第七章跨國公司的組織管理 跨國公司經(jīng)營與管理 教學(xué)課件

1、第七章 跨國公司的組織管理 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)跨國公司組織結(jié)構(gòu)為 實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)利、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式法律上的組織管理上的組織跨國公司的組織法律上的組織根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，為滿足法律上的要求而設(shè)計(jì)制定的作用：處理公司的財(cái)務(wù)和稅收業(yè)務(wù) 管理上的組織跨國公司為進(jìn)行跨國經(jīng)營管理而建立的組織，涉及部門的設(shè)置、人員安排、權(quán)責(zé)分配、生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制與協(xié)調(diào)、信息交流的渠道等。作用：保證跨國經(jīng)營活動的有效運(yùn)行第一節(jié)、跨國公司的法律形式 多采用股份形式，分為：一母公司Parent Company 一家公司擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以 控制其業(yè)務(wù)活動，那么該公司便是母公司。“純

2、控股公司“混合控股公司 。二分公司 (Branch) 分公司是總公司母公司的分支機(jī)構(gòu)，不具備法人資格，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，只是總公司的一個組成局部。分公司法律特點(diǎn)：1由總公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)，自己沒有獨(dú)立的公司名稱；2其債務(wù)由總公司負(fù)無限責(zé)任，其資產(chǎn)也全部屬于總公司；3受母公司所在國的外交保護(hù)；4盈虧并入總公司的損益表中； 匯出紅利時，不必繳納預(yù)提稅with-holding tax 東道國政府對公司支付給外國投資者的紅利或利息所征收的一種稅。 5停業(yè)撤出時，只能出售其資產(chǎn)，不能轉(zhuǎn)讓其股票，也不能與其他公司合并。三子公司 Subsidiary法律特點(diǎn)：(1) 獨(dú)立法人，可以有自己的公司名稱和

3、章程，可獨(dú)立進(jìn)行訴訟活動；(2) 在東道國注冊，受東道國法律管轄，不受母國政府的外交保護(hù)；(3) 財(cái)務(wù)獨(dú)立，自負(fù)盈虧，可公開發(fā)行股票，并可獨(dú)立借貸 分公司那么往往要總公司擔(dān)保才能在東道國借貸；(4) 子公司在東道國除繳納所得稅外，在將利潤作為紅利或利息匯出時，還必須繳預(yù)提稅。但避稅方面比分公司有更大的靈活性;5停業(yè)撤出時可出售股票或與其他公司合并或變賣資產(chǎn)以收回投資。 避稅基地公司是指在避稅地Tax Heaven設(shè)立的子公司。其作用在于避稅，將其他子公司的利潤匯入，以享受低稅或免稅之利。避稅地條件： 對境內(nèi)公司所得稅一律實(shí)行低稅率或免稅；取消外匯限制；允許自由匯回資本和盈利；對企業(yè)積累不加限制

4、；具備良好的財(cái)務(wù)、通訊、交通以及健全的商法等百慕大群島、巴哈馬群島、荷屬安得列斯群島、巴拿馬、巴巴多斯、開曼群島、瑞士、列支敦士登、盧森堡、直布羅陀、利比里亞和中國香港等。以開曼群島為例，該島為英國領(lǐng)土，總督由英國任命，議會通過選舉產(chǎn)生，沒有政黨。不征所得稅、公司稅、財(cái)產(chǎn)稅和遺產(chǎn)稅。取消外匯兌換限制。全球50家大銀行中有47家在這里設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。確定跨國公司國籍的標(biāo)準(zhǔn)組建標(biāo)準(zhǔn)：是指按成立公司時注冊登記的所在國 來確定公司的國籍。(英美法國家偏重, 我國采用) 管理標(biāo)準(zhǔn)：是指按公司總部或?qū)嶋H管理機(jī)構(gòu)的所 在國來確定公司的國籍。(大陸法國家偏重) 控制標(biāo)準(zhǔn)：是指按擁有公司控股權(quán)的股東的國籍 來確

