嬰/玩具，服飾/箱包，運動/戶外，文具/圖書/影音，建材/裝修等，域名為 HYPERLINK http:/www/ h www. yihaodian. com?！? 號店”于 2008 年 7 月 11 日正式上線，拉開了他們的創(chuàng)業(yè)序幕，于剛?cè)巍? 號店”網(wǎng)上超市董事長，劉峻嶺任“1 號店”網(wǎng)上超市CEO。網(wǎng)上超市也就是通過互聯(lián)網(wǎng)作為展示平臺，線上訂購

4、，線下配送食品、家庭日用雜品、家用電器、玩具、服裝等日常生活用品，即把傳統(tǒng)的超市搬到網(wǎng)上。2001 年，美國西海岸大型網(wǎng)上超市 Webvan 的股價從上市之初的 26 美元跌到破產(chǎn)前的 5 美分，不過這個悲慘故 事并沒有擋住中國創(chuàng)業(yè)者的激情。幾乎每年都會有新的網(wǎng)上超市開始營業(yè)，但其中大多數(shù) 或在一段時間后倒閉，或在市場中艱難維持生計。2008 年上線的“1 號店”決心打破這個魔咒，如今它已經(jīng)是中國最大的網(wǎng)上超市。盡管如此，“1 號店”仍面臨兩種聲音：“終于做出頭來了”和“早晚還是一樣”?！? 號店”針對當代中國的白領(lǐng)，由于交通堵塞、排隊結(jié)賬等令人頭痛的事情而越來越不愿意去超市的情況，在網(wǎng)上提供

5、除了生鮮之外傳統(tǒng)超市提供的幾乎所有的日常用品， 在一年的發(fā)展中快速成長，銷售額以平均每月 30%以上的速度增長，客戶轉(zhuǎn)換率（五）達到了 3%以上，重復購買率遠遠高于業(yè)界，客單價比傳統(tǒng)超市高 1 倍多。目前擁有 3 萬多種商品，計劃在新的一年上架商品擴充為 10 萬種。二、中國網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)購物是指借助網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)商品或服務(wù)從商家/賣家轉(zhuǎn)移到個人用戶（消費者）的過程。根據(jù)交易對象不同，網(wǎng)絡(luò)購物可劃分為兩種典型模式：B2C（Business to Custom er，企業(yè)對消費者）和 C2C（Customer to Customer，消費者對消費者）模式；根據(jù)交易商品范圍不同，網(wǎng)絡(luò)購物分為垂直類和

6、綜合類。網(wǎng)絡(luò)購物是互聯(lián)網(wǎng)作為網(wǎng)民實用性工具的重要體現(xiàn)，隨著中國整體網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境的改善，網(wǎng)絡(luò)購物市場的增長趨勢明顯。1、網(wǎng)絡(luò)購物的總體發(fā)展狀況1998 年 3 月 6 日下午3：30，國內(nèi)第一筆互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)交易成功。中央電視臺的王軻平先生通過中國銀行的網(wǎng)上銀行服務(wù)，從世紀互聯(lián)公司購買了 10 小時的上網(wǎng)機時，開創(chuàng)了中國網(wǎng)絡(luò)購物的先河。1999 年年底，中國迎來了互聯(lián)網(wǎng)高潮，國內(nèi)誕生了 300 多家從事 B2C 的網(wǎng)絡(luò)公司，2000 年增加到了 700 家。但隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，到 2001 年人們還有印象的 B2C 網(wǎng)站只剩下三四家。隨后網(wǎng)絡(luò)購物經(jīng)歷了一個比較漫長的“寒冬時期”。但隨著經(jīng)濟的發(fā)

