管理學(xué)試題精選-供參考

1、六、管理學(xué)試題簡答題1.反映企業(yè)競爭力的指標(biāo)有哪些?銷售增長率，市場占有率，產(chǎn)品的獲利能力(銷售利潤率)2.早期行為科學(xué)理論的基本觀點。 (1)企業(yè)職工都是“社會人”，是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員； (2)勞動生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度及其人際關(guān)系狀況； (3)企業(yè)中存在著非正式組織。3.為什么說計劃工作有助于降低風(fēng)險？風(fēng)險是由于未來的不確定性而產(chǎn)生的。計劃工作通過預(yù)測、內(nèi)外部環(huán)境分析、明確目標(biāo)、制定應(yīng)變計劃、對資源的整合，為降低風(fēng)險提供了保障。4. 管理人員應(yīng)該怎樣對待企業(yè)內(nèi)部的沖突？沖突無法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。對待沖突，可通過強調(diào)共同的目標(biāo)，加強相互溝通，做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解或

2、減少沖突的負面影響。5.一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么?長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果? 該一把手的對人才的認識標(biāo)準(zhǔn)有問題，對自己估計太高，對他人沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)點的能力，長期下去，會導(dǎo)至企業(yè)人才流失，或埋沒人才，使企業(yè)發(fā)展因人力資源沒有充分利用而受限。6.簡述三種控制類型應(yīng)用的側(cè)重點，并舉例說明之。 預(yù)先控制的側(cè)重點在于預(yù)先防范，現(xiàn)場控制的側(cè)重點在于及時了解情況并予以指導(dǎo)，事后控制的側(cè)重點在于矯正偏差，總結(jié)經(jīng)驗。(例略)7任何設(shè)計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，這一判斷是否正確，為什么？企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做

3、出不斷的調(diào)整，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新；環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量，因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)；技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生影響。11. 如何科學(xué)管理理論的評價？歷史貢獻：提高工人生產(chǎn)率；提高管理效率。歷史作用：在機械化不發(fā)達，手工操作為主的時代，大幅度提高生產(chǎn)效率和國家的生活水平現(xiàn)實作用：適用于勞動密集型企業(yè)。12. 塑造組織文化主要途徑。a.選擇價值標(biāo)準(zhǔn) b.強化員工認同 c.提煉定格 d.鞏固落實 e.豐富發(fā)展13. 決策的影響因素

4、。過去決策；決策者對風(fēng)險的態(tài)度；倫理；組織文化；時間。14. 有效溝通的障礙有哪些？1-1 個人因素：接受有選擇性；溝通技巧的差異。1-2 人際因素：溝通雙方信任程度；信息來源的可靠程度；接受者之間相似程度。1-3結(jié)構(gòu)因素： 地位差別；信息傳遞鏈；團體規(guī)模；空間約束。1-4技術(shù)因素：語言風(fēng)格；非言語提示；媒介有效性；信息過量。15.領(lǐng)導(dǎo)方式及要素。領(lǐng)導(dǎo)方式：是領(lǐng)導(dǎo)者在一定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，為完成某個特定目標(biāo)，在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互作用中所表現(xiàn)出的行為方式。領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效取決于以下要素：1-1、領(lǐng)導(dǎo)者：是主導(dǎo)性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、對“人性”的假想以及對權(quán)力的認識等；1-2、被領(lǐng)導(dǎo)者：包括被領(lǐng)導(dǎo)者的

5、素質(zhì)、對企業(yè)目標(biāo)認識程度、對領(lǐng)導(dǎo)者的信賴與擁戴程度以及由此產(chǎn)生的積極性與創(chuàng)造性；1-3、環(huán)境：指企業(yè)方面的結(jié)構(gòu)形態(tài)、經(jīng)營方式、技術(shù)基礎(chǔ)、價值取向、行為習(xí)慣；還包括企業(yè)外部的社會文化、技術(shù)經(jīng)濟等條件。 16.領(lǐng)導(dǎo)方式的主要理論類型。圍繞領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性問題，許多管理學(xué)家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論：1-1、領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)理論：有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以從其個人的品質(zhì)特征中識別；1-2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的不是其本人的品質(zhì)特征，而是其行為和特殊的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；1-3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環(huán)境。17.勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論。勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論屬于行為理論