5、定公司的國籍。第二節(jié) 管理上的組織 跨國公司管理組織的一般模式 跨國公司在經(jīng)營范圍上無國界，但在法律地位上是有國籍的?？鐕臼紫仁瞧淠竾墓?，其行政管理組織要按母國公司法的規(guī)定來設(shè)置?？鐕镜墓芾斫M織主要是由董事長總經(jīng)理職能部門子公司等幾個層次構(gòu)成的股東大會跨國公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 1董事會董事會 實(shí)際上是僅次于股東大會的權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東大會選舉產(chǎn)生董事會，在股東大會閉會期間行使股東大會的權(quán)力。董事會受服東委托，對外代表公司，對內(nèi)負(fù)責(zé)管理公司其主要職能是：制定公司的全球 經(jīng)營開展戰(zhàn)略、重大方針政策和管理原那么，審核和批準(zhǔn)重要開發(fā) 投資工程，監(jiān)督和協(xié)調(diào)全公司的經(jīng)營活動，協(xié)調(diào)公司與服東、管理部門

6、與股東之間的矛盾，任免、獎勵公司的高級職員等。 董事會董事長一名+副董事長各一人假設(shè)干位董事在董事會成員比較多的情況下：可設(shè)立常務(wù)董事和非常務(wù)董事董事事會成員 一般由公司的股東出任(稱之為內(nèi)部董事 非本公司的人士擔(dān)任(稱之為外部董事董事長 在日韓稱為會長，指的是一家公司的最高權(quán)力者，統(tǒng)領(lǐng)董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份通常為最大股東才有資格擔(dān)任董事長。 其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的

7、投票權(quán)。President和CEO的權(quán)力都來源于他，只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權(quán)力，但他從來不掌握行政權(quán)力。 英特爾董事長貝瑞特正式退休2021-05-20 07:14:365月20日消息，英特爾董事長貝瑞特今天正式退休，結(jié)束他長達(dá)35年的英特爾之旅。獨(dú)立董事簡肖將接替貝瑞特出任英特爾公司董事長。 董事會下設(shè)假設(shè)干委員會，一般情況下設(shè)立執(zhí)行委員會、財(cái)務(wù)委員會、生產(chǎn)經(jīng)營委員會、人事調(diào)配委員會等等其中最重要的是執(zhí)行委員會和財(cái)務(wù)委員會執(zhí)行委員會公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，通常由董事長、副董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行副總經(jīng)理以及其他有關(guān)的部門經(jīng)理所組成，由董事長任擔(dān)主任，負(fù)責(zé)對公司經(jīng)

8、營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司除財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)重要決策財(cái)務(wù)委員會通常由董事長和假設(shè)干名董事組成，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理任主任。它總管公司的財(cái)政大權(quán)，主要職責(zé)是：規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，為公司籌措資金，審批定限額以上的固定資產(chǎn)投資， 決定高級職員的薪金，年終審查公司的決策，擬定股利分配方案 等等。其他委員會根據(jù)實(shí)際需要而設(shè)置，各自應(yīng)有明確的目標(biāo)和職責(zé) 他們是由董事會通過選舉或任命總經(jīng)理是最高行政領(lǐng)導(dǎo)，只對董事會負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會的決 議，全面負(fù)責(zé)管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。并對公司各種日常事務(wù)進(jìn)行總的指揮和控制。總經(jīng)理大都是公司董事會及一些專門委員會的成員，經(jīng)過董事會進(jìn)一步授權(quán)后，可以自主地對職能部門 和子公

9、司的生產(chǎn)、銷售、人事安排 利潤分配等重要事項(xiàng)做出決定，可以對下屬業(yè)務(wù)部門的方案完成情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并協(xié) 調(diào)各分支機(jī)構(gòu)的活動，以保證公司全球經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2。公司高級職員公司的高級職員包括：總經(jīng)理有的也稱為總裁)副總經(jīng)理 (副總裁)秘書高級會計(jì)人員 唐駿揭秘職場成功之道 自稱戰(zhàn)術(shù)的浪漫主義者 “在微軟中國，我是領(lǐng)袖，一呼百應(yīng)，是帶著眾人走。而在盛大，我是輔佐者，是軍師，要推著一群人向前走。 “可以這樣說，我在微軟是學(xué)習(xí)了很多，獲得了很多，在盛大那么是經(jīng)歷了很多。 “先不要看我拿到了多少，應(yīng)該看我以后能給企業(yè)帶來多大的價值，到時再回頭看看我拿10億元是否有所值。 “從某一天看，我的工作價值