7、展，網(wǎng)絡(luò)購物逐漸重放異彩，2008 年上半年的中國網(wǎng)絡(luò)購物用戶人數(shù)已經(jīng)達到 6329 萬人，有 25.0%的網(wǎng)民青睞網(wǎng)上購物，躋身十大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用之列（六），網(wǎng)絡(luò)購物總交易額達到了 531.5 億元。網(wǎng)絡(luò)購物進入了一個快速增長時期，見圖 24-1 和圖 24-2。C2C 市場發(fā)展1999 年邵亦波創(chuàng)立易趣網(wǎng)，開創(chuàng)了中國 C2C 網(wǎng)站的先河。2003 年 5 月 10 日，阿里巴巴投資 4.5 億元成立 C2C 網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，奠定了 C2C 模式在中國網(wǎng)絡(luò)購物中的主導地位。2005 年以來 C2C 電子商務(wù)的交易額占網(wǎng)上購物交易額的比重迅速擴大，占網(wǎng)絡(luò)購物交易額的相當大比重。2006 年全年網(wǎng)絡(luò)購物的

8、總交易額為 312 億元，C2C 交易額就占到了 230 億元，占總銷售額比重的 73.7%；2007 年網(wǎng)絡(luò)購物總交易額為 561 億元，C2C 交易額占 518億元（與 2006 年相比 B2C 交易額中剔除了網(wǎng)上在線旅行業(yè)務(wù)和非在線零售相關(guān)銷售額）， 占總銷售額比重的 92.3%；2008 年上半年網(wǎng)絡(luò)購物總交易額為 531.5 億元，C2C 交易額為498.4 億元，占總銷售額比重的 93.8%。C2C 憑借其豐富的產(chǎn)品和低廉的價格占據(jù)著中國網(wǎng)絡(luò)購物的絕對領(lǐng)先地位，見圖 24-3。中國 C2C 市場由于淘寶網(wǎng)的份額持續(xù)上升，已形成了市場的寡頭壟斷，市場集中度進一步提高。在 2007 年

9、 C2C 的三大網(wǎng)站中，淘寶占據(jù)市場份額的 83.6%，拍拍網(wǎng)占 8.7%， TOM 易趣占 7.7%（見圖 244）。但據(jù)艾瑞預測，C2C 市場從 2009 年開始交易額增長將逐漸趨緩?？紤]到政策層面對 C2C 網(wǎng)購的監(jiān)管不斷規(guī)范、社會信用體系也在不斷完善等諸多有利因素，C2C 市場在經(jīng)歷了近年來的高速增長之后，已經(jīng)累積了大量的用戶和市場資源， 整個市場發(fā)展正趨于成熟，未來幾年增速也將趨于穩(wěn)定。（七）B2C 市場發(fā)展1998 年王淳女士在互聯(lián)網(wǎng)上開創(chuàng)了中國第一個網(wǎng)上超市中國華天超市網(wǎng)，拉開了中國網(wǎng)上零售的序幕。1999 年 5 月 18 日，王俊濤的 8848珠穆朗瑪網(wǎng)上超市正式開業(yè)， 把

10、B2C 模式的網(wǎng)上零售推向了中國電子商務(wù)的最前沿，但隨著 2001 年 8848 轟然倒下， B2C 模式逐步向垂直化方向發(fā)展。眾多專家認為并不是所有的產(chǎn)品都適合網(wǎng)上銷售，中國B2C 電子商務(wù)幾乎都開始專注于某一行業(yè)或某一類產(chǎn)品的垂直性網(wǎng)站，國內(nèi)B2C 市場上發(fā)展較好的企業(yè)，如當當、卓越、京東商城、紅孩子等，無一不是定位于特定行業(yè)，就某一類產(chǎn)品如圖書、音像制品、數(shù)碼產(chǎn)品等進行網(wǎng)上銷售。從 2008 年開始，中國 B2C 市場廣受資本市場和傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注，網(wǎng)絡(luò)零售已成為商家必爭之地。（八）根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，2008 年 B2C 網(wǎng)購規(guī)模達 33.1 億元，同比 2007 年上半年實現(xiàn)了 74.2%的高

