中層管理干部才能訓(xùn)練(第5-6冊)ppt課件

1、中層管理干部才干訓(xùn)練共6冊(5,6冊).中層管理干部才干管理開展訓(xùn)練 MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間開展1950 年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推行，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超越100萬人次，日本經(jīng)濟(jì)快速開展，MTP功不可沒MTP管理課程在美國參訓(xùn)人員超越300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地域總計訓(xùn)練超越200萬人次。在中國大陸地域到目前為止總計訓(xùn)練已超越30萬人次。.MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套適用完好而

2、系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培育有理想、有志向、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理才干，其課程特征即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的Case Study為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，添加實(shí)務(wù)閱歷，其中并交叉隨堂檢驗(yàn)、自我評價檢查以確實(shí)到達(dá)授課預(yù)期效果。 .2 問題分析與決策 1 管理根底才干展開 3 業(yè)務(wù)任務(wù)執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信任關(guān)系的構(gòu)成 6 指點(diǎn)與管理開展 .第5冊:信任關(guān)系的構(gòu)成 .壹. 人類行為特質(zhì)與對應(yīng)方法(一).人任務(wù)的需求分析 把握時機(jī)的需求 想有提升的時機(jī)、想重新嘗試、想有運(yùn)動的時機(jī)、想有 嗜好文娛時

3、機(jī) 追求變化的需求 膩煩單調(diào)想改動、想有休憩的時間 、想改換任務(wù)、想嘗試新奇事物 堅持輕松心境的需求 希望任務(wù)場所中有溫馨的人情味、希望 享有休閑活動、希望有自在休憩時間 追求平安的需求 希望職業(yè)與收入均能安定、希望有退休金制度、希望能 有值得信任的上司、想知道人事管理確實(shí)切方針、希望 公司能健全穩(wěn)定. 知道的需求 上司知道本人的才干、希望他人能聽取本人的意見 追求一定的需求 希望受他人一定、希望被贊賞、想提升、希望被提 拔、自我發(fā)揚(yáng)的舞臺 追求公平的需求 希望公平的任務(wù)分配、不希望有不合理 的差別待遇、希望本人意見被公平接納 追求尊嚴(yán)的需求 希望人格遭到尊重、希望本人的才干遭到一定、希 望本

4、人價值觀受尊重、希望他人不干涉本人私生活 自我生長的需求 想實(shí)現(xiàn)個人理想、想有任務(wù)意義及生活價值、才干 上想有更高的生長.(二).需求不滿所引起的行為當(dāng)我們?yōu)闈M足本人的需求，達(dá)成任務(wù)目的而下決心全力以赴的時候，總會遇到一些妨礙。當(dāng)消除妨礙變得越困難的時候，人們就會漸漸變得焦慮。接著，就會受感情支配，而采取失去冷靜的行為。這種行為稱為需求不滿的發(fā)泄行為，對處理問題一點(diǎn)用途都沒有。這種需求不滿行為型態(tài)有以下各種：. 找借口分辯 加以合理化 不指摘本人，反而對成為緣由的事項數(shù)落不停， 把責(zé)任推給他人。以為本人的失敗是他人的錯誤 對本人的過失，總是心不甘情不情愿。把一切工 作上的困難加以夸張，事先就預(yù)

5、備好借口，并不 實(shí)踐上去行動。 逃避 自閉 逃向疾病 逃向夢想 逃避現(xiàn)實(shí) 替代行為 恣意改換當(dāng)初的目的，而以容易實(shí)現(xiàn)的目的取代 方式化 外表做好，就以為任務(wù)完成. 攻擊 消極的攻擊行動 很少回答他人的問話。老是不高興。偷懶。提早 拾掇任務(wù)。毫無意義地晃來晃去。經(jīng)常分開任務(wù) 崗位。很難纏。不協(xié)作。不易親近的態(tài)度。 積極的攻擊行動 喜歡頂嘴。喜歡找他人的缺陷或說壞話。指摘別 或說壞話。指摘他人。貶低他人。 挖苦他人。在背后批判他人。故 意為難他人。發(fā)言具有對抗性。 升華 把精神投注于嗜好、藝術(shù)、運(yùn)動 或本人感興趣且有意義的事情。. 放棄 放棄需求。失去自自信心。對他人的贊賞和 指摘毫無覺得。 退化

