時代光華-戰(zhàn)略性人力資源管理-講義及答案(答案在講義后)

1、WORD格式1/69第一講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）許多HR（HumanResource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。一、人力資源管理體系的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個重點問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實際上這兩者之間的互動關(guān)系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如

2、何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責(zé)人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關(guān)，這對人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：1.物質(zhì)資產(chǎn)資源2.資訊資源3.信息技術(shù)資源4.人力資源華為基本法講得特別好，資源是會枯竭

3、的，惟有生命和思想生生不息。所以從事人力資源工作的XX們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。（二）組織資源的三個層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。一個組織的資源可以被分為三個層面：1.勞動力資源最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像XX超天門碼頭的挑山工一

4、樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。圖1-1挑山工2.人力資源金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。3.人力資本第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財富。勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實

5、際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。圖1-2組織資源的三個層面（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場摘要黑奴，挑選比較強壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如X備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠去印度以18年時間求得真經(jīng)等，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難

6、將形態(tài)各異的這些人團結(jié)起來將事情做好。目前國內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。二、人力資源管理工作的難點當(dāng)今社會，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財務(wù)變量中，

7、有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。圖1-3影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量1.目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標(biāo)，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。2.如何留住優(yōu)秀人才當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。3.薪資福利體系企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時，還要學(xué)會去經(jīng)營人才，實際上我們將人才經(jīng)營成

8、功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。比亞迪在十多年的時間中，由一個小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展的過程中不忘儲備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴X，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。圖1-4王傳福（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理平臺，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負責(zé)人的距離很遙遠，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公

9、司負責(zé)人的互動關(guān)系對人力資源管理者而言非常可悲，這導(dǎo)致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅(qū)動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔(dān)負的是在人這個領(lǐng)域中的責(zé)任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引成長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。2.企業(yè)多元化法律責(zé)任全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的合同法；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資。”這三座大

10、山都是人力資源管理者必須面對的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。為什么說要平衡法律責(zé)任呢？在的人可能感觸不深，在XX等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對于一個組織的和諧、一個企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖1-5民工討薪圖1-6民工討薪3.管理新思維和新工具持續(xù)進步人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額

11、工資給員工。因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財富，以上三點是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運用新工具和新思想來幫助人均產(chǎn)值和人均利潤得到最大的回報和成長。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果。（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利

12、體系、目標(biāo)績效管理體系、員工關(guān)系管理、核心價值觀。1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。2.組織職位體系組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級部門如何做崗位設(shè)計？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。3.任職資格體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)

13、是什么？這是任職資格體系要解決的問題。許多企業(yè)根本不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得X三好，就讓X三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是巨大的浪費。4.招聘甄選體系企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。招聘的過程，就是運用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以

14、及一系列甄選識別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。5.培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)外部的競爭越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長需要，是人力資源管理者的重要工作。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。6.薪酬福利體系一個組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)創(chuàng)造了財富，這個財富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營之間進行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)

15、算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動者獲酬、貢獻者獲獎、偷懶者受罰。7.目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標(biāo)。KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評價的標(biāo)桿；行為指標(biāo)意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達到企業(yè)要求。簡言之，一條主線對事不對人，只評價事情結(jié)果的達成度；另一條主線用來評價做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評價相應(yīng)的績效，再將績效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評價其績效程度，形成與激勵系統(tǒng)

16、的掛鉤以及用人的掛鉤。8.員工關(guān)系管理此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運營的基礎(chǔ)。9.核心價值觀價值觀是企業(yè)的核心，100個人存在100種價值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價值觀不可能形成團隊，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。圖1-7九大體系第二講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）（二）六大機制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要解決的問題。1.用人機制企業(yè)用人機制如何清晰化？如何有效摘要人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機制要解決