11、增長。（九）同時艾瑞預測，隨著 C2C 平臺開始逐步增加 B2C 業(yè)務(wù)，加上傳統(tǒng)零售商的在線零售業(yè)務(wù)越來越被重視，在線零售網(wǎng)站經(jīng)過兩三年左右摸索已基本跨越技術(shù)和運營等障礙，在線銷售額將得到飛速增長，帶動 B2C 市場規(guī)模從 2009 年開始爆發(fā)式增長，B2C 將成為未來網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展新的增長動力，見圖 245。（十）三、“1 號店”的“雙核團隊”劉峻嶺畢業(yè)于澳大利亞福林德斯大學，獲國際商務(wù)碩士學位以及教育學學位。曾在美國奧維系統(tǒng)公司任區(qū)域副總裁，負責亞太地區(qū)的渠道銷售和聯(lián)盟部，此外他還曾就職于朗訊科技的無線網(wǎng)絡(luò)部（WNG）。后進入 Avaya 公司，任 Avaya 亞洲及太平洋地區(qū)的中小型企業(yè)（

12、SMBS）部總經(jīng)理。從 2003 年 6 月起開始擔任 Avaya 中國區(qū)總經(jīng)理，全面負責 Avaya 中國區(qū)的事務(wù)。2006 年 4 月劉峻嶺離開 Avaya，跳槽到戴爾。同年 8 月 16 日，劉峻嶺被戴爾從美國總部火速派回中國，與戴爾中國區(qū)中型客戶部經(jīng)理閔易達共同出任中國區(qū)總裁， 劉峻嶺是戴爾進入中國 7 年來任命的首位土生土長在中國的中國區(qū)總裁。但僅僅過了 1 年， 2007 年春節(jié)后的一次午餐聚會改變了一切，劉峻嶺與于剛一拍即合決定投身B2C 電子商務(wù)。于剛 1982 年畢業(yè)于武漢大學空間物理系，畢業(yè)前參加諾貝爾獎獲得者李政道先生舉辦的 CUSPEA 計劃考試，以優(yōu)異成績進入美國康奈

13、爾大學物理系深造而從事理論物理研究。拿到康奈爾大學物理學碩士學位后，1986 年轉(zhuǎn)到賓夕法尼亞大學沃頓商學院學運籌和決策科學，并以三年寒暑創(chuàng)紀錄的速度拿到博士學位。作為國際知名的一流運籌和管理學專家， 于剛教授十多年來開創(chuàng)了實時運作管理的新領(lǐng)域并成功地將其應(yīng)用于航空管理，因為大陸 航空公司等民用航空企業(yè)所創(chuàng)造的實實在在的經(jīng)濟效益，以及對社會和人們生活所做出的 貢獻，而獲國際運籌管理科學應(yīng)用最高獎弗朗茲艾德爾曼（Franz Edelman）管理科學成就獎。于剛于 1995 年創(chuàng)建美國科萊科技公司（CALEB Technologies Corp.）并任董事長和總裁。2001 年，于剛加盟亞馬遜，擔

14、任全球供應(yīng)鏈副總裁，花費 1 年半時間對亞馬遜全球的物流管理體系進行改造，將供應(yīng)鏈成本降低的同時提高了商品的有貨率。后被邁克爾戴爾挖去，擔任戴爾全球采購副總裁，負責每年 180 億美元的采購。2006 年，在美國當時剛加入戴爾不久的劉峻嶺聽說公司里有一個“非常厲害”的華人，便慕名發(fā)了一封郵件認識一下，沒有想到兩人“一見傾心”。2007 年春節(jié)過后，于、劉兩人拋棄了外企豐厚薪水和令人仰望的職位的經(jīng)理人，選擇從零開始，創(chuàng)業(yè)打造“網(wǎng)上的沃爾瑪”。有人把劉峻嶺和于剛的合作稱為“雙核團隊”，認為兩人的合作首先來源于共同的價 值觀。（十一）有了共同的價值觀，“1 號店”在從創(chuàng)業(yè)之初就不回避激烈的爭論，從商