6、范疇，他把權(quán)力定位作為基本變量，從而表現(xiàn)出三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：1）專制型：權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人手中；2）民主型：權(quán)力定位于職工群體；3）放任型：權(quán)力定位于職工個人手中。18.管理方格圖。1）是布萊克和莫頓在四分圖的基礎(chǔ)上提出的一張九等分的方格圖；2）以對生產(chǎn)和對職工的關(guān)心程度分別作橫、縱坐標(biāo)，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論范疇；3）方格圖中顯示了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。19.領(lǐng)導(dǎo)者修養(yǎng)。1-1、明白通曉：要懂有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論、形成有效領(lǐng)導(dǎo)的要素、各種領(lǐng)導(dǎo)方式等，并有將知識付諸實踐的能力；1-2、移情作用：能設(shè)身處地的了解下屬的感情和態(tài)度，以及可能做出的反應(yīng)；1-3、處事客觀：力求不帶感

7、情去觀察和追溯時間發(fā)生的起因，并以超脫的態(tài)度進行評價，然后采取理智的行為；1-4、自知之明：應(yīng)知道自己的處事態(tài)度和習(xí)慣對別人的影響，注意別人對自己的言行的反應(yīng)，并能找出原因，加以改正。20.有效溝通要求、原則。要求：1-1、表達力求清楚；1-2、傳遞力求準(zhǔn)確；1-3、避免過早評價；1-4、消除下級人員的顧慮；1-5、管理人員應(yīng)積極的進行溝通；1-6、對溝通過程要加以控制。原則：1-1、明確的原則；1-2、完整性原則；1-3、戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。21.領(lǐng)導(dǎo)工作的作用及基本手段。作用表現(xiàn)在：1-1、更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)；1-2、有利于調(diào)動人的積極性；1-3、有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)

8、結(jié)合。基本手段有：1-1、指揮；1-2、激勵；1-3、有效溝通。22.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)形式。決策藝術(shù)；用人藝術(shù)；授權(quán)藝術(shù)；指揮與激勵藝術(shù)；集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)變革藝術(shù)。23.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。1-1是卡門在四分圖基礎(chǔ)上設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；1-2該理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為與職工成熟度之間存在非線性關(guān)系；1-3有效領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)是工作行為、關(guān)系行為與職工成熟度的有機結(jié)合；1-4領(lǐng)導(dǎo)方式依職工由不成熟到成熟。24.領(lǐng)導(dǎo)行為理論的主要類型。1）勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論；2）坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)帶理論；3）利克特的四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式；4）四分圖理論；5）布萊克和莫頓的管理方格圖。25.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有哪些?1-1三種

9、典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制和影響被領(lǐng)導(dǎo)者方式的不同，把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.1-2利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式：專制權(quán)威式,開明權(quán)威式,協(xié)商式,群體參與式.1-3管理方格圖：美國管理學(xué)家羅伯特.布萊克和簡.穆頓年設(shè)計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標(biāo)表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度。1-4領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體26.簡述管理層次及其影響因素1-1組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。1-2在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。1

10、-3在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。27.簡述管理幅度及其影響因素。管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。28.簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來自于三個方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)。專長權(quán)。個人影響權(quán)。29.簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑。組

11、織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。30.管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻。31.

12、簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負有直接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)。把那些為實現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。32.如何正確發(fā)揮參謀的作用。合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：1-1明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。1-2授予權(quán)力：授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。1-3提供信息：直

13、線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。33.簡述組織設(shè)計的內(nèi)容。1-1組織設(shè)計包括機構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計。1-2機構(gòu)設(shè)計是在分解目標(biāo)活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門。1-3結(jié)構(gòu)設(shè)計是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動及其環(huán)境特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系。34.簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。1-1戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。1-2在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施的要

14、求。1-3戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。35.簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。1-1直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。1-2直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。1-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。若授

15、權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍?？赡茉黾庸芾碣M用。36.簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點1-1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。1-2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。管理機構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨立的經(jīng)濟

16、利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來比較困難。37泰羅對管理作出了哪些重大的貢獻？ 1）科學(xué)管理的中心問題是提高效率。2）科學(xué)挑選工人。3）工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化。4）差別記件工資制。5）把計劃職能和執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。6）實行職能工長制。7）在管理上實行例外原則。8）勞資雙方的“精神革命”。38人員選聘的方式及各自的優(yōu)缺點？1-1內(nèi)部提升的優(yōu)點：1）有利于調(diào)動員工的工作積極性。2）有利于吸引外部人才。3）有利于保證選聘工作的正確性。4）有利于被聘者迅速展開工作。缺點：1）可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。2）可能會引起同事之間的矛盾。1-2外部招聘的優(yōu)點：

