《績效管理與薪酬設(shè)計》培訓(xùn)講義

1、中國經(jīng)濟管理大學(xué) 績效管理與薪酬設(shè)計培訓(xùn)講義 我讀案例 你分析 惠普案例 無價寶MBAEMBA經(jīng)典案例惠普的薪酬設(shè)計與薪酬管理請學(xué)員帶著以下問題與導(dǎo)師一起閱讀企業(yè)調(diào)整薪酬的主要目的是什么？為什么要設(shè)計薪酬企業(yè)薪酬體系包括哪五項？什么是薪酬支付的3P模式？惠普薪酬設(shè)計的3大原則？惠普薪酬發(fā)放的發(fā)放原則？惠普企業(yè)執(zhí)行薪酬透明制度還是不透明制度？為什么？惠普的薪酬設(shè)計與薪酬管理員工培訓(xùn)是員工獲取薪酬的一種方式。但絕對不是薪酬的全部，薪酬設(shè)計在企業(yè)人力資源管理工作中是一把雙刃劍，那么企業(yè)加大薪酬改革力度的根本目的是什么呢？，回答很簡單。（第一個問題請學(xué)員記錄）調(diào)整薪酬的根本目的就是用恰當?shù)男匠炅糇?yōu)秀

2、的員工，讓員工有優(yōu)越感和自豪感，當然要在盈利的前提下實現(xiàn)這一目標。 人才流動是正常的現(xiàn)象，要想留住優(yōu)秀的員工，一方面要關(guān)心員工的成長，給他們創(chuàng)造一個心情舒暢的工作環(huán)境，另一方面也必須提供有競爭力的待遇。 因為在市場經(jīng)濟的體系里，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時買方才會接受，雙方才會成交。這里涉及到市場經(jīng)濟最重要的基本原則，那就是利益的平等交換。 當然薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫(yī)療保險、房基金、退休金、休假制度、股票、培訓(xùn)制度等。具體說來，薪酬設(shè)計有哪些考慮呢？（第二個問題請同學(xué)記錄）特別提示1：薪酬體系一般包括五大項：工

3、資體系、獎勵體系、福利體系、股權(quán)和激勵體系特別提示2：目前為止企業(yè)有3種不同的支付薪酬、建立薪酬體系的方式，我們稱之為3P模式（第三個問題請同學(xué)們記錄）第一種P 叫 以崗位（POSITION）定薪。大多數(shù)公司采用這樣的方式，不管你是博士還是研究生，你這個崗位值多少錢，我們就給你多少錢。一個EMBA來公司開汽車，那不好意思你就是司機的薪水第二種P 叫以業(yè)績（PERFORMANCE）定薪。很多公司也這么操作，不管你是經(jīng)理還是職員，我們就看你的實際價值，多勞多得，業(yè)績越高、薪酬越高。很多銷售公司按銷售提成就是這種。像海爾、惠普都比較青睞這種。第三種P 叫以能力（PERSON）定薪。這種方法就是根據(jù)你

4、的學(xué)歷和工作經(jīng)驗來為你定薪酬。這種方法在國外企業(yè)用得很多，國內(nèi)很少應(yīng)用。 這里我必須強調(diào)一下。中國的薪酬制度還只停留在藝術(shù)范圍之內(nèi)（管理是科學(xué)還是藝術(shù)的討論），在中國為員工定薪酬主要取決于老板的個人喜好。比如：老板認為企業(yè)里市場總監(jiān)CMO的作用最大，那么CMO的薪水可能就比同級別的CH0 、CFO等等總監(jiān)高很多，如果老板認為CFO的貢獻最大，那么CFO可能最后的工資就高，待遇就好。下面我們結(jié)合案例重點講述以下惠普的薪酬設(shè)計原則惠普認為可以從三個方面入手：（第四個問題請同學(xué)們記錄）1)提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高 惠普一直認為，要想嚴格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬（這就是外資企業(yè)員工拼

5、命工作的主要原因，薪水好就是動力，我一位朋友在香港做星級酒店的主管，回內(nèi)地后在一家小酒店任總經(jīng)理，他按照四星級酒店的標準要求雇員，卻給雇員開著小飯館的職員工資你說結(jié)果會怎么樣？），薪酬與業(yè)績這是相輔相成的，必須同時存在。公司對員工的要求越高，付給員工的報酬也就越高，這樣才體現(xiàn)利益的平等交換。否則員工會想：你就給我這么點錢，卻要我干那么多活，要求那么高，憑什么？一定有一種不公平的感覺。只有當企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得離開的時候，或者離開后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數(shù)的時候，才有可能引導(dǎo)他們，嚴格要求他們，因為他們會珍惜目前的工作。員

6、工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升(當然公司要提供這樣的空間)，而晉升靠的就是業(yè)績(為公司做出的貢獻)，這樣就形成了良性互動。如果一家企業(yè)給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅(qū)動下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來的損失，可能是兩倍(甚至三倍)的工資都無法換來的，因為企業(yè)的沉淀成本非常高。只是大多數(shù)企業(yè)不知道如何計算這個損失而已，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。 惠普薪酬管理的一個重要原則是：就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先(最高)。 有了這樣一個指導(dǎo)原則，還要有具體的措施去保障其實施?；萜盏男匠暝O(shè)計，首先要確定與誰相比，如果與國內(nèi)企

7、業(yè)相比，那肯定是遙遙領(lǐng)先，但惠普在人才市場上的競爭者不是國內(nèi)企業(yè)，而是其他有相當規(guī)模的外企。所以惠普每年都會根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整參照物的清單(因為不斷有新的外企進入中國)。在這份名單里，通常包括摩托羅拉、西門子、IBM、北方電信等與惠普類似的高科技企業(yè)，大約20個左右。這些企業(yè)是最有可能與惠普爭奪人才的企業(yè)(即人力資源方面的競爭對手)。 其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來一年這些公司計劃調(diào)整的范圍(提升的百分比)。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對癥下藥，設(shè)計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。在惠普看來，薪酬最

8、高未必是好事，因為這樣做吸引進來的有可能是單純?yōu)殄X而來的人，而惠普希望提供一個好的環(huán)境和成長機會，人們來這兒是因為更看重事業(yè)上的發(fā)展機會和學(xué)習機會，薪酬方面只要不減分即可。 最后是與管理者溝通。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場調(diào)查的結(jié)果與公司管理層的所有經(jīng)理進行詳細的溝通，把市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有大家認同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會接受設(shè)計方案。這與跨國公司做產(chǎn)品時堅持的原則一樣，做任何事情，必須做市場調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)得起推敲，絕對不能拍腦袋做決策。當然，這些數(shù)據(jù)不是籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師跟工程師比，銷售人員跟