15、業(yè)模 式到具體實施，于剛和劉峻嶺在實踐中產(chǎn)生分歧，又設(shè)法通過建設(shè)性競爭來愈合這些分歧。在不斷的討論中，分歧在所難免，但兩人的共識是“真理最后會勝利”。為了能夠協(xié)調(diào)兩 人的沖突，他們有一個制度化的約定每隔一星期便鎖定半個小時進行所謂的Relationship Improvement Session。這半小時他們什么都不做，就討論怎么提高相互之間的關(guān)系?！斑@半小時里，我們告訴對方：你這個事情做得不對，我要告訴你怎樣怎樣。 對方聽到批評時都不去辯解。先不要防守，先反省。這一點，對我們關(guān)系的發(fā)展也很重要?！币虼?，到目前為止，這個“雙核團隊”并沒有出現(xiàn)常見的政見不一的內(nèi)耗。這對于處于創(chuàng)業(yè)階段的“1 號店

16、”來說，是有力的支撐。【MBA 教學案例】“1 號店”網(wǎng)上超市（下）四、“1 號店”的商業(yè)模式劉峻嶺和于剛選擇在中國電子商務(wù)環(huán)境已經(jīng)日趨成熟的時期進入 B2C 領(lǐng)域，在中國大多數(shù) B2C 網(wǎng)站幾乎都在專注于某一行業(yè)或某一類產(chǎn)品的垂直性網(wǎng)站時，進入了綜合類 B2C 領(lǐng)域，創(chuàng)建了一個“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”。選擇了一個充滿變數(shù)的電子商務(wù)領(lǐng)域。以“家”為經(jīng)營主題劉峻嶺和于剛將“家”作為“1 號店”的經(jīng)營主題，“希望1 號店網(wǎng)上超市可以為繁忙的都市人提供一種全新的生活方式和生活理念，讓大家足不出戶就可以在網(wǎng)絡(luò)上買到比超市更加便宜的各類日用產(chǎn)品?！睂Ξ敶袊最I(lǐng)來說，去超市購物逐漸成為令人頭痛的事情，

17、交通堵塞、排隊結(jié)賬使面臨工作壓力的年輕上班族越來越不愿意去超市?！? 號店”網(wǎng)上超市希望帶給顧客一種全新的生活方式：只要點擊幾下鼠標或者拿起電話，就可以輕松購買居家所用的商品。網(wǎng)上超市綜合B2C 的嘗試“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”，這是“1 號店”的基本模式和追求，但勝算的概率有多少呢？針對目前國內(nèi) B2C 電子商務(wù)主要集中于垂直性網(wǎng)站的事實，大多數(shù)的業(yè)界人士和學者認為，垂直化、專業(yè)化、精細化才是 B2C 電子商務(wù)的發(fā)展趨勢，不是所有的商品都適合在網(wǎng)上銷售，但隨著中國電子商務(wù)市場的不斷成熟，各主要的 B2C 電子商務(wù)網(wǎng)站正在逐步擴展自己的商品銷售范圍。以 2007 年為例，B2C 電子商務(wù)市場規(guī)

18、模達到 43 億元，其中當當以 14.6%的市場份額位居第一，卓越與當當份額差距逐步縮小，達到 11.9%，隨后是北斗手機網(wǎng)、京東商城分別以 9.7%和 8.1%位列第三、四位。在排名前四位的企業(yè)中，除了北斗手機網(wǎng)專業(yè)銷售手機外，當當、卓越亞馬遜和京東商場都在不斷地擴展銷售品種（見表 241）?；趯?B2C 電子商務(wù)未來的判斷，劉峻嶺和于剛決定直接試水綜合 B2C， 建立網(wǎng)上超市。市場區(qū)域定位電子商務(wù)依靠其虛擬性的特性使得商品銷售過程在理論上不再存在時間和空間上的限制，通過建立虛擬商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，連接世界各地的生產(chǎn)商、銷售商和消費者，將國家與國家之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與消費者之間的經(jīng)濟依存關(guān)系