6、 裝出一副耍賴的樣子。過去能做的事如今 辦不到。失去冷靜不知所措。 固執(zhí) 反復(fù)同一錯誤。在不 適當(dāng)情況中，固執(zhí)于 某一特定手段。聽不 進(jìn)任何勸導(dǎo)的話。.(三).對墮入需求不滿之部屬的指點(diǎn)與協(xié)助人的終身常有需求不滿的情形發(fā)生。部屬也是人，所以如墮入需求不滿的心思形狀，就容易采取發(fā)泄性行為。管理者應(yīng)該加以指點(diǎn)協(xié)助，使部屬們脫離需求不滿的心思形狀，讓他們恢復(fù)積極的任務(wù)態(tài)度。. 傾聽部屬需求不滿方面的說話，撫慰鼓勵部屬 協(xié)助部屬改動對需求的看法。例如，通知他們所 不知道的事情 指點(diǎn)和協(xié)助部屬們能接受需求不滿的心思形狀 和部屬們一同思索方法，從旁加以協(xié)助部屬處理 問題 通知部屬們有關(guān)因采取發(fā)泄行為而產(chǎn)生

7、的失敗經(jīng) 驗(yàn)，或積極行動的勝利閱歷 用適當(dāng)?shù)陌l(fā)問來引導(dǎo)、協(xié)助部屬本人反省發(fā)泄行 為所呵斥的后果 讓部屬參與有耐性成員的團(tuán)體中 賦予部屬近期可以達(dá)成的義務(wù)，讓他感遭到任務(wù) 成就的喜悅感.(四).管理者的反省 對部屬的指示 有沒有正確指示部屬，他該做的 目的，情況，等待及義務(wù) 有沒有詳細(xì)地指示部屬任務(wù)，應(yīng)該 怎樣做，不該做什么以及應(yīng)產(chǎn)生 什么樣的結(jié)果？ 主管跟部屬間對義務(wù)的等待及認(rèn)知 有無差別？. 對部屬的義務(wù)要求與等待 要求的規(guī)范，部屬能否有才干完成？ 要求的規(guī)范，有沒有與部屬獲得共識？ 能否正確傳達(dá)組織的目的，情況，義務(wù) 的等待等？ 有無要求部屬對績效做自我評價？ 能否給予繼續(xù)鼓勵？.(五).

8、鼓勵方式的操作 獎懲不同的表現(xiàn) 公開提升與生長時機(jī) 明白的授權(quán) 鼓勵自在地發(fā)揚(yáng)發(fā)明 給予自我展現(xiàn)才干的時機(jī) 愉快的任務(wù)環(huán)境 適當(dāng)?shù)母＠?靈敏的溝通方式.(六).鼓勵性要素運(yùn)用方法 隨時記住相互贊賞，團(tuán)隊義務(wù)勝利時 要進(jìn)展慶賀 把握任何溝通時真心傾聽 視時給予適當(dāng)?shù)馁澴u(yù)與反響 注重分配公平性 維持并強(qiáng)化團(tuán)隊的發(fā)明才干 開展團(tuán)隊可以生長與成就的時機(jī) 以身作那么讓本人的熱情活力感染他人 與他人分享勝利的光彩.第6冊:指點(diǎn)與管理開展 .美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：指點(diǎn)就是讓做一件本來不想做的事，但事后卻喜歡它。指點(diǎn)不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會跟隨一個職位，他要跟隨有才干影響他的人。哈佛學(xué)