9、銷售人員比，一線經(jīng)理與一線經(jīng)理比，高層經(jīng)理跟高層經(jīng)理比。絕對不能用平均工資。在國內(nèi)，時常講平均工資、平均房價、平均漲幅，這些數(shù)字是宏觀經(jīng)濟數(shù)字，企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)字去做決策，必須把這些數(shù)字細化，否則這些數(shù)字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、有一個下限，我們就在這個區(qū)間里做出選擇，而不會超出這個區(qū)間。薪酬調(diào)整是企業(yè)之間互動的游戲，就像賣產(chǎn)品一樣，一旦某個企業(yè)降價，其他企業(yè)肯定會跟著降價，因此一旦企業(yè)之間在人力資源方面形成惡性競爭，結(jié)果可想而知。一個企業(yè)如果用高薪吸引人，其他企業(yè)別無選擇，一定會跟進，會用更高的薪水把人挖走，企業(yè)只好再用更高的薪水把人挖回來，最后兩敗俱傷。所以直到

10、今天，各外企之間始終保持著比較好的默契，沒有發(fā)生“薪酬戰(zhàn)”。當然做到這一點并不難，只要大家坦誠相見，都知道不按照游戲規(guī)則出牌的結(jié)果，自然會遵守游戲規(guī)則，所以這些企業(yè)的人力資源部門之間經(jīng)常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來不必要的麻煩，導(dǎo)致兩敗俱傷。這與國與國之間的關(guān)系類似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。2)薪酬設(shè)計的不可替換性原則 很容易被替換掉的員工薪酬自然就低，沒有人可以替代的崗位薪酬自然就高。（中國勞動力不值錢就是這個道理，人多再加上工作內(nèi)容不需要太大的技術(shù)含量，誰都可以勝任）（比如可口可樂、肯德基公司就認為他們的員工是可拷貝的，他有一整套員工的培訓(xùn)機制。所以雇員的工資就很低） 薪酬

11、設(shè)計是為了留住優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的員工，所以一個崗位的可替換性就成為非常重要的一個考慮因素。如果一個崗位的可替換性很強，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對較低，因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代人員。那么怎樣衡量一個崗位的可替換性呢？主要是看人才市場的供求關(guān)系，如果能達到某個崗位要求的人員很多，競爭很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費用非常低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。如果能達到某個崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大，費用自然就高，所以一旦由于人才流失造成這種崗位空缺，公司付出的代價很大，機會成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以盡量避免這類

12、人才流失。 當然這里存在著博弈關(guān)系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價值就會提高，來自外面的吸引力就會加大(很多企業(yè)可能會來挖人)，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。反過來看，如果企業(yè)不培養(yǎng)員工，表面上看可以省錢，還可以阻止員工跳槽，但是這樣的結(jié)果是員工不出活，或者工作質(zhì)量達不到公司的要求，問題更嚴重。 作為職業(yè)經(jīng)理人，我們每個人都希望提高自身的價值，提高自己在公司里面的不可替換性，成為不可或缺的人才，或者是難以替代的人才，這樣才有機會與公司討價還價，加大自己談判的籌碼，不斷提高自己的薪酬水平。而要做到這一點，就要靠業(yè)績，靠貢獻說話，只有為企業(yè)創(chuàng)造了價值，而且掌握了為企業(yè)創(chuàng)造價值的技能，企

13、業(yè)才會想方設(shè)法留住這樣的員工。另一方面，公司希望在每個崗位上，都有后備人選，每一個人都能夠被替換，避免出現(xiàn)人才空檔，因此公司就要不斷地培養(yǎng)后備人才，為各個崗位培養(yǎng)“接班人”。這樣各級員工都有動力努力工作，希望有朝一日能有機會晉升上去，而各級管理者的工作之一就是培養(yǎng)后備人才，如果沒有人接自己的班，自己就晉升不了，從而形成良性互動。 所以我們說，公司與員工既是一種博弈關(guān)系，也是一種制約關(guān)系，因為兩個方向相反的力相互作用，就形成了一種制約，達成了動態(tài)平衡。 在考慮可替換性的時候，公司會計算各種機會成本，比如招一個人花多少成本(管理人員的時間成本、招聘費用、崗位空缺的經(jīng)濟成本等)，培訓(xùn)這個人要花多少成

14、本(各種培訓(xùn)課程，交多少學(xué)費，犯多少錯誤等成本)，公司要花多少錢才能使這個人達到離職員工今天的水平等等。如果員工掌握很多專業(yè)技能，就很難被替換，在這種情況下，公司寧可多給這些員工錢，也不希望因為員工離職而從頭再來。比如公司用了3年的時間培養(yǎng)一個人，在給他計算薪酬時就要考慮，再找一個新人薪酬可能會低很多，但是如果把培養(yǎng)一個人所花的成本考慮進去，那么對公司來說，這個人還是不走為好。所以企業(yè)對員工的培養(yǎng)時間越長，該員工對于公司來講，其替換成本就越高。我在為一些民營企業(yè)做咨詢的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是很多老板都對員工離職不重視、不在乎、認為無所謂。他們認為中國那么大，有很多人才。但是就像在13

15、億人當中找一個合適的對象并不容易一樣，找到符合企業(yè)要求的員工其實很難。企業(yè)家可能會為了得到資金、得到設(shè)備而四處奔波，但是很少愿意為了得到優(yōu)秀的員工而下大力氣，即使是一些市場上較稀缺的人才，很多老板通常也沒有那種如饑似渴的感覺，普遍的態(tài)度是：愿意來就來，愿意走就走，誰走都可以，你走了我再招人。也許他們大多都沒有認真地算過細賬，也許他們沒有理解市場經(jīng)濟里的利益驅(qū)動原則，也許他們不喜歡員工與自己博弈，總而言之，他們對員工的態(tài)度還沒有上升到戰(zhàn)略資源的高度。我們反復(fù)強調(diào)市場經(jīng)濟存在的基本原理就是利益的平等交換：既然是交換，就允許討價還價，雙方的地位是平等的。只有到達了平等交換的狀態(tài)，雙方的合作才是穩(wěn)定的