17、的問題。（1）基本素質(zhì)摘要人才不能僅僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標(biāo)以及未來行業(yè)的導(dǎo)向與動機，選錯人對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費。（2）員工的責(zé)任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責(zé)任感，其實員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對自己的資產(chǎn)負責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵機制、分配機制與責(zé)任機制方面密切約束員工，會幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。2.責(zé)任機制通過文化的建設(shè)與規(guī)X的體系平臺建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺建設(shè)包括崗位說明書與

18、KPI等等。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機制。3.分配機制分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。4.激勵機制所有員工都需要激勵，激勵包括物質(zhì)層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識到激勵的重要性，反而變本加厲地批評員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強烈。其實只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經(jīng)常肯定員工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氛圍

19、中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。5.牽引成長機制【案例】譚木匠的員工管理手冊當(dāng)中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展?！景咐?/p>

20、XX一家制藥廠，為每位新進公司的員工都配備了兩個導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在員工進企業(yè)的前六個月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進入到企業(yè)的工作模式中。6.淘汰約束機制淘汰約束機制即目標(biāo)績效管理體系，目標(biāo)績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。圖1-8六大機制（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計劃職責(zé)中體驗。1.人力資源成本指標(biāo)薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓(xùn)費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在

21、投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。2.人力資源效率指標(biāo)人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓(xùn)、團隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)。3.人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。XX企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中

22、直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細化的設(shè)計。4.人力資源成長指標(biāo)自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲備要做好，與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提前計劃。圖1-9戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)四、人力資源部的定位與發(fā)展方向當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：1.戰(zhàn)略伙伴人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自

23、己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。2.專家顧問除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達指標(biāo)？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。3.員工的服務(wù)者員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。4.變革的推動者當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機制或用人機制已難以滿

24、足企業(yè)發(fā)展需要，此時人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。角色行為結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資伙伴規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合結(jié)構(gòu)、管理政策運用專業(yè)知識和技能設(shè)計、推動幫助組織和各直線經(jīng)理解決專家實施人力資源解決方案，為公司高實際的人力資源管理問題顧問管、各部門經(jīng)理解決實際的人力資源問題員工的與員工溝通，及時了解員工的需提高員工滿意度，增強員工忠服務(wù)者求，為員工提供支持和服務(wù)誠度參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、提高員工對組織變革的適應(yīng)變革的分配、激勵、約束等重要變革工作能力，妥善處理組織變革過程

25、中推動者的推動者的各種人力資源問題圖1-10人力資源部的定位（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理工作很簡單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運營密不可分。1.人事行政管理也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。2.職能性人力資源管理在職能性人力資源管理階段則大有進步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進步。可以看到的是，在許多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，

26、報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。3.戰(zhàn)略性人力資源管理在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。4.戰(zhàn)略性人力資本管理在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。

27、唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達幾十倍的投資回報。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。圖1-11唐駿第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，

28、使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達到最佳配置的管理過程。一、案例分享在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。華為1988年創(chuàng)建于XX，短短20年時間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進行人才儲備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到

29、接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競爭力，華

30、為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。20012006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶?？梢钥吹剑A為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟

31、斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達到如今的規(guī)模。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)

32、劃XX某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團公司第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在XX，重要生產(chǎn)區(qū)域在XX襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計劃：第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等

33、。實行社會化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機構(gòu)，全部交由政府托管。實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。第三階段，重點培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，

34、對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障，通過5年時間從現(xiàn)在管理干部平均年齡45.4歲優(yōu)化到29歲。建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達到最佳配置的管理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人

35、力？要獲得并儲備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進行？基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)。基于總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和

36、素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時需要？儲備規(guī)劃：要儲備哪些關(guān)鍵人才？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？關(guān)鍵人才激勵規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵和選育留用？培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲備/職位晉升？職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵性的政策？主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個方面：1.人力資源管理的效能

37、目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標(biāo)2.人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃為出發(fā)點，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進行預(yù)估的一種管理活動。圖2-1人力資源數(shù)量規(guī)劃3.人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自主