10、肯定值不了那么多錢。但從一段時間看，我可以毫無愧色地說：值！ “職場成功之道無它，唯三作也：做人、做事、做秀。 1億4億10億！從微軟中國總裁到盛大總裁，再到新華都集團(tuán)總裁兼CEO，翻倍遞增的天價收入精彩詮釋了“打工皇帝唐駿的事業(yè)“三級跳。 唐駿，今年46歲，中國明星級職業(yè)經(jīng)理人。在微軟任職7年后，2002年唐駿任微軟中國區(qū)總裁，收入超過1億；兩年后，他以4億元高薪擔(dān)任民營企業(yè)上海 盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁；4年后，唐駿再次高調(diào)宣布以10億元的天價加盟新華都集團(tuán)。 監(jiān)察委員會有權(quán)監(jiān)瞥董事會，有權(quán) 任命或撤銷董事會成員。董事會的重要決議必須由監(jiān)察委員會同 意才能生效。但監(jiān)察委員會不直接管理公司經(jīng)營活動，

11、因而也不 直接參與或自主制定經(jīng)營決策 為了嚴(yán)格區(qū)分董事會和監(jiān)察委員 會二者的職能和使其充分發(fā)揮作用，法律上明確規(guī)定禁止人兼任兩個機(jī)構(gòu)的職務(wù)。 3監(jiān)察委員會一些歐洲國家如聯(lián)邦德國、法國、意大利等的跨同公司還實(shí) 行雙重董事會制度，即在股東大會下面設(shè)立董事會和監(jiān)察委員會 (也稱為監(jiān)事會)兩個機(jī)構(gòu)?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)齻€階段全球組織階段全球職能組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合式矩陣式結(jié)構(gòu)國內(nèi)結(jié)構(gòu)出口部門總經(jīng)理生產(chǎn)部市場營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部出口業(yè)務(wù)部.由出口業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)國際經(jīng)營階段母子公司的聯(lián)系比較松散出口部實(shí)際上只管商品出口，不管其他，出口的商品大局部由子公司轉(zhuǎn)售出去總公司實(shí)際上相當(dāng)控

12、股公司，其權(quán)限主要是審批子公司的投資方案子公司有相當(dāng)大的獨(dú)立性，其責(zé)任僅是每年按控股額向總公司支付股東紅利案例：日本廠商在采用出口進(jìn)入方式進(jìn)入國際市場時，做法與上述不同，日本廠商可以依賴龐大的日本貿(mào)易公司(典型的是綜合商社)來實(shí)現(xiàn)商品出口而毋需自己設(shè)立出口部。日本貿(mào)易公司在其他國家設(shè)有假設(shè)干對等的機(jī)構(gòu)，能夠操縱很多國際性的業(yè)務(wù)職能，但其根本業(yè)務(wù)是對外貿(mào)易。1979年日本有幾千家貿(mào)易公司其中最大的9家綜合商社控制了日本出口額的48和進(jìn)口額的55。不過，日本的一些生產(chǎn)汽車和家用電器的大公司，在建立組織機(jī)構(gòu)時，仿效了歐美公司的做法，其主要原因是這些大公司希望通過自己的國外子公司向消費(fèi)者提供一些特殊效