19、聯(lián)結(jié)得更加緊密。但在實際的運作過程當中，依據(jù)商品的性質(zhì)不同所導致的對于物流配送的要求不同使得電子商務(wù)必須考慮銷售區(qū)域問題?！? 號店”網(wǎng)上超市銷售的商品大多屬于日常生活用品，公司配送時間是否及時將成為影響用戶消費的主要因素。面對網(wǎng)上超市銷售的商品對于配送時效性的較高要求，劉峻嶺和于剛首先選擇將“1 號店”在上海地區(qū)推廣，這樣可以通過控制送貨區(qū)域來提高配送速度。另外，由于在經(jīng)濟發(fā)達城市網(wǎng)絡(luò)購物中電子支付和物流環(huán)節(jié)等對網(wǎng)絡(luò)購物的限制要比 其他低一級城市更小一些，且這些城市中的網(wǎng)民網(wǎng)齡相對較長，對互聯(lián)網(wǎng)的使用較為熟悉， 因而網(wǎng)絡(luò)購物普及率更高。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）2008 年 6

20、月發(fā)布的統(tǒng)計報告，上海網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)購物使用率達到 45.2%，是網(wǎng)絡(luò)購物最為普及的城市。這也許是劉峻嶺和于剛把上海作為首要推廣城市的另外一個原因。劉峻嶺和于剛最近的目標是首先將“1 號店”在上海地區(qū)推廣，通過局部過程的不斷“試錯”，摸索“網(wǎng)上超市”的運營經(jīng)驗，然后逐步向全國一二線主要城市推廣。目前已經(jīng)從上海拓展至北京、南京、廣州、深圳等重點城市，計劃在 3 年內(nèi)發(fā)展 50 個二三線城市。產(chǎn)品策略“1 號店”選擇的是綜合 B2C 的網(wǎng)上超市模式，在產(chǎn)品選擇上主要體現(xiàn)了滿足客戶居家日常消費的需求，目前除了生鮮商品外，“1 號店”經(jīng)營大多數(shù)日常用品。2008 年 12 月 31 日網(wǎng)站信息顯示，上線的

21、商品共計五大類 6669 種，價格從最低 0.9 元到最高 4671元的商品，其中食品 2382 種，美容護理產(chǎn)品 1753 種，廚衛(wèi)清潔產(chǎn)品 797 種，家居家電1080 種，母嬰玩具 657 種，基本覆蓋了居家所用的各類商品。一年后商品擴大為六大類近2 萬種，2010 年 3 月 17 日網(wǎng)站信息顯示，線上的食品飲料 4624 種，美容護理 3775 種， 廚衛(wèi)清潔 3178，母嬰玩具 1996，保健品 438，禮品卡 304 種。價格策略“1 號店”的口號是做“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”，也就是說同其他所有的網(wǎng)上商店一樣，“1 號店”采取的是低價策略?！? 號店”在每個商品展示界面的價格下

22、面明確地注明：“如您發(fā)現(xiàn)家樂福價格比1 號店低，立即告訴我們，并獲得獎勵?！钡蛢r必須以低成本為基礎(chǔ)，否則當長期處于非盈利狀態(tài)時，能否在競爭激烈的 B2C 領(lǐng)域立穩(wěn)腳跟就值得懷疑。網(wǎng)絡(luò)銷售沒有物理店面的成本，主要的成本來源于物流配送環(huán)節(jié)，因此能否節(jié)約供應(yīng)鏈管理的成本，將直接決定網(wǎng)上超市低成本戰(zhàn)略的成敗。同時對于“1 號店”來說，在低價狀態(tài)下最害怕出現(xiàn)的是低的平均訂單規(guī)模，大量的低消費額訂單會導致物流配送的分攤成本大大上升，因此“1 號店”利用會員制度、購物工會制度實現(xiàn)不同級別會員的不同補償積分來鼓勵客戶的消費，以及利用配送制度來保障低價格下實現(xiàn)平均訂單規(guī)模的增加，目前的平均訂單規(guī)模比傳統(tǒng)店面的