17、1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。3）能夠為組織輸送新鮮血液。缺點：1）外聘者對組織缺乏深入了解。2）組織對外聘者缺乏深入了解。3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。39. 簡述組織中授權(quán)的過程及原則。1-1授權(quán)的基本過程為：分派任務(wù)、委任權(quán)力、明確責(zé)任。1-2授權(quán)的原則：重要原則，即使下屬能夠有積極性；明確責(zé)任原則，即明確授權(quán)的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)力的范圍；適度原則，即授給下屬的權(quán)力剛好能使下屬完成任務(wù)，不可無原則的授權(quán)；級差授權(quán)原則，即高層管理者不能把中層管理者的權(quán)力直接授予下級。40. 簡述計劃編制的一般步驟。（1）估量機會；（2）確定目標(biāo)；（3）確

18、定前提條件；（4）擬定可供選擇的方案；（5）評價各種備選方案；（6）選擇方案；（7）擬定派生方案；（8）編制預(yù)算。41.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特模型。一個行業(yè)存在5種基本競爭力量：潛在加入者，代用品威脅，購買者討價還價能力，供應(yīng)者討價還價能力，現(xiàn)有競爭者間抗衡。決定行業(yè)中獲得利潤的最終潛力，決定行業(yè)競爭激烈程度。42.促進有效溝通的對策（克服溝通障礙的方法）1-1明了溝通的重要性，正確對待溝通。1-2 積極傾聽積極的傾聽有四項基本要求：專注；移情；接受；對完整性負責(zé)的意愿。1-3創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通小環(huán)境。1-4 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道。1-5 建立特別委員會，定期加強上下級溝通。1-6

19、 職工代表大會。1-7 非管理工作組。1-8 加強平行溝通，促進橫向交流。43.利克特領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論。以工作為中心，以人為中心。組織領(lǐng)導(dǎo)類型（以系統(tǒng)4為例）領(lǐng)導(dǎo)過程-互信。（2）激勵過程-參與管理。（3）溝通過程-雙向。（4）相互作用過程-公開與廣泛。（5）目標(biāo)設(shè)置過程-高標(biāo)準(zhǔn)，切合實際。（6）決策過程-集體決策。（7）控制過程-自我控制。（8）績效目標(biāo)-高標(biāo)準(zhǔn)。44.組織設(shè)計的原則。任務(wù)目標(biāo)，分工與協(xié)作，命令統(tǒng)一，管理幅度，責(zé)權(quán)利對等，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合，效益原則，正確對待非正式組織。45.學(xué)習(xí)型組織如何培養(yǎng)3一個組織要成為學(xué)習(xí)型組織才能立于不敗之地。要進行5項修煉，1：自

20、我超越。2：改善心制模式。3：建立共同愿景。4：團體學(xué)習(xí)。5：系統(tǒng)思考。46.簡述部門劃分的方法。 (1)按人數(shù)劃分；按時間劃分。 (2)按職能劃分。 (3)按產(chǎn)品劃分。 (4)按地區(qū)劃分。（ (5)按服務(wù)對象劃分。47.簡述管理突破的含義。 控制工作有兩個目的，一是“維持現(xiàn)狀”，二是“打破現(xiàn)狀”。組織中經(jīng)常存在兩類問題，一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速地、直接地影響組織日常活動的“急性問題”；另一類是長期存在會影響組織素質(zhì)的“慢性問題”。要打破現(xiàn)狀，就須重點解決慢性問題，使控制工作真正起作用，實現(xiàn)管理突破。 48簡述以西蒙為代表的決策理論的主要觀點。(1)管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程 (2)管

21、理的實質(zhì)是決策，它由情報、設(shè)計、抉擇、審查等活動組成 (3)決策的準(zhǔn)則是有可供選擇的方案、有估算能力、有優(yōu)先順序 (4)決策分為程序化決策與非程序化決策 49選聘管理人員應(yīng)依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)。(1)有管理的欲望 (2)有正直的品質(zhì) (3)具有冒險的精神 (4)有決策的能力 (5)具有溝通的技巧 50簡述激勵理論流派及其特點。1-1需求理論，容易理解，直觀效果好，但忽視個體差異的重要性，沒有將人們重視的東西與需要的東西加以區(qū)別。 1-2過程理論。把激勵視為自然過程，適于應(yīng)用。但用起來復(fù)雜，似乎具有描述性，而不是預(yù)言性。 1-3目標(biāo)理論。建立目標(biāo)對于工作表現(xiàn)的良好影響已得到廣泛的經(jīng)驗證明，但認為所有的人

