企業(yè)管理專題培訓(xùn)教材-生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制

1、企業(yè)管理專題培訓(xùn)教材（V3.0版） 專業(yè) 嚴(yán)謹(jǐn) 高效 誠(chéng)信 生產(chǎn)管理概論在組織里,最高主管當(dāng)然是指揮中心.面在廠內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)作過程中,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是”生產(chǎn)指揮中心”或”運(yùn)作樞紐”.中小企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足和或認(rèn)識(shí)不足,生管部門的附屬單位.在生產(chǎn)管理不善的工廠內(nèi),經(jīng)常會(huì)發(fā)生.經(jīng)常停工待料,甚至三天打魚,兩天曬網(wǎng).無休止的加班,人變成了生產(chǎn)機(jī)器.前后工序的半成品或材料不銜接.半成品堆積如山.生產(chǎn)計(jì)劃表,徒具形式,你做你的計(jì)劃,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低,生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁,不是追加,就是取消.緊急訂單很多,生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行.交貨經(jīng)常遲延,影響公司信譽(yù).生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)

2、跟隨著失控,返工重做.材料、零件或產(chǎn)品積壓過多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難.以上亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏“秩序”與“紀(jì)律”,就像人一樣,要有秩序就得有一套既科學(xué)又切實(shí)際的生產(chǎn)管理制度,只有這樣才能消除生產(chǎn)中發(fā)生的亂象.生產(chǎn)管理制度,基本上的做法:生管部門先與營(yíng)業(yè)部門協(xié)調(diào)好銷售計(jì)劃(出貨計(jì)劃),依此銷售計(jì)劃做基礎(chǔ),制訂生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)工廠再依據(jù)此“生產(chǎn)計(jì)劃”進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場(chǎng)所的先期準(zhǔn)備（計(jì)劃），并依計(jì)劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進(jìn)度控制。 建立良好的生產(chǎn)管理應(yīng)：制訂完善的生產(chǎn)管理運(yùn)作系統(tǒng)。（表1）制訂短、中、長(zhǎng)期的銷售計(jì)劃。自身的產(chǎn)品能事前建成立分析資料。生產(chǎn)前做好完善的生產(chǎn)計(jì)劃。配合良好的物料控。生

3、產(chǎn)中做好進(jìn)度控制與及時(shí)的調(diào)整。表1：生產(chǎn)工廠生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)（訂單生產(chǎn)型）流程 執(zhí)行部門客 戶業(yè)務(wù)研發(fā)物控采購(gòu)供料商生管倉(cāng)管生產(chǎn)入庫(kù)出貨工作職掌下訂單接單、開制單設(shè) 產(chǎn)計(jì) 品產(chǎn) 資品 料物 物料 料分 申析 購(gòu)物料采購(gòu)分析評(píng)價(jià)生產(chǎn)計(jì)劃物料倉(cāng)計(jì)程控制成品倉(cāng)主要控制部門進(jìn)度控制（PC） 品質(zhì)管制（QC） 設(shè)計(jì)品管理 供料商品管 進(jìn)料檢驗(yàn) 制程檢驗(yàn)IPQC品質(zhì)稽核QA VQC IQC 線上終檢FQC 出貨檢驗(yàn)OQC 工作改善類（IE） 產(chǎn)能負(fù)荷分析產(chǎn)能分析主要針對(duì)產(chǎn)品做哪些產(chǎn)品。產(chǎn)品的制程。每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷）。產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（個(gè)人負(fù)荷）。材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。生產(chǎn)線及

4、他倉(cāng)庫(kù)需用之場(chǎng)所大?。▓?chǎng)所負(fù)荷） 一般，著重于人力負(fù)荷及機(jī)器設(shè)備的能力分析。（一）人力負(fù)荷分析步驟1 、依椐期間月的銷售計(jì)劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計(jì)劃，針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，計(jì)算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間又稱“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=實(shí)質(zhì)時(shí)間X（1+寬裕率）一般的寬裕可分為：物的寬裕：作業(yè)寬裕（清理作業(yè)臺(tái)、工具不適用）。人的寬裕：需要寬裕（上洗手間、喝水）。 疲勞寬裕（因工作疲勞降低工作速度）。 寬裕時(shí)間 實(shí)質(zhì)時(shí)間 寬裕率= X100%或作業(yè)率= X100% 實(shí)質(zhì)時(shí)間 實(shí)際起訖時(shí)間一般寬裕通常的寬裕率為實(shí)質(zhì)時(shí)間的18%-24%例：某生產(chǎn)部次月計(jì)劃產(chǎn)品名項(xiàng) 目ABCD合計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)8.84計(jì)劃產(chǎn)量