23、超市高 1 倍。供應(yīng)商合作與選擇B2C 電子商務(wù)與B2B、C2C 等以提供交易平臺的電子商務(wù)模式不同，需要整合整個供應(yīng)鏈，需要與成百上千的生產(chǎn)商、供應(yīng)商進行合作和溝通?！? 號店”通過自己開發(fā)建設(shè)的供應(yīng)商管理平臺保持與供應(yīng)商的無縫合作。同時“1 號店”的商品品種繁多，為了保障商品的供應(yīng)和質(zhì)量，“1 號店”對供應(yīng)商進行嚴格的選擇、認證和管理，對在行業(yè)內(nèi)享有良好的品牌和聲譽、有嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系并擁有完善的售后服務(wù)體系的供應(yīng)商進行如下認證過程后，才可確認為超市供應(yīng)商：供應(yīng)商提供基本情況：公司營業(yè)額、員工數(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)范圍、顧客、系統(tǒng)、流程、管理團隊、成長計劃等；供應(yīng)商提供可供審核的文件，以表明

24、其財務(wù)穩(wěn)定性、可信度；供應(yīng)商提供售后服務(wù)流程和相關(guān)的指標；檢查供應(yīng)商信息技術(shù)系統(tǒng)能力；現(xiàn)場考察供應(yīng)商的規(guī)模和管理流程；對于現(xiàn)有所有供應(yīng)商，“1 號店”采用平衡計分卡方法進行管理，由采購、運營、客服、財務(wù)、管理部門分別就供應(yīng)商的價格競爭力、質(zhì)量、及時交貨率、服務(wù)等方法進行打 分。把最新的分數(shù)及時通告給供應(yīng)商，每月明確說明供應(yīng)商在哪些方面有改進和/或不足。銷售策略“1 號店”不僅擁有強大的網(wǎng)上和目錄銷售功能，而且建立了先進的呼叫中心和物流系統(tǒng)。通過“1 號店”嚴格篩選的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不僅展現(xiàn)在電子商務(wù)平臺上，而且為了更好地提供豐富多樣的服務(wù)，“1 號店”為顧客免費提供 320 頁厚的印刷精美且種類齊全的

25、1 號店導購手冊。“1 號店”訓練有素的營銷團隊，將產(chǎn)品目錄送到目標客戶手中?？蛻艨梢酝ㄟ^“1 號店”的呼叫中心或創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)平臺訂購產(chǎn)品，并享受便利快捷的送貨服務(wù)。網(wǎng)站是“1 號店”顧客體驗新的購物方式的主要平臺，網(wǎng)上超市主要通過搜索和商品分類導航實現(xiàn)商品的搜尋。通過網(wǎng)站對于每一件商品進行全面的展示，對商品進行文字描述，并配有清晰的商品實物圖，同時還提供詳細的購買記錄和買家體驗信息。為了擴大銷售渠道，“1 號店”還招納網(wǎng)站聯(lián)盟會員，為網(wǎng)站聯(lián)盟提供營銷模式、會員訂單查詢系統(tǒng)等服務(wù)，網(wǎng)站聯(lián)盟按以下比例獲得推廣返利：食品，飲料按有效銷售額的 4%；廚衛(wèi)，清潔按有效銷售額的 4%；母嬰，玩具按有效銷售