16、、長期的。 如果老板不舍得給員工好的待遇，員工自然對企業(yè)不會有忠誠度。你不善待他們，他們也不善待公司，從而形成惡性循環(huán)，到頭來哪有好處就往哪跑，其結(jié)果是員工的流動性很大，企業(yè)人心不穩(wěn)，很多事情沒有連續(xù)性，公司因此承受的損失是巨大的?；萜招匠暝O(shè)計的第三個原則3)薪酬設(shè)計的決策風險原則 在單位里擁有決策權(quán)越大的人薪酬越高，因為決策權(quán)越大的人，承擔的企業(yè)責任和風險就越大。薪酬設(shè)計需要考慮的一個因素是決策風險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤(不管是有意的還是無意的)會給公司造成多大的傷害？傷害越大、決策風險系數(shù)就越大，所以待遇就應(yīng)當越高。比如，秘書沒有簽字權(quán)，即使判斷失誤，做錯了決策，對公司的傷害

17、可能也不會很大，頂多就是把上司交給的工作搞砸了，或者把某個人得罪了，只能影響到一個人，或幾個人。但如果一個擁有一定簽字權(quán)限的部門經(jīng)理決策失誤(比如有20萬元的簽字權(quán)限)，對公司的傷害可能就會大很多，而高層經(jīng)理一旦決策失誤有可能給公司帶來致命的威脅。 惠普的薪酬發(fā)放原則第五個問題請同學(xué)們記錄惠普在薪酬設(shè)計時，考慮到短期、中期、長期相結(jié)合。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工激勵，又降低了運營成本。 惠普在國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā)一次的?；萜盏莫劷?/p>

18、稱為第13個月工資和第14個月工資，一個是在每年的1月份發(fā)放，一個是在每年的7月份發(fā)放，而分紅通常是在5月份和11月份。這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。 之所以把這些獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠了，員工就總有一些期待。 所以好年景的時候(利潤好了才有分紅)，惠普員工一年有4次額外發(fā)錢的機會。 提問：薪酬發(fā)放是否應(yīng)該在員工之間保密像大多數(shù)跨國公司一樣，惠普也實行薪酬不透明的管理方式，因為薪酬透明會有百害而無一利，是一個沒有商量余地的、非常簡單的問題。試想一下，

19、如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差啊！到頭來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。要知道，沒有人認為自己的工資足夠高，所有的人都希望得到更高的工資。 我們來看看惠普是怎樣做到薪酬不透明。惠普的原則是：誰說出去自己的工資是多少，誰就要承擔責任，而這種責任是一種被開除的嚴厲懲罰。一個員工如果問另一個員工收入多少，如果后者如實地回答，透露了自己的薪酬，那么說出自己薪酬數(shù)額的員工就得走人。按照惠普的原則，不追究問的人，而追究說的人。只要有某個員工說：某某比我工資高，希望上級給自己漲工資，那么上級領(lǐng)導(dǎo)就會追究到底：你怎

20、么知道別人比你高的？如果是猜測，自然沒有道理去聽；如果有證據(jù)，那么就拿出證據(jù)來，有了證據(jù)就可以給他漲工資。一旦員工拿出了證據(jù)，說明是誰告訴他的，那么核實以后，泄密者會立即被開除。這樣的規(guī)定，公司只要嚴格地執(zhí)行一次，并向員工進行通報，所有的人都會嚴守秘密、遵守制度。別忘了市場經(jīng)濟的利益驅(qū)動性：一旦員工知道透露薪酬的代價，他就不會那么干了。 提問與回答：1、企業(yè)調(diào)整薪酬的根本目的是什么？回答：就是用恰當?shù)男匠炅糇?yōu)秀的員工，讓員工有優(yōu)越感和自豪感，當然要在盈利的前提下實現(xiàn)這一目標。人才流動是正常的現(xiàn)象，要想留住優(yōu)秀的員工，一方面要關(guān)心員工的成長，給他們創(chuàng)造一個心情舒暢的工作環(huán)境，另一方面也必須提供

21、有競爭力的待遇。2、薪酬體系一般包括五大項？答：工資體系、獎勵體系、福利體系、股權(quán)和激勵體系3、企業(yè)有3種不同的支付薪酬、建立薪酬體系的方式，我們稱之為3P模式是哪三種？第一種P 叫 以崗位（POSITION）定薪。大多數(shù)公司采用這樣的方式，不管你是博士還是研究生，你這個崗位值多少錢，我們就給你多少錢。一個EMBA來公司開汽車，那不好意思你就是司機的薪水第二種P 叫以業(yè)績（PERFORMANCE）定薪。很多公司也這么操作，不管你是經(jīng)理還是職員，我們就看你的實際價值，多勞多得，業(yè)績越高、薪酬越高。很多銷售公司按銷售提成就是這種。第三種P 叫以能力（PERSON）定薪。這種方法就是根據(jù)你的學(xué)歷和工

22、作經(jīng)驗來為你定薪酬。這種方法在國外企業(yè)用得很多，國內(nèi)很少應(yīng)用。 這里我必須強調(diào)一下。中國的薪酬制度還只停留在藝術(shù)范圍之內(nèi)（管理是科學(xué)還是藝術(shù)的討論），在中國為員工定薪酬主要取決于老板的個人喜好。比如：老板認為企業(yè)里市場總監(jiān)CMO的作用最大，那么CMO的薪水可能就比同級別的CH0 、CFO等等總監(jiān)高很多，如果老板認為CFO的貢獻最大，那么CFO可能最后的工資就高，待遇就好。4、惠普的薪酬設(shè)計原則？1)提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高 ?；萜招匠旯芾淼囊粋€重要原則是：就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先(最高)。 2)薪酬設(shè)計的不可替換性原則很容易被替換掉的員工薪酬自然就低，沒有

23、人可以替代的崗位薪酬自然就高。當然這里存在著博弈關(guān)系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價值就會提高，來自外面的吸引力就會加大(很多企業(yè)可能會來挖人)，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。反過來看，如果企業(yè)不培養(yǎng)員工，表面上看可以省錢，還可以阻止員工跳槽，但是這樣的結(jié)果是員工不出活，或者工作質(zhì)量達不到公司的要求，問題更嚴重。 3)薪酬設(shè)計的決策風險原則在單位里擁有決策權(quán)越大的人薪酬越高，因為決策權(quán)越大的人，承擔的企業(yè)責任和風險就越大。5、惠普的薪酬發(fā)放原則？惠普在薪酬設(shè)計時，考慮到短期、中期、長期相結(jié)合。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休

24、金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工激勵，又降低了運營成本。 惠普在國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā)一次的?；萜盏莫劷鸱Q為第13個月工資和第14個月工資，一個是在每年的1月份發(fā)放，一個是在每年的7月份發(fā)放，而分紅通常是在5月份和11月份。這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。6、惠普企業(yè)執(zhí)行薪酬透明制度還是不透明制度？為什么？像大多數(shù)跨國公司一樣，惠普也實行薪酬不透明的管理方式，因為薪酬透明會有百害而無一利，是一個沒有商量余地的、非常簡單的問題。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！