5、3,500需要工時(shí)30,940660,000假設(shè):工作天為23天,每天的工作時(shí)間為8小時(shí)(不含加班),則其人員需求計(jì)算如下: (計(jì)劃生產(chǎn)總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間) 1、 人員需求= X(1+寬裕率) 1人1天工作時(shí)間X工作日 寬裕率設(shè)定為15% 660000 人員需求= X(1+15%)=59.7=60人 (60分X8)X232、 比較現(xiàn)有人力 如現(xiàn)有人員為56人，則需補(bǔ)4人。3、 申請(qǐng)?jiān)鲅a(bǔ)上面例子，為某一生產(chǎn)部門，次月計(jì)劃生產(chǎn)所需求之人力，不足時(shí)即時(shí)向人事部門申請(qǐng)?jiān)鲅a(bǔ)。（二）機(jī)器負(fù)荷分析步驟 1、 依生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備加以分類 如車床、沖壓機(jī)等。2、 計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷。例：沖壓機(jī)每分鐘生產(chǎn)3PCS，

6、實(shí)際生產(chǎn)1PCS需時(shí)0.33分。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=實(shí)際時(shí)間+寬裕時(shí)間 設(shè)定寬裕率=20% =0.33分(1+20%) =0.4分產(chǎn)能 =作業(yè)時(shí)間單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 設(shè)定每日作業(yè)時(shí)間=480分 =480分0.4分 =1200PCS如:沖壓機(jī)有10臺(tái),開機(jī)率為90%,則 480沖壓機(jī)總產(chǎn)能=產(chǎn)能臺(tái)數(shù)開機(jī)率= 1090%4 10,800PCS3、 將期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃所需用之機(jī)器統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品名項(xiàng) 目ABCD合計(jì)車床沖床每種機(jī)器設(shè)備的合計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)計(jì)劃生產(chǎn)日數(shù)量=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 4、 比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機(jī)器產(chǎn)能比較，產(chǎn)能不足應(yīng)考慮延長(zhǎng)工時(shí)等措施來提升產(chǎn)量。 5、 機(jī)器設(shè)備之增補(bǔ) 機(jī)器設(shè)備之增補(bǔ)非同增補(bǔ)人員

7、那樣方便，牽涉到資金籌措等問題，一般均以產(chǎn)品計(jì)劃及年銷貨計(jì)劃及年銷貨計(jì)劃業(yè)做機(jī)器設(shè)備之購(gòu)置計(jì)劃。（三）短期的產(chǎn)能調(diào)整 在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能有：需求狀況調(diào)整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用之時(shí)加班或輪班減少加班臨時(shí)工增加臨時(shí)工減少臨時(shí)工機(jī)器增加開機(jī)時(shí)間減少開機(jī)次數(shù)人員運(yùn)用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長(zhǎng)銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 只有好的銷售計(jì)劃，才可能有好的生產(chǎn)計(jì)劃，也才可能順暢的組織生產(chǎn)，最終才能依進(jìn)度完成生產(chǎn)，依時(shí)交貨。 （一）不同的銷售方式、方法，形成不同的生產(chǎn)型式，一般分成兩種： 1、 存貨生產(chǎn)型 就是

8、計(jì)劃性生產(chǎn)，營(yíng)業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場(chǎng)狀況及促銷方法，做銷售預(yù)估來設(shè)定最低產(chǎn)品存量，而有計(jì)劃的組織生產(chǎn)。 2、 訂貨生產(chǎn) 就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn)。 （二）、 年銷貨計(jì)劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營(yíng)業(yè)部門每年均應(yīng)做市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷售計(jì)劃表。 表2：年度銷售計(jì)劃表月度010203040506070809101112合計(jì)產(chǎn)品別A類B類C類合計(jì)此年度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進(jìn)行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員機(jī)器、材料、場(chǎng)所之準(zhǔn)備。實(shí)際過程中，修正包括產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度上的調(diào)節(jié)器整。 甚多的工廠，

9、事前未有年度銷售計(jì)劃，或是有了年度計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部門每月接受訂單，不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過原先計(jì)劃量，就是與原計(jì)劃相差太大，造成整個(gè)工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當(dāng)然可想而知。（三）、 月計(jì)劃 每個(gè)月的20日左右，營(yíng)業(yè)部、生管部應(yīng)考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，進(jìn)行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”。協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營(yíng)業(yè)部門緊急訂單追加用。協(xié)調(diào)依下面步驟進(jìn)行工作：營(yíng)業(yè)部門提出“次月銷貨計(jì)劃”每月日（表）生管部門提出“次月生產(chǎn)計(jì)劃”每月日（表）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，提出物料計(jì)劃。采購(gòu)部門依物料申購(gòu)單進(jìn)料。表3：月份出貨預(yù)報(bào)單出貨日期客戶制單NO品名數(shù)量箱數(shù)