38、學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等。4.人力資源管理體系和任務(wù)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項改善計劃等。圖2-2人力資源規(guī)劃（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略分類人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯

39、而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓(xùn)，也不會付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購與廚師可以合并。人力資源的配置極少，幾乎不對員工進行提升方面的投入。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲備,投入相關(guān)的費用，讓人才結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進方面、人才激勵方

40、面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團隊。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團隊建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進行思想體生活費的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖2-3人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略分類從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在

41、相對平衡的位置。（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。圖2-4李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（3）穩(wěn)定型人力資

42、源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。圖2-5人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。1.任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素

43、質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自主學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識結(jié)構(gòu)完善化。2.人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1）剛性結(jié)構(gòu)一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則會對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計形成技術(shù)約束。（2）軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許

44、多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進行規(guī)劃，采用何種方式達到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。第四講組織職位體系（上）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進行總結(jié)，包括四個方面：1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程當(dāng)中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，

45、公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進行調(diào)整，逐漸職能化。一個公司基本職能部門包括：人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精力，高層管理者在管理48人的X圍比較合理。（2）知識結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

46、要做相應(yīng)規(guī)X，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比。【案例】XX綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運用肢體語言將此成語傳達給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降?！笨梢娦畔⒔?jīng)過傳遞會被異化到何種程度。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復(fù)述，許多場合進行工作交流或工作分配時會受到各種因素干

47、擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計管理幅度。哈佛商業(yè)評論在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為48位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為815位。圖2-6哈佛商業(yè)評論2.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個趨勢是專業(yè)化。【案例】XX一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車。”“一拉”是指用絕緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，

48、可以賣到30005000元。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機構(gòu)運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實人力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做

49、采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點。3.組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力X圍，權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負面影響?！景咐磕称髽I(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是重復(fù)著簽名的工作。在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個組織

50、的權(quán)限包括四大類：資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)X化，提高資金使用效率。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進行規(guī)劃，便于在

51、各個環(huán)節(jié)予以控制。組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對企業(yè)長久運營很不利。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運營首先要做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)責(zé)規(guī)X表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)X表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。臨時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副

52、職可以進行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個組織的管理不規(guī)X，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠。4.組織結(jié)構(gòu)的柔性化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。一個公司的組織結(jié)構(gòu)實際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)?！景咐棵赖募瘓F的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計的角度

53、來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進行設(shè)計，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時間極不規(guī)律。杰克韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項目，實際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對公司所存在的經(jīng)營和管理問題形成有效的驅(qū)動。進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進行柔性化管理。第五

54、講組織職位體系（下）“Competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是判斷一個人能否勝任某項工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個性特征的總和。一、組織職位體系（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團模式與復(fù)合型組織模式。1.組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖3-1職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的

55、情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個項目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負責(zé)人很強勢，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強大。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三

56、位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。圖3-2矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖3-3事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團集團式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團下包含若干小集團。圖3-4集團式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團式的運營架構(gòu)還是該選擇職能式的運營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運營效率更有利。2.組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非

57、常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)X體系和核心流程體系。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設(shè)計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。（2）母公司組織

58、結(jié)構(gòu)集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，使用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個問題，隨之會帶來許多負面問題。目前許多集團公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團被文職化和空心化。圖3-5集團化帶來的管

59、理損耗（3）子公司二級結(jié)構(gòu)第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。XX德隆集團曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務(wù)管控發(fā)揮到極致。圖3-6組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自主經(jīng)營的方式，甚至一些投資者既是公司董事長又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營

60、者應(yīng)盡可能分離，因為這兩者思考的重點完全不同，有時甚至互相矛盾，讓一個人持斷不斷地在這兩種角色中跳躍，可能會亂成精神錯亂。二十一世紀(jì)經(jīng)濟觀察報曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設(shè)計規(guī)劃，進行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級業(yè)務(wù)流程、二級業(yè)務(wù)流