25、而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差??！到頭來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。要知道，沒有人認為自己的工資足夠高，所有的人都希望得到更高的工資。根據(jù)惠普的薪酬設(shè)計的案例我們要一起來研究一下現(xiàn)代企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)計的主要受手段第二節(jié)績效考核與薪酬設(shè)計授課講義再講述這節(jié)內(nèi)容之前我們要一起分析一個小故事課前互動：誰是龍宮的接班人？案例：東海龍宮里烏龜丞相歲數(shù)大了，準備找人來接替他的位置，可是老龍王讓他自己來挑選合適的人選。烏龜丞相手底下有2個助手，一個是螃蟹甲，一個是章魚乙。這下烏龜丞相可犯難了，他手底下的這兩個助手都有很多優(yōu)點，可是各自的缺點也不少。就說螃蟹甲吧，平時工作任勞任怨，人品也好

26、，沒犯過什么錯誤，比如說有一次東海龍王過生日，在生日宴會上，西海龍王的凳子腿突然斷了一個，一時半會找不到合適的椅子，螃蟹甲居然自己爬到凳子地下變成一條凳子腿，讓西海龍王繼續(xù)好好的做好，繼續(xù)參加宴會。但是 老烏龜丞相想來想去，就是想不出螃蟹甲到底有什么驚人的業(yè)績，沒有那種讓人聽起來就驚喜得不得了的業(yè)績，你說光靠自己吃苦在前、沒有驚人業(yè)績的人會做好一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？再說那個章魚乙吧，倒是一個機靈鬼，辦起事情來風風火火的，主持個會議，辦一個大型慶典活動什么的都籌劃的漂漂亮亮的，大家都很喜歡他，四海的龍王都認識他，沒有一個不夸他的，可是這個機靈鬼，常常是辦了大事忘了小事，自己份內(nèi)的工作，完成的很一般。而

27、且還常出錯，比如上次為東海龍王的大太子舉辦生日宴會的時候，從策劃倒主持一天下來跑前跑后，把整個宴會策劃的熱熱鬧鬧的 龍王很是滿意，可是在那一天由他看守的那個倉庫卻半夜失了大火，這都是它的失職。烏龜丞相這回可真的犯難了，他的2各手下一個工作勤勤懇懇但是卻沒有大的業(yè)績，性格太古板，還有一個 手下大事干了不少，可是本職工作卻做得太不理想了，一個連自己每日應(yīng)該做的工作都做不好的人怎么當領(lǐng)導(dǎo)壓，老烏龜真的快難死了，他不知道到底該選誰來繼承它的位置，才會順理成章，既可以折服眾人、也可以讓老龍王滿意。大家一起來想一想假如你是這位可愛的烏龜丞相你會選哪一個助手做他的接班人，一個是螃蟹甲還有一個是章魚乙。想好了

28、 我們一齊來說說看。我現(xiàn)在公布一下答案。科學(xué)的角度來看應(yīng)該選擇螃蟹甲來繼承老烏龜?shù)墓ぷ?，因為。龜丞相的工作在企業(yè)里面相當于辦公室主任，行政管理干部，人事主管之類的工作，它需要一種勤勤懇懇的敬業(yè)精神，螃蟹甲可以挑選幾個機靈鬼做他的助手，幫他辦具體的事情，他只要把住大方向就可以，但是如果企業(yè)要是選擇營銷總監(jiān)之類的工作就需要選擇章魚了，因為章魚有活力是開拓型的和有組織策劃能力和團隊意思的角色。這個故事在是特定情況下，來選擇丞相接班人的，為什么烏龜丞相這么為難，其實在人力資源管理課程里這是績效評估的問題，螃蟹甲平時工作努力這是基礎(chǔ)績效，做得好。章魚關(guān)鍵時刻做得漂亮又精彩這是主要業(yè)績突出。其實一個企業(yè)在

29、衡量人才的時候必須學(xué)會綜合評價一個員工。企業(yè)考評員工的基本方法就是主基二元考核法即：企業(yè)員工績效評估主要績效+基礎(chǔ)績效我們舉一個例子，比如說報紙報道了一個派出所民警的故事，他勇斗歹徒，卻連中3刀，受傷住進了醫(yī)院，這件事情一經(jīng)報道，馬上引起老百姓和政府的重視，于是大報小報紛紛采訪，領(lǐng)導(dǎo)還給他立了大功，要求所有民警都向他學(xué)習，其實這個民警平時做的好人好事，也很多，而且還有好幾次比這次功勞還大，以前的她是他，現(xiàn)在的他還是他，為什么只有受傷了才得到了表彰，他平時做的也很好，為什么就沒人表揚他，沒人報道他，我們說他平時的工作就是基礎(chǔ)績效，他勇斗歹徒引起媒介注意這就是主要績效（也就是值得一大夸的事情）沒有

30、平時基礎(chǔ)績效的積累是很難產(chǎn)生主要績效的。今天我們要講的課題就是績效考評與薪酬設(shè)計1、何謂績效 所謂的績效就是完成某項指標或任務(wù)的效果。2、企業(yè)為什么要做績效考核企業(yè)為什么要做績效考核？這個問題讓所有企業(yè)管理人員很難以回答，就像很多MBA導(dǎo)師一樣會分成兩個流派。一方認為績效考核是完全沒有意義的西方的管理工具，我們的企業(yè)用不上，而另一方則瘋狂的追捧著，認為這是管理法寶。事實上，績效考核責任不清，績效考核方法不正確才是我們對這個管理工具或者管理手段誤會深的原因?，F(xiàn)代管理學(xué)理論則告訴我們績效管理是企業(yè)管理者（包括人力資源管理人員以及所有的企業(yè)管理人員）必須掌握的基本管理技能。在講述績效之前我們必須先明

31、白一個道理：企業(yè)管理人員在績效考核中的具體分工？（請同學(xué)們記錄）績效考核中部門經(jīng)理的責任：（1）、企業(yè)實施績效考核過程中，部門經(jīng)理要擔負制定本部門考核的具體辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由部門經(jīng)理具體制定適合本部門的考核辦法（2）、部門經(jīng)理要確定被考核人的考核要素。就是有哪幾項內(nèi)容是你這個部門員工必須考核的，比如技能、態(tài)度、財務(wù)指標等等（3）、就被考核人的業(yè)績與其進行深度的交談溝通（績效面談）。（4）、對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)（5）、與被考核人討論發(fā)展計劃。（6）、與被考核討論業(yè)績回報的問題。（就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少？）績效考核中人力資源部的責任：（1）、人力資源部在績效考核過程