13、勞，以便進(jìn)一步擴(kuò)大市場。由國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)國際化經(jīng)營階段董事會CEO圖 2 國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：國外子公司數(shù)大量增加國際經(jīng)營規(guī)模有所增加國際業(yè)務(wù)部既負(fù)責(zé)母公司商品出口，也負(fù)責(zé)管理子公司的經(jīng)營協(xié)調(diào)母子公司，子公司之間戰(zhàn)略行動國際部的經(jīng)理通常由總公司的一位副總經(jīng)理兼任，他直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)全球組織結(jié)構(gòu)從跨國公司整體利益出發(fā)，打破國內(nèi)和國外業(yè)務(wù)上的界限，以全球經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光來部署或組織整個公司的生產(chǎn)和銷售活動，實(shí)行集中決策、協(xié)調(diào)開展的一種新型組織結(jié)構(gòu)。全球組織階段全球職能組織結(jié)構(gòu)全球組織階段全球職能組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合式矩陣式結(jié)構(gòu)全球職能組織結(jié)構(gòu)按職能設(shè)立部門而形成的跨國公司

14、組織結(jié)構(gòu)。一般設(shè)置的職能部門有籌資與財(cái)務(wù)部門、研究與開發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門和市場營銷部門等，分別由相應(yīng)的副總經(jīng)理控制，各自負(fù)責(zé)在全球經(jīng)營活動中的本職能業(yè)務(wù)，從事“一竿子插到底式的管理。全球職能組織結(jié)構(gòu)采用這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的特點(diǎn)： a 一般是經(jīng)營規(guī)模相對較小經(jīng)營業(yè)務(wù)活動不太復(fù)雜的跨國公司b市場需求較穩(wěn)定C 銷售上不受地區(qū)限制全球職能組織結(jié)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)、方案、生產(chǎn)財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)優(yōu)點(diǎn)：符合專業(yè)化分工的原那么，有助于提高效率； 職責(zé)具體清楚，易于實(shí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度。缺點(diǎn)：容易滋長本位主義，可能導(dǎo)致決策與管理混 為一體。適用：種類較為單一，市場變化不大，技術(shù)相對穩(wěn) 定的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。 全球地

15、區(qū)組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)設(shè)立部門、每個地區(qū)部為特定地區(qū)市場的根本經(jīng)營單位為特征建立的組織管理形式。2全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)的具體劃分，各跨國公司不一樣有的按世界各大洲劃分，有的按國家所在地區(qū)劃分，也有的按經(jīng)濟(jì)區(qū)域來劃分。在地區(qū)分部組織結(jié)構(gòu)中，公司總部負(fù)責(zé)制定全球性經(jīng)營戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)部貫徹執(zhí)行。各地區(qū)部在規(guī)定的地域范圍內(nèi)，圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷，負(fù)責(zé)開展各種經(jīng)營業(yè)務(wù)活動和管理活動，包括對該地區(qū)內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營行為的控制與協(xié)調(diào)。全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)法國子公司經(jīng)理 英國子公司經(jīng)理德國子公司經(jīng)理總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研

16、究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)總部職能部門全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)適合 于： 產(chǎn)品種類少 市場范圍廣泛的跨國公司優(yōu)缺點(diǎn) 見書2全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)就是按產(chǎn)品種類設(shè)立部門。以產(chǎn)品作為全球產(chǎn)銷活動的根本單位而形成的組織結(jié)構(gòu)。總部產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)和財(cái)務(wù)總部職能部門全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適合于： 產(chǎn)品系列復(fù)雜、技術(shù)要求高、經(jīng)營規(guī)模龐大、市場分布廣泛的跨國公司 DASH4000高檔監(jiān)護(hù)儀例如美國通用電氣公司巨型跨國公司采用了一種新的組織形 式，即同時按職能、產(chǎn)品和地區(qū)等因素設(shè)立部門，并將這些部門 組合起來共

17、同管理各個子公司的組織形式，使其內(nèi)部形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 這種組織交錯于三個面，即產(chǎn)品、地區(qū)和職能，實(shí)際上是從三個不同角度來對于公司進(jìn)行管理，使整個公司的經(jīng)營活動能同時滿足產(chǎn)品、地區(qū)和職能方面的協(xié)調(diào)與優(yōu)化要求。 這種組織形式被認(rèn)為是跨國公司組織結(jié)構(gòu)中的種高級形式 矩陣式全球組織結(jié)構(gòu)是由制造農(nóng)業(yè)機(jī)械的梅西福格森公司創(chuàng)立的，但由美國的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、歐洲和美國的一些大型跨國公司也采用了這種組織形式。優(yōu)點(diǎn)： a 對復(fù)雜多變的國際市場適應(yīng)力強(qiáng) b 決策效率較高 c 公司整體化程度高缺點(diǎn)： a 結(jié)構(gòu)復(fù)雜部門間相互關(guān)系與責(zé)任難以分清 b 子公司接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)部門間發(fā)生指示相互矛盾時，