9、者柯特John P. Kotter以為，當(dāng)代的主管管得太多而指點(diǎn)得太少。主管階層往往太依賴權(quán)益及官僚體系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了指點(diǎn)。指點(diǎn)管理.壹. 指點(diǎn)者之指點(diǎn)統(tǒng)御(一).指點(diǎn)者角色與功能一.指點(diǎn)力觀念 所謂指點(diǎn)力并非指點(diǎn)人具有特定位置及答應(yīng)權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下情況下，為邁向特定目的的實(shí)現(xiàn)，以認(rèn)識性的型態(tài)，作用于其他成員的影響力。所謂指點(diǎn)力，即屬于一項團(tuán)表達(dá)象；有團(tuán)體存在的地方家庭、運(yùn)動及同好會等領(lǐng)域，就有指點(diǎn)力的出現(xiàn)。然而，此處由于討論管理者的指點(diǎn)力，故限定其定義為：.管理者指點(diǎn)才干首先被衡量的不僅是他能否有采取做為指點(diǎn)者的行動，而是這個行動的結(jié)果完成義務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可

10、判別為發(fā)揚(yáng)良好的指點(diǎn)力，管理者的指點(diǎn)才干，不單單是看過程，而能否有達(dá)成目的即結(jié)果的好壞極須銘刻在心 .二.指點(diǎn)者的角色指點(diǎn)不只是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會跟隨一個職位，他要跟隨有才干影響他的人。一個勝利的指點(diǎn)者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景指點(diǎn)者變革指點(diǎn)者灌能指點(diǎn)者價值指點(diǎn)者.(二).杰出的指點(diǎn)才干 熟煉的帶著技巧 親和力 自信 積極樂觀進(jìn)取才干 良好的人際關(guān)系 具有處理問題的協(xié)調(diào)才干 擅長隨機(jī)應(yīng)變 具有效力的熱誠 具有知人善任的才干 具有敏銳察看的才干 具有忍受波折的才干 具推理的才干 .(三).指點(diǎn)統(tǒng)御分析領(lǐng) 前導(dǎo) 戰(zhàn)略 責(zé)任 規(guī)劃 導(dǎo)修正 疏通 目的

11、流程教授統(tǒng) 整合 一致 集中 效率 御 控制 壓制 制度 倫理 組織 請視實(shí)踐情況分開運(yùn)用 .指點(diǎn)者應(yīng)有的涵養(yǎng) 要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感 不吝惜給部屬時機(jī)，培育部屬 良好自省力，一定他人的成就 與部屬分享情報和成果 識人與識巧并重 走動管理最有效 建立敢做事，與多做事的任務(wù)環(huán)境 調(diào)動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期許 建立專家的風(fēng)范.貳. 指點(diǎn)人指點(diǎn)原那么(一).指點(diǎn)者管理不同團(tuán)隊的重點(diǎn)注重人際關(guān)係協(xié)談型溫情型 指示型 民主型 注重人際關(guān)系重視業(yè)績 HHL委任型 放任型 相互交涉型整合型 . 指示型民主型 此類型重點(diǎn)在于目的的達(dá)成，本人置身陣前，下達(dá)詳細(xì)命令，強(qiáng)行監(jiān)

12、督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動目的及方針，一概由指點(diǎn)人 單獨(dú)決議。 相互交涉型整合型 此類型乃系基于人與事的雙重思索，以最有效的方式達(dá)成組織目的， 平常伸出援手給予部屬必要的指點(diǎn)。各個成員均能掌握團(tuán)體的目的以 及推展情況。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型。 協(xié)談型溫情型 此類型注重本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常努力于維持酣暢友好的氣氛。 與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以 協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型。 委任型放任型 此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬詳細(xì) 性指示及推進(jìn)，甚至對組織的行為及決議，都聽?wèi){部屬處置；極端時

13、，即完全委托部屬處置。故稱作委任型或放任型。指點(diǎn)的四種類型.四.指點(diǎn)操作分析表委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織所處的環(huán)境及條件 困難度、異 常及緊急性 尚未產(chǎn)生嚴(yán) 重問題的程 度時。謀求高度的 創(chuàng)造性時 因難度、異 常及緊急性 尚未到有問 題的程度時 情況導(dǎo)常時 情況緊急、 時間上無寬 裕時 情況困難時 困難度、異 常性及緊急 性尚未到問 題的程度時.委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織目標(biāo)及各項業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等 問題需全員 同意的時， 對某業(yè)務(wù)要 求高度獨(dú)立 性及創(chuàng)造性 時有標(biāo)準(zhǔn)方法