32、中要擔負制定業(yè)績考核的管理規(guī)范的責任。（人力資源部要制定具體的表格、制度與考核的參考方法）（2）、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核過程中執(zhí)行的情況。每個部門的考核結(jié)果最后都要歸結(jié)到人力資源部備檔，所以要檢查他們的執(zhí)行過程。（3）搜集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。（4）、指導(dǎo)部門經(jīng)理完成考核任務(wù)，部門經(jīng)理不會考核，人力資源部要負責傳授考核知識與技巧（5）、利用績效考核的結(jié)果，制定要對應(yīng)的獎勵政策。（6）、接受員工的考核投訴。案例這里我們要講述一個真實的故事，一個企業(yè)新招聘的職員，在不滿半年的實習期間被經(jīng)理處罰了100元，經(jīng)理認為這個職員工作馬虎，做錯了一項業(yè)務(wù)。這位職員則不服氣，投訴到人力資源部，認為，在實

33、習期間，部門經(jīng)理輔導(dǎo)不到位，在我不能獨立工作的情況，交給我任務(wù)。并且沒有輔導(dǎo)我、指導(dǎo)我、監(jiān)督我完成任務(wù)，結(jié)果由于工作經(jīng)驗不足才失誤犯錯的，是經(jīng)理部負責人，而且我認為這位經(jīng)理人不懂管理。因為發(fā)錢不應(yīng)該是唯一的目的。 其實，這件事情我們都知道是經(jīng)理錯了。人力資源部在接到員工投訴后，首先找這位部門經(jīng)理談話，告之，績效考核不是錯了就罰錢，在績效考核的過程中，你作為部門經(jīng)理要擔負的責任，你沒有完成。但是，為了維護這位部門經(jīng)理的面子（今后的權(quán)威），人力資源部又找到這位職員進行績效面談。首先我們要說明，你沒有完成任務(wù)，并且沒有及時請求部門經(jīng)理的職員和幫助，缺少溝通能力，才誤被認為，已經(jīng)可以勝任這份工作了，既

34、然我們有具體的考核指標，你沒有完成任務(wù)就要接受處罰。我們罰你100元，同時我們撥給你1000元的培訓(xùn)基金。這件事情圓滿解決了。這是典型的中國式管理。 素質(zhì)測評與業(yè)績評估的不同點（素質(zhì)測評要在人才培訓(xùn)之前，業(yè)績評估要在人才培訓(xùn)之后）項 目素質(zhì)測評績效評估考量目的不同用于招聘、甄選、崗位錄用、優(yōu)化配置、培訓(xùn)與培訓(xùn)方式選擇用于晉升、獎懲、薪酬、激勵等考量的內(nèi)容不同個體的心理、特征、個性、興趣、知識、能力、經(jīng)驗、品質(zhì)等，較難量化完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益方法不同方法很多：有公文筐方法，性向測驗，情景模擬法，調(diào)查法，面試法，墨跡法，想象法等方法比較簡單，有直接業(yè)績衡量和態(tài)度效果的民主考

35、評結(jié)果顯現(xiàn)時間不同積累時間很長當年可以見效益優(yōu)異結(jié)果需要的素質(zhì)不同智質(zhì)、意志力、長期積累、堅韌度勤勉、方法正確、市場機遇、善于協(xié)作考量者的要求不同能掌握多種測量工具及工具的組合信息收集渠道要順暢，評估要公正時效性不同較長較短3、企業(yè)里怎樣產(chǎn)生最佳績效最佳績效是一個特別的話題，在生活中也有這樣的例子。比如年輕人搞對象就要想到如何投入最少的金錢得到最大的愛情回報。有的人處對象給女朋友一買就買一大堆禮物，這么多禮物往往產(chǎn)生不了作用，花了大筆的錢財，可是東西多了就不值錢了，眼花繚亂的情況下他就不知道什么是真的好東西了，他會覺得都不錯又都一般，沒新意。人家聰明的男孩子，就不這樣，他們買一大堆禮物，可是不

36、是一次都給女朋友，而是突然給他一件，過幾天再給他一件，總有新奇感，他會覺得你心里有他總想著他，他還會勸你以后不要買了花這么多錢，我們結(jié)婚吧，你看，花錢不多，既浪漫又實惠，這就是最佳績效。再舉一個例子，我們這些在職職業(yè)人士，平時少不了人際交往，往往是顧此失彼，陪了這個就沒時間陪那個，結(jié)果忙來忙去還是沒人緣，懂得交往之道的朋友就會把朋友分成新朋友與老朋友的關(guān)系。老朋友之間，平時多打幾個電話，重要的日子一起吃吃飯、聊聊天，不用天天見面關(guān)系就很鐵。剩下時間就可以在同事和新結(jié)實的朋友身邊周旋，再比如說，有的人天天喊著號子說要早上起來跑步，鍛煉身體是好事，可是能堅持長期早起跑步的有幾人，多數(shù)都堅持不住，每

37、天早上的大好光陰都浪費了，聰明人就不早起跑步，他們每周去一次健身房由教練手把手的教想鍛煉那就鍛煉那，雙休日約朋友一起去健身房，就鍛煉身體，又可以增進朋友的友誼，何樂而不為呢，這也是績效的問題。績效評估的目的就是讓我們努力達到一個完美的標準，什么事情都有一個標準，馬拉松賽跑，第二名、第三名和第一名也許就差了0.01秒，但是第一就是第一，領(lǐng)獎臺上人們記住的也只有第一名，因為只有第一才是最佳績效的完成者，到底怎樣才會產(chǎn)生最佳績效。1要增強團隊意識2要調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)3實施目標管理第一點：增強團隊意識、提高員工績效。案例從前，有一個獵人帶著他的一條獵狗、一只老鷹和一匹老馬，一起打獵，他們配合得非常好，老鷹

38、在天上在森林的上空，負責查看獵物，一旦發(fā)現(xiàn)了目標，老鷹就會告訴獵狗獵物的方向，然后由獵狗去追趕獵物，最后有老馬把獵物馱回家。老馬還負責馱著獵人指揮作戰(zhàn)，他們配合得非常好，獵人的這3只動物都很優(yōu)秀，每次他們都能打到很多獵物，有一天獵人打獵受了傷，他不能親自打獵了，但是，獵人一天不打獵一天沒有獵物吃，他就把3個動物叫到身邊。對3個動物說，我這幾天不能和你們一起去打獵了，你們平時配合得都很好，就象以前一樣，個負其責，你們自己去打獵把 ，不然我們都得餓死，我不再，你們也不用打大的獵物，象小兔子之類的小動物，你們?nèi)ゴ螯c回來。 老獵人交代完畢，這3個小動物就出發(fā)了，他們像往常一樣，哼哼著小曲就去森林了。老