18、子公司將會無所適從，而且很可能導(dǎo)致混亂 c 需要進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，這將增加總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān) 第二節(jié) 跨國公司的管理體制的類型 一元中心 二元中心 三元中心 一元中心管理體制又稱為以母公司為中心的、或者說以本國為中心的管理體制。 一元中心管理體制 它規(guī)定，公司總部作為最高的決策和指揮機(jī)構(gòu)，不僅負(fù)責(zé)制定總體戰(zhàn)略和規(guī)劃，還要負(fù)責(zé) 制定各附屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略?？偣镜哪繕?biāo)高于一 切，任何分支機(jī)構(gòu)和子公司都要服從總公司的利益，服從公司總 部的指揮。子公司沒有決策權(quán)，尤其在投資、生產(chǎn)、銷售、資金 籌措、人事安排和利潤分配等重大問題上，要執(zhí)行公司總部的決 策。 多元中心管理體制多元中心的管理體制是以決策

19、權(quán)與其他管理權(quán)的分散化為特征的，強(qiáng)調(diào)各分部或外國子公司擁有較大的自主權(quán) 2多元中心管理體制如果說一元中心體制反映了母公司的愿望的話，那么多元中心體制那么反映的是子公司的愿望。在多元中心管理體制下，子公司根本上是自己經(jīng)營，重大問題可以自行決策，實(shí)行獨(dú)立核算、自我開展。它將關(guān)系全 局的決策相關(guān)鍵性的經(jīng)營活動高度集權(quán)，加強(qiáng)自上而下的集中統(tǒng) 一管理；而把需要靈活作出反響的職能和非關(guān)鍵性經(jīng)營活動的權(quán) 限分散到各子公司這樣的體制，實(shí)際上是兼顧了母公司與 子公司的愿望與權(quán)力要求，可以發(fā)揮兩方面的主觀能動性和積極 性。二元中心管理體制是從組織全球經(jīng)營活功、實(shí)施全球戰(zhàn)略的 角度出發(fā)的，因此又稱為全球中心管理體制

20、。它要求具有高度的方案性和靈活性、協(xié)調(diào)性與競爭性，公司總部必須抓大事，抓要 點(diǎn)，抓好戰(zhàn)略經(jīng)營：子公司那么耍靈活主動，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，提高 經(jīng)營效率和業(yè)績水平。 3. 二元中心的管理體制二元中心的管理體制實(shí)行局部集權(quán)、局部分權(quán)，把集中管 理與分散經(jīng)營有機(jī)結(jié)合起來而形成的新型管理體制。 二、影響跨國公司決策集中與分散的因素跨國公司的開展階段跨國公司母國的傳統(tǒng) I跨國公司的開展階段一般來說，早期的跨國公司規(guī)模較小，內(nèi)外經(jīng)營業(yè)務(wù)量所占比重不大，公司也缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，因此，跨國公司對國外子公司不嚴(yán)格控制，二者之間關(guān)系比較松散，內(nèi)外子公司擁有較大經(jīng)營自主權(quán)。這實(shí)際上是實(shí)行多元中心體制； 第二次世界大戰(zhàn)之后，隨著跨國公司的全球擴(kuò)張，國外業(yè)務(wù)量不斷增多，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多樣化，地區(qū)分布越來越廣泛，跨國公司的內(nèi)部聯(lián)系與協(xié)調(diào)平衡越來越重要。與此同時，公司已掌握相當(dāng)豐富的國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，能制定并組織執(zhí)行全球經(jīng)營戰(zhàn)略。為保證跨國公司全球戰(zhàn)略日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，跨