14、時工作效率提 升時讓本人負(fù)全 責(zé)較佳時 部屬與其他 部門須通力 合作及協(xié)調(diào) 時事務(wù)需大眾 智慧的結(jié)合 時對負(fù)責(zé)獨(dú)立 事項人員有 錯誤要修正 時目標(biāo)高而且 困難時狀況及目標(biāo) 不甚穩(wěn)定， 須領(lǐng)導(dǎo)人明 示方向時業(yè)務(wù)重要， 須由領(lǐng)導(dǎo)人 控制監(jiān)督時 部屬與其他 部門間須通 力合作及協(xié) 調(diào)時部屬對事務(wù) 有更好的操 作方法或看 法時.委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 部屬的成熟度 個人成熟度 極高時備有高度知 識及技能時能自我控制 時 部屬的熟練 程度很高時才能及意愿 雖很高，卻 因煩惱有暫 時性的績效 低落時 部屬尚未習(xí) 慣時、業(yè)務(wù) 知識及經(jīng)驗(yàn) 不足時部屬的意愿

15、 不高、責(zé)任 感薄弱時 部屬有相當(dāng) 程度的熟練 度時 .委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 團(tuán)體的成熟度領(lǐng)導(dǎo)者信賴 部屬時團(tuán)體的成熟 度較高時組織內(nèi)部發(fā) 生協(xié)調(diào)不順 或沖突，需 領(lǐng)導(dǎo)者的介 入才可以有 效解決時領(lǐng)導(dǎo)者對部屬之信賴感低時組織體較新，尚缺乏整合時士氣低落、精神渙散時與部屬才能有顯著差距時需領(lǐng)導(dǎo)者指示控制的狀況時 組織整體有相當(dāng)程度的成熟度時 .委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負(fù)面影響 工作要求嚴(yán)格目標(biāo)難以達(dá)成個人及團(tuán)體的成熟度較低，無法帶動組織化以及團(tuán)體行動狀況及目標(biāo)不

16、明確時會不滿發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者推卸責(zé)任的現(xiàn)象 團(tuán)體內(nèi)的狀況及目標(biāo)不明確無法達(dá)成目標(biāo)常會發(fā)生妥協(xié)及姑息情事領(lǐng)導(dǎo)者易發(fā)生事不關(guān)己的思想及缺乏使命感 背叛領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的精力消耗過大自主性及創(chuàng)造性受損 出現(xiàn)部屬才能低落現(xiàn)象個人及團(tuán)體成熟度較高時，會被認(rèn)為干涉他們作業(yè).(二).指點(diǎn)的要素范例 對任務(wù)滿懷熱情和精神充沛 管理鼓勵組織以企業(yè)利益為中心， 且不是官僚主義者 將本人組織視為以客戶和效益為中 心來管理 要對技術(shù)嫻熟掌握又要有深沉的成 本觀念 要實(shí)現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)勝利GE最優(yōu)秀的指點(diǎn)人特征.通用電器中心指點(diǎn)要素 4E Energy活力 個人精神充沛 Energizer鼓勵 感染和鼓勵他人熱情的才干 E

17、dge敏銳 細(xì)心的競爭思索與追求 Execution執(zhí)行 完成目的的執(zhí)行力.(三).指點(diǎn)任務(wù)日常檢查表NO類別問 題 檢 視 點(diǎn)1每日工作是否每日進(jìn)行朝會來傳遞訊息2是否營業(yè)人員每日均提出營業(yè)日報表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點(diǎn),營業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營業(yè)人員工作均可獨(dú)當(dāng)一面【以銷售單位作業(yè)參考】 .6每周工作是否對目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營業(yè)人員定好營業(yè)階梯計劃8是否有對已制定之營業(yè)計劃作追蹤處理9是否有對單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項能力.11每月工作是否有對分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計劃12是否有對下屬的時間運(yùn)用作過分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實(shí)改善14是否有針對所屬人員之績效作好輔導(dǎo)計劃15是否有利用時間單獨(dú)與下屬面談16是否有利用圖