26、額的 4%；生活小家電按有效銷售額的 4%；家居、家具按有效銷售額的 10%；美容、護理按有效銷售額的 10%；“1 號店”虛擬卡按有效銷售額的 1.5%。支付“1 號店”提供了多樣的支付方式，目前支持返利支付、貨到付款、網(wǎng)上銀行支付、銀行匯款和郵局付款，其中返利支付和貨到付款規(guī)則如下：（1）返利支付。使用在“1 號店”購買商品時得到的購買返利、發(fā)表買家體驗、參與商品討論和推薦朋友加入“1 號店”得到的推廣返利，參加“1 號店”各種線上線下活動獲得的返利支付你的購物、配送等費用。（2）貨到付款。目前，“1 號店”只接受貨到付現(xiàn)金業(yè)務(wù)。貨到付款只支持上海（崇明、長興島、橫沙島除外）地區(qū)。商品總額

27、大于 3000 元的訂單需先行收款后才能發(fā)貨， 不支持貨到付款方式支付。退換貨規(guī)則對于誤購、多購，或?qū)ι唐凡粷M意等原因，在商品包裝整潔、完整未拆封、相關(guān)配件齊全、不影響二次銷售的前提下客戶可以選擇退貨，退貨需扣除手續(xù)費。手續(xù)費為商品售價的 10%，客戶自行承擔運費。以下情況“1 號店”不予退貨：“1 號店”不對因人為疏忽或使用不當而導致的商品問題做出退換或賠償；所有食品、床上用品、護膚品、成人用品、彩妝、日化用品，若無質(zhì)量問題不可退換，若確有質(zhì)量問題，我司將按相關(guān)法規(guī)進行處理；為保護您及其他客戶的健康，玩具、服飾、貼身用品不可退換；為維護知識產(chǎn)權(quán)，書籍和音像制品不可退換；所有樣品、派送品、促銷

28、品、贈品不可退換；所有特價商品請當面驗收，若無質(zhì)量問題，事后不可退換；商品的外包裝、附件、說明書不完整或者發(fā)票、檢測單有涂改、缺少的情況不可退換；手機數(shù)碼類產(chǎn)品，如出現(xiàn)軟件升級不屬于國家三包法規(guī)之內(nèi)的故障，只需送至相關(guān)廠家進行升級，不在我司退貨范圍內(nèi)。配送“1 號店”利用目前國內(nèi)已相對發(fā)達的物流配送網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部的倉儲物流系統(tǒng)實現(xiàn)低成本快速配送，目前支持普通快遞、EMS 兩種配送方式。配送時效依據(jù)地理位置不同，從 24 小時到 10 天不等，上海和江浙一帶最長配送時效為 3 天，其他地區(qū)則在 3 天以上。2010 年 8 月，“1 號店”宣布正式推出物流大提速計劃，上海作為此次提速的重點城市，將率

29、先實現(xiàn)“當日送達”和“1 日多送”。五、“1 號店”的核心競爭力供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)電子商務(wù)成功的核心在于供應(yīng)鏈的整合和管理系統(tǒng)的運用。用科學的管理理念和運籌模型優(yōu)化供應(yīng)鏈；用創(chuàng)新的技術(shù)平臺和運營管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠的消費群體，縮短供應(yīng)鏈；自動并有效地管理眾多類型的產(chǎn)品、倉庫、庫存和供應(yīng)商。這一切全靠自動化、數(shù)字化和優(yōu)化的系統(tǒng)來計劃、實施和監(jiān)控。為此，公司為“1 號店”量身定做了后臺供應(yīng)鏈管理和信息系統(tǒng)，這是“1 號店”網(wǎng)上超市的核心競爭力，也使得公司有能力降低運營成本讓顧客直接受惠。以往的網(wǎng)上購物有幾大障礙，諸如誠信、付款方式，而如今，供應(yīng)鏈成了最大的難題。“網(wǎng)上超市的供應(yīng)鏈管理非常