39、鷹在天上看到了一個小兔子，就喊獵狗去追獵物，他說左獵狗就向左追，他說右獵狗就像有追，這只兔子特別狡猾，老鷹好幾次都差點喊錯了，他想這樣什么時候才可以打到獵物呀，他也替獵狗著急，想著想著，他一頭沖了下去把兔子用抓子抓住，飛起來，然后狠狠的跩在了獵狗面前，獵狗很生氣，他想打獵是我的事情，你的責任是發(fā)現(xiàn)目標，你怎么搶我的工作，是不是要在獵人面前買好呀，想讓獵人誤以為我不努力工作，橫 你太壞了，獵人不是說好了嗎我們各司其職，各掃門前雪嗎，你不仁我不義。一不做二不休，獵狗一口刁住獵物轉(zhuǎn)身就往回跑，他要搶功勞，這下老馬急了，馱獵物是他的責任，獵狗怎么把獵物叼走了，大家連追帶跑的回到了家，獵人一看打到了獵物

40、，很高興也沒問怎么打道的獵物，表揚了幾句，然后讓這3個動物去吃飯去了。 獵人休息去了可是這3個動物一晚上都沒休息，一直在吵架。獵狗說，打獵是我的責任，老鷹你幫我打獵算怎么回事，搶我功勞，你還讓不讓我混了，老馬說了：你還說別人呢，馱獵物回來是我的責任，你一口叼著就跑回來了，今天多虧獵人沒問我們怎么打的獵物，不然怎么說呀好像我不干活似的，要是獵人今天不給我吃的我不餓死才怪呢。 大家爭吵不休，老鷹說了別少了，一個汪汪叫，一個嗚嗚喊的以后我們誰也不管誰好了，今天都賴我多管閑事，以后我們各掃門前雪，誰也不管誰，反正獵人已經(jīng)把我們的工作都安排好了，我們各負其責就是了。 第二天，這3個動物，又去森林打獵去了

41、，一路上誰也不理誰都在默默的走著。在森林上空，獵鷹發(fā)現(xiàn)了獵物，就喊獵狗正前方有一只兔子去追吧，獵狗就去追這個兔子去了，快追到這個兔子的時候森林里來了一只狼，狼也想吃這個兔子，于是獵狗和老狼為了搶這個兔子打了起來，這只狼很兇猛。打了好久，也沒分出勝負來，老鷹在天上干著急沒辦法，其實他只要沖下來抓狼幾下，獵狗就會取勝，可是他不敢，因為昨天幫獵狗打獵物都挨說了，也許獵狗不需要我?guī)兔δ兀€是看著吧。老馬也著急，他要是上去踢老狼幾腳，獵狗也不會打的那末吃力。可是都說好了各掃門前雪，誰也不管誰，管多了在挨罵怎么辦呀，就這樣僵持了很久，獵狗終于打跑了老狼但是他自己也是全身都是傷口，鮮血直流，沒有力氣再去打獵

42、物了，這3個動物垂頭喪氣的回到家獵人一看怎么沒有達到獵物還傷痕累累的，怎么回事呀，獵人一問，才知道，原來如此，可是獵人也糊涂了，分工明確難道有錯嗎，在企業(yè)也是一樣為什么分工越明確，企業(yè)反倒越?jīng)]有團隊意識了，這樣怎么會產(chǎn)生最佳績效呢，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期大家那種融洽的氣氛，加班加點為了企業(yè)拼命工作的精神在企業(yè)做大的時候就沒有了，難道分工明確；量化管理錯了嗎。為什么企業(yè)員工沒有進取心，沒有團隊意識，老板在何老板不在為什么不一樣，員工在企業(yè)推一推走一走，不推就不走，為什么呢，我們說只是量化績效考核，出的錯誤，量化考核，不可能考察到所有的面，那末員工就可以考核到的地方我就完成，不考核的地方我就不干。想改變這一

43、現(xiàn)象企業(yè)必須，全面考核，可是這樣考核成本就會加大，企業(yè)往往得不償失，好辦法只有一個，就是企業(yè)在繼續(xù)加強量化績效考核（主基二元考核法）的同時，加大態(tài)度考核的力度，員工最佳績效考核法主基二元考核法+態(tài)度考核態(tài)度考核一般是和量化績效考核分開操作的。量化績效考核需要實時監(jiān)控，態(tài)度考核可以一季度或半年考核一次。態(tài)度考核一般我們要分4大塊考核，每塊5各級別。第一版塊 團隊精神級別團隊精神的具體操作標準 一級能在團隊中配合其他成員，有一定的合作精神，態(tài)度端正，有時會考慮團隊目標與利益二級尊重團隊中的每一個成員，能在團隊中積極配合其他成員。有較好的合作精神，態(tài)度端正，當團隊目標利益與個人目標利益沖突的時候，總

44、是以團隊為先三級經(jīng)常為團隊提出有意義、建設(shè)性的建議，當團隊目標利益與個人目標利益沖突的時候，總是以團隊為先。四級能加強團隊中其他成員的合作意思，能加強跨部門團隊的合作意思，當團隊目標利益與個人目標利益沖突的時候，總是以團隊為先。五級能把團隊管理成一個高度配合、互相信任與支持的團隊，并與其他團隊緊密配合，團隊成員都能作到當團隊目利益與個人目標利益沖突的時候，絕對以團隊為先。第二版塊 責任感 級別責任感的具體操作標準 一級根據(jù)崗位職責要求，基本完成工作指標。（為了工作而工作）二級根據(jù)工作標準來完成工作目標（按照好的標準完成本職工作）三級嚴格執(zhí)行工作標準，有高度的自覺性與主動性。（主動積極熱情的工作