10、備注合計(jì)表4：月份生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng) 次制單NO客戶品名數(shù)量箱數(shù)備注合計(jì)（四）、 周計(jì)劃周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做修正及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動(dòng)。每周五，營(yíng)業(yè)部與生管部協(xié)商，制訂正式的周銷貨計(jì)劃，生管再依此銷貨計(jì)劃做生產(chǎn)計(jì)劃，須經(jīng)物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。周生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應(yīng)即時(shí)做人員、機(jī)器、工具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)準(zhǔn)備。（五）、日計(jì)劃 每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定之訂單、產(chǎn)品、數(shù)量業(yè)安排生產(chǎn)。通常是每日上班前填寫在“看板”上。工作指派 （一） 部門間生產(chǎn)計(jì)劃 同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會(huì)順暢。部門與部門能保留1/3-1/

11、2天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。表5：課周生產(chǎn)計(jì)劃表周別：日期： 項(xiàng)次制單NO品名計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)計(jì)劃日程注意事項(xiàng)12345合計(jì) （二） 制造命令單 發(fā)行日期： 發(fā)行部門： 制造部門： 制單NO品名數(shù)量客戶原訂NO交期工始日期產(chǎn)際完成期用料分析材料名稱領(lǐng)料名稱品管檢驗(yàn)第聯(lián)制造命令單，通常為一式六聯(lián)第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料倉(cāng)準(zhǔn)備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料倉(cāng)領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單，產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗(yàn)，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）。第四聯(lián)：入庫(kù)單（或交接單），依此聯(lián)入庫(kù)或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫(kù)或交接后通知生管，做為進(jìn)度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為

12、制造部門完成檔案。（三）工作指派原則 1、 進(jìn)度落后之措施 （1）提升產(chǎn)能增加瓶頸工程之人員（或臨時(shí)工）及機(jī)器。必要時(shí)增加輪班。部分工作考慮委外加工（外包）。（2）協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃 經(jīng)由營(yíng)業(yè)部門與客戶協(xié)調(diào)，可以延后交貨的延后。（3）減少緊急訂單之插入生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在進(jìn)度落后嚴(yán)重情況直，營(yíng)業(yè)部應(yīng)避免雪上加霜。2、排程優(yōu)先原則交貨期原則：交貨期愈前，優(yōu)先排產(chǎn)?？蛻粼瓌t ：重要的客戶應(yīng)做重點(diǎn)管理。瓶頸原則 ：工程瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)。工序原則 ：愈多工序，工程時(shí)間愈長(zhǎng)，時(shí)間上應(yīng)注意。日程基準(zhǔn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間； 接到訂單到物料分析需要時(shí)

13、間； 采購(gòu)向零件廠購(gòu)買需要時(shí)間； 物料運(yùn)輸需要時(shí)間； 生產(chǎn)需要時(shí)間。 基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）就是銷貨計(jì)劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何配合。日程計(jì)劃表物 訂 材 入 I 投 完 出 料 購(gòu) 料 倉(cāng) Q 產(chǎn) 成 貨分 材 運(yùn) C 日 日 日析 料 出 甚多人對(duì)交貨速度的快慢，反焦點(diǎn)設(shè)在生產(chǎn)部門，事實(shí)上生產(chǎn)時(shí)間僅占整個(gè)時(shí)間的1/3，況生產(chǎn)時(shí)間最難壓縮，可以從以下方面來試著縮短時(shí)間。 1、備料時(shí)間，對(duì)于采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng)的可采取：如屬于常用料，可考慮使用“存量管制采購(gòu)”隨時(shí)備用適量的存量在廠內(nèi)，不以訂單來購(gòu)

14、料。如屬于經(jīng)常用料，廠內(nèi)不備存量，也可心協(xié)商供料廠備材為或零件則可消除供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間。訂單確定后，立即進(jìn)行備料，不待生產(chǎn)計(jì)劃排定再備料。2、運(yùn)輸時(shí)間：對(duì)少量貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸（空運(yùn)）。3、供料品質(zhì) 有的工廠對(duì)供應(yīng)商已實(shí)施工廠（just InTime）的及時(shí)交換制度，大大的減少?gòu)S內(nèi)的時(shí)間，但得天獨(dú)厚決條件就是要達(dá)到STS（Ship To Stock）品質(zhì)點(diǎn)檢的標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)進(jìn)度管制（一） 進(jìn)度管制之范圍事務(wù)性的進(jìn)度物料分析，訂購(gòu)等時(shí)間控制。采購(gòu)進(jìn)度。檢驗(yàn)進(jìn)度。額外進(jìn)度。生產(chǎn)進(jìn)度。（二） 進(jìn)度管制之方法批量管制法（Batch Control）生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編號(hào)，適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)產(chǎn)品，如，鋼鐵業(yè)。訂單管制法（Order Control）適用于：訂單生產(chǎn)型，