30、難，因為產(chǎn)品種類是海量的，并且易破損、易溢漏、保質(zhì)期 短?！惫?yīng)鏈管理，就是把供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)優(yōu)化，把所有的采購、庫存、倉儲、配送全部 優(yōu)化?！? 號店”從一起步就把供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)看做是網(wǎng)上超市的核心競爭力和重要的市場壁壘?！? 號店”網(wǎng)上超市立志于建立世界一流的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并用其嚴格管理日益發(fā)展的業(yè)務(wù)。目前，“1 號店”，網(wǎng)上超市已經(jīng)開發(fā)了十幾套系統(tǒng)，包括供應(yīng)商管理、庫存管理、產(chǎn)品管理、倉庫管理、會員管理、跟蹤訂單、電話下單系統(tǒng)、促銷管理系統(tǒng)等。于剛對供應(yīng)鏈的 20 多年研究及實踐，加上其在亞馬遜任副總裁掌管配送、采購、庫存和庫容的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以及之后出任戴爾公司副總裁主管戴爾全球在亞

31、太地區(qū)的采購和物流的經(jīng)驗，使“1 號店”網(wǎng)上超市在運營初期就能迅速建立起核心競爭力和壁壘。在決定成立“1 號店”時，于剛遍訪了包括 SAP、甲骨文在內(nèi)的主要軟件廠商，然而他發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)有的管理軟件很難真正適應(yīng)“網(wǎng)上超市”這種獨特的商業(yè)模式，于剛最終決定自行研發(fā)后臺供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，拉了 20 多人來開發(fā)和設(shè)計物流系統(tǒng)。經(jīng)過半年，這套系統(tǒng)正式投入使用。即使是現(xiàn)在，還有大批 IT 人員在維護和完善這套系統(tǒng)?！斑@塊我們起點很高，相信也是1 號店最終的核心競爭力?！庇趧傉f，“考慮到未來的擴張性，這套系統(tǒng)不僅對細節(jié)處理要求很高，還對未來全國配送聯(lián)網(wǎng)體系做了提前 設(shè)計。我認為電子商務(wù)成功主要有三個要素：首先是

32、品種，也就是要有消費者想要的東西； 其次是價格；第三就是送貨及時性?！薄吧先f種商品，不同的保質(zhì)期、不同的商品價值， 如果庫存過多，成本就會提高；如果存儲過少，會造成缺貨。什么時候庫存應(yīng)該預警，什 么時候該補貨。從供應(yīng)商的進貨、采購、到貨，到入庫、上架，然后出貨，還涉及管理財 務(wù)、資金鏈的流通、會員退貨等，是非常復雜的環(huán)節(jié)，沒有一個先進的系統(tǒng)，根本沒法做 到有效管理和業(yè)務(wù)擴展?！薄拔覀兠恐芏加迷S多指標去看運營情況配送及時率、數(shù)據(jù) 及時回傳率、顧客滿意度、貨物的破損遺漏率、錯貨率等，如同企業(yè)的體溫計和血壓計， 透過科學的數(shù)據(jù)化管理，我們可以很快地為企業(yè)把脈，知道問題出在哪里。”“1 號店”的新品從相關(guān)渠道一被引進，其銷量就被數(shù)學模型予以預測，一旦熱銷， 導致庫存低于安全庫存，系統(tǒng)就自動下單。如若滯銷、動銷率很低且?guī)齑娉^上限太多， 系統(tǒng)就根據(jù)價格彈性合理地建議降價。商品陳列也有講究，具體擺放位置是根據(jù)顧客購買行為分析確定的。通過精細化管理市場營銷，每個渠道能帶來多大的客戶量、重復購買率是多少、投入產(chǎn)出比和長期貢獻率是多少一目了然，下一回能夠有的放矢。而在物流成本控制方面，“1 號店”的管理精細配送、包裝、