45、）四級對工作標準進行審視，能夠提出改善意見（帶著責任心工作）五級能對整體工作方法、流程進行分析、并提出改善方案（高度責任心）第三版塊服務(wù)意識 級別服務(wù)意識的具體操作標準 一級根據(jù)工作職責提供必要的服務(wù)二級關(guān)注內(nèi)外部顧客的要求、提升服務(wù)質(zhì)量三級以內(nèi)外部顧客需求為導(dǎo)向、主動提供服務(wù)四級以內(nèi)外部顧客需求為導(dǎo)向，努力改進、改善工作流程和操作方法五級以顧客利益為中心、全面建設(shè)服務(wù)的氛圍。第四版塊進取心 級別進取心的具體操作標準一級按照工作職責，主動的完成任務(wù)。二級具備對于本職工作的熱愛、積極努力的完成工作任務(wù)，主動尋找差距。三級具有事業(yè)心、為了更好的達到目標，主動學(xué)習，注重創(chuàng)新。四級具備較強的使命感和事

46、業(yè)心、堅持學(xué)習、吸收新的知識，為自己樹立更高的目標。五級具有強烈的使命感和事業(yè)心，主動迎接工作挑戰(zhàn)，不斷地向更高的目標奮進績效考核的原則：可量化的盡量量化，不可量化的盡量細化、盡量流程化什么叫細化考核，就是把一項難以衡量的事務(wù)，分不同的角度去考核。比如一個MBA培訓(xùn)班我們怎么去考核培訓(xùn)效果呢？我們可以細分幾個方向、幾個指標來分析：比如學(xué)員對教學(xué)滿意度能否達到80、學(xué)員對教材滿意度能否達到80、學(xué)員對餐飲滿意度能否達到80、學(xué)員對后勤服務(wù)滿意度能否達到80等等，這些指標的綜合指標、品均指標能達到80那就是一個優(yōu)秀的培訓(xùn)滿意度。什么是流程化考核，比如單位新招聘一個清潔工，你告訴他把這間辦公室的玻璃

47、擦干凈。他用水認真的把玻璃擦完了，你一檢查，發(fā)現(xiàn)不合格，因為水過多玻璃就會發(fā)花，玻璃是沒泥了，可是干凈了嗎？這里面就是大家對玻璃擦干凈的一個評點標準的問題，你就必須告訴他要先用水擦、再用干抹布擦最后用干凈的毛巾擦。好了這就有了標準了，不管你怎么擦最少要符合我的要求得三遍，低于任何一遍、任何一個環(huán)節(jié)。我都可以斷定你沒有努力工作。因為我們是有流程的。第二點：制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)、提高員工績效。企業(yè)想達到最佳績效除了提升團隊意識。加強態(tài)度考核的指標之外，還可以通過合理的薪資結(jié)構(gòu)來調(diào)整、提升員工的最佳績效?？墒乾F(xiàn)在企業(yè)常用的定員工薪水的常用的方式就是“基本工資+效益工資” 的方法。課間游戲：讓經(jīng)理人跳起

48、來摘蘋果我先給大家讀一段文字：張老板最近非常煩惱。他去年給他的總經(jīng)理定了一個利潤指標是50萬，如果超標的話，超標部分20%作為獎勵獎給總經(jīng)理。結(jié)果去年總經(jīng)理把企業(yè)的利潤做到了450萬元，按照約定，其中80萬就獎勵給總經(jīng)理了。 “信息太不對稱了！他對市場太了解了，制定指標的主動權(quán)完全掌握在他的手里，今年的利潤指標該怎么定呢？實在不知道！”張老板實在毫無辦法啊。 這樣的煩惱被一個教授知道了，他告訴張老板，不要煩惱，我給你一個錦囊妙計，包你高枕無憂。教授教給張老板的計策確實非常簡單。張老板不要給總經(jīng)理包任何指標，只要跟總經(jīng)理說：“今年利潤指標你來報就行了，你愿意報多少就報多少。”這樣老板就不用干其他

49、事情了。但是這樣的話，總經(jīng)理如果一味的壓低指標，張老板不是很吃虧嗎？教授的“錦囊”里又有第二條妙計。張老板接著向總經(jīng)理說，“我們之間還要定三條協(xié)議，你定的利潤指標，我給你打個8折，就作為我們今年的合同利潤指標；第二，假如你今年實際完成的利潤超過了合同利潤指標，超額部分全部作為獎勵獎給你；第三，假如你定的利潤指標比實際完成的利潤要低，說明你年初有意壓利指標，要接受懲罰，壓低部分的90%作為對你的懲罰。”張老板在和總經(jīng)理談好協(xié)議之后，就離開辦公室了。離開之前，張老板對總經(jīng)理說了最后一句話：“你晚上回去好好算算，明天來辦公室告訴我你定的指標就行了。”本來一直在煩惱著的張老板竟然變得如此瀟灑，呵呵，都

50、是胡教授的功勞??！總經(jīng)理的計算 總經(jīng)理晚上回到了家，立刻開始計算了，看看怎么報指標對自己最劃算。他知道憑自己的能力，今年完全可以完成600萬左右的利潤，現(xiàn)在張老板沒有硬性指標了，完全要自己來定，那是不是越低越好呢？他開始計算了，他為自己假定了5種情況，看看哪一種對自己最有利？ 請大家?guī)椭偨?jīng)理算一下，加入上班年度指標 是100萬、200萬、400萬、500萬、600萬和700萬的話，他最后年度會得多少錢的獎勵？ 總經(jīng)理的5種情況分別是，報100萬、200萬、400萬、600萬和700萬，那么我們根據(jù)起先的約定，我們把每一種得結(jié)果都算出來，列表如下：總經(jīng)理年度預(yù)計上報目標100萬200萬400萬

51、600萬700萬董事長實際為總經(jīng)理定的年度指標(自報目標的八折)80萬160萬320萬480萬560萬總經(jīng)理實際預(yù)計每年任務(wù)指標(最少能完成)600萬60萬600萬600萬600萬根據(jù)約定超額部分全部獎勵給總經(jīng)理600-80520萬600-160440萬600-320280萬600-480120600-56040萬少報利潤基數(shù)罰款(扣90%)(600100)0.9 450 (600200 ) 0.9 360 (600400) 0.9 180 (600600)0.9 0 多報了不罰款總經(jīng)理年終實際利潤(總經(jīng)理年終實際利潤=根據(jù)約定超額部分全部獎勵-少報利潤基數(shù)罰款)520-45070萬440-3

52、6080萬280-180100萬120-0120萬40萬總經(jīng)理算來算去，不管怎么算，總是如實報利潤是最為劃算的，少報不合算，多報也不合算。沒有辦法，這就是張老板的厲害之處。他只好向張老板低頭，不過話說回來，即使這樣他也沒有損失啊。第三點：創(chuàng)造最佳目標管理手段提高員工績效。案例白兔子得馬拉松冠軍的秘密兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經(jīng)過了精心的準備與訓(xùn)練。今年的比賽開始了，白兔子“一兔當先”沖了出去，一路領(lǐng)先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智慧?！蓖米佑浾?/p>

53、很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關(guān)子。第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他?！鞍淄米?，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖?zhèn)鞯拿胤?，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術(shù)，和一般兔子的腿都不一樣?！卑淄米有α诵?，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標記。在賽跑的時

54、候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個做了標記的地方，我都會這樣想?？炫懿粍拥臅r候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦?！薄霸瓉硎沁@樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的?！蓖米佑浾呋腥淮笪颉０淄米訛樽约好總€階段都設(shè)置了目標，并且給自己精神動力，所以他成功了。有的同學(xué)會說；說著容易，但是做起來難。其實，只要方法得當，這是一件很簡單，很有效的事情。 目標管理的定義是這樣的。定義：目標管理是制定目標、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理企業(yè)成功目標管理的的3大原則企業(yè)要善

55、于制定有效的管理目標及時的目標過程管理目標的控制與總結(jié)管理第一企業(yè)要善于制定有效的管理目標（有效目標要滿足2點要求）第一上下級員工之間必須有一個良好的合作基礎(chǔ)是制定有效目標的前提企業(yè)經(jīng)理為員工訂立目標的同時，必須讓員工看到遠景（遠景期待），我們要讓目標成為員工的激勵因素，而不是負擔。那怕我們可以告訴員工就是為了錢，為了報酬也要好好工作，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間有了默契之后自然就會領(lǐng)會制定目標的意義了。第二制定有效目標時要正確理解目標一詞的真正意義 首先(1)這個目標必須是上下級員工一致認同的我們要學(xué)會和員工協(xié)商而不是簡單的下命令. 第(2)這個目標必須符合SMAT原則Specific，具體的，目標必須盡

56、可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，你所定的目標要有標準可以依據(jù)不能隨便定；Attainable，可達到的，目標設(shè)定必須是通過努力可達到；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)，比如定一個月的目標，我們就要設(shè)計這個月的目標，淡季和旺季的目標是不一樣的，否則很難完成。 (3)目標最好有個人努力的成份，指標不要太輕易完成。 定的指標不要太低了，要測評一個度，員工經(jīng)過努力才可以完成的指標度，企業(yè)要不斷的增加相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，從而來提高員工的工作技巧，以便與他努力掌握好的方法來提高自己的業(yè)績?nèi)绾螌嵤┠繕斯芾淼牡诙绞沁^程管理 (1)在行動開始前我們要要

57、求員工自己列出完成目標的實施方案和工作計劃。(2)上級必須對下級進行有效授權(quán)。充分信任員工的能力，激發(fā)其工作的主動性。(3)上級與下級保持溝通，對下級進行工作輔導(dǎo)，積極幫助下級成功。上級必須時刻保持與下級的溝通、進行工作輔導(dǎo)。溝通能掌握工作過程中的經(jīng)驗和困難，輔導(dǎo)使工作始終朝向正確的方向發(fā)展，也使下級的工作能力和知識在工作中不斷提高，使他們更愿意也更有信心投身于工作中。(4)若遇情況變化，需要調(diào)整計劃與目標值，要向上級請示之后，可以稍作調(diào)整如果工作有需要變化，不能按時按質(zhì)達到目標設(shè)定的結(jié)果，需要立即向上級匯報，必要時調(diào)整目標。目標管理的第三步是目標管理的結(jié)果評估原則(1)在制定目標前就定下獎懲

58、激勵有利益的承諾是完整實施目標管理的又一個關(guān)鍵。不能只有工作責任，還要有利益分配措施。(2)必須及時兌現(xiàn)，才能激勵對目標管理成果獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮地恰到好處。(3)評估結(jié)果反饋反饋不是僅對結(jié)果值的確認，更是要上下級一起總結(jié)和分析完成目標過程的成功與失誤，總結(jié)對工作的掌控技巧，要報著學(xué)習提高的心態(tài)進行。（4）目標完成的時間進度的控制結(jié)業(yè)測試：某分公司有4個區(qū)域經(jīng)理，甲某能堅持公司的價值觀和營銷理念，但沒有完成業(yè)績指標；乙某沒有一點價值觀和營銷理念，但完成了業(yè)績指標；丙某既不能完全堅持公司的價值觀和營銷理念，又完不成業(yè)績指標；丁某既堅持了公司的價值觀和營銷理念，又完成了業(yè)績指標。您認為哪

59、些人會被提拔，哪些人會被轉(zhuǎn)崗、哪些人會被留用給予機會，哪些人會被辭退： （B ）提拔轉(zhuǎn)崗留用給予機會辭退 A 甲 乙 丙 丁 B 丁 丙 甲 乙 C 丁 乙 甲 丙 D 丁 甲 乙 丙 點評：企業(yè)測評員工的2個尺度就是工作能力和工作態(tài)度。 丁會被提拔，是因為丁的工作熱情度高，能力強。對于熱愛企業(yè)又能獨當一面的員工，我們要及時的給予表彰和提拔。 丙會被轉(zhuǎn)崗，因為丙不能完全堅持公司理念，指標完成的也不好，這可以說明丙，不是沒有能力，是可以通過努力作的更好的，很有可能丙不能接受現(xiàn)在這個團隊的文化和管理，他做事沒有全力以赴，只是在盡力而為。換個環(huán)境可能更適合他的職業(yè)發(fā)展，所以會被換崗。 甲會被留用，但

60、是同時組織也會告訴他，他的不足。甲的工作熱情度高，高度熱愛企業(yè)，這種工作熱情是最難能可貴的，沒有完成業(yè)績，是需要為他增強技能培訓(xùn)，使其工作能力提升。如果甲的能力經(jīng)過崗上再培訓(xùn)可以提升的話，他將是優(yōu)秀的員工。 乙會被辭退，因為他雖然完成了工作指標，但是工作熱情度不高，而且會影響到其他人，會造成惡劣辦公室政治的源泉，而且公司不辭退他，他也有可能隨時跳槽。 我再重復(fù)一遍，企業(yè)評定員工好與壞就是2個尺度工作能力和工作態(tài)度。影響績效考核10大誤區(qū)誤區(qū)1-像我誤區(qū)2-暈輪效應(yīng)誤區(qū)3-政治壓力誤區(qū)-寬厚性誤差與嚴厲性誤差誤區(qū)5-相比錯誤誤區(qū)6-盲點誤區(qū)7 -近期行為偏見誤區(qū)8-從眾心理誤區(qū)9 -趨中趨勢誤區(qū)