22、都同樣地受到目標(biāo)影響是有局限性的。 51.簡述經(jīng)濟全球化對領(lǐng)導(dǎo)要求 建立遠景，信息決策，配置資源，有效溝通，激勵，人才培養(yǎng)，承擔(dān)責(zé)任，誠實守信，事業(yè)導(dǎo)向，快速學(xué)習(xí)。七、管理學(xué)試題論述題1.論述委員會工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?1-1優(yōu)點：提高決策的正確性 加強部門間合作參與管理1-2缺點：時間上的延誤決策的折衷性權(quán)責(zé)分離1-3 提高效率途徑：審慎使用 選擇合格委員 確定適當(dāng)規(guī)模發(fā)揮主席作用 = 5 * GB3 考核委員會工作2.聯(lián)系實際，談?wù)劰芾碓谏鐣l(fā)展中的作用。 (1)管理是維系人類正常社會生活的條件； (2)管理是社會資源有效配置的手段；(3)管理是社會生產(chǎn)力實現(xiàn)的基礎(chǔ)； (4)管

23、理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力。3.需要層次理論在管理實踐中的應(yīng)用。理論基本內(nèi)容：5種需要。主要論點：最迫切需要是主導(dǎo)動機，激勵是動態(tài)的，基本需要由低到高，需要不同時期強度不同。主要理論貢獻：將人千差萬別需要歸結(jié)為基本需要。在管理中應(yīng)用：滿助不同層次需要，滿足不同人需要。4.組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)及相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)：直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制，模擬分散管理的特點。直線職能制與事業(yè)部，事業(yè)部與矩陣制，事業(yè)部與模擬分散相互關(guān)系5.如何才能進行有效溝通。（1）有效溝通特征：及時、充分、不失真。（2）有效溝通的障礙。溝通過程：編碼階段、傳遞階段、解碼階段、反饋階段。因素分析：語言障礙

24、、心理障礙、組織障礙、文化障礙。（3）促進有效溝通的對策：發(fā)訊者做好準(zhǔn)備，傳達有效信息，及時反饋與跟蹤，上級言行一致，利用窗口模型，改善溝通有效性，創(chuàng)造支持性溝通氛圍，采用斷言型溝通網(wǎng)絡(luò)，充分利用主動傾聽，發(fā)揮非語言型溝通手段，了解溝通環(huán)境，考慮文化因素。6.期望理論在管理實踐中如何運用。（10分）理論基本內(nèi)容 1964年“工作與激勵” 激勵=效價V*期望E：值得去做，而又努力有可能做到?；竟綌U展：激勵=效價V*關(guān)聯(lián)性I*期望E管理中應(yīng)用 確定適宜目標(biāo)，提高職工的期望值，增強工作績效與所得報酬間關(guān)聯(lián)性，正確認識報酬在職工心中效價。7.甲研究所設(shè)備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成

25、果。該所負責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度：遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較噶水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績，但王所長仍然認為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。 問題：（1）請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什么？ （2）簡述以上兩種假設(shè)的基本觀

26、點以及二者相應(yīng)的管理方式。（1）甲研究所是“經(jīng)濟人”的假設(shè)（或依據(jù)X理論）；乙研究所是“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)（或依據(jù)Y理論）。 （2）經(jīng)濟人假設(shè)的基本內(nèi)容是：多數(shù)人十分懶惰；多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人的指導(dǎo)；多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾；多數(shù)人干工作是為滿足基本需要，只有金錢和地位能鼓勵他們工作。 在這樣一種假設(shè)基礎(chǔ)上的管理方式是：一方面訂立各種嚴格的工作規(guī)范；另一方面用金錢刺激來提高士氣。即實行“胡蘿卜加大棒”的政策。 自我實現(xiàn)人假設(shè)的基本內(nèi)容是：一般人都是勤奮的；能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受職責(zé)，還會主動尋求職責(zé)；大多數(shù)人都能發(fā)揮高度

27、的想象力、職明才智和創(chuàng)造性。達到組織目標(biāo)被看成是最大報酬。以這種假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式是為下屬創(chuàng)造機會、排除障礙。 并且?guī)椭聦偻诰驖摿?、鼓勵和幫助引?dǎo)下屬發(fā)展。8.結(jié)合實際說明如何做好組織工作。(1)目標(biāo)統(tǒng)一：組織目標(biāo)層層分解落實到各部門、直至個人。（2）分工協(xié)作：即規(guī)定管理層次分工（要分明），部門分工（有利于目標(biāo)實現(xiàn)，有利于部門協(xié)調(diào)），職權(quán)分工（直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)：發(fā)揮參謀作用，適當(dāng)限制職能職權(quán)）。（3）管理寬度：根據(jù)實際確定自己理想寬度。（4）責(zé)權(quán)一致：職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者相等，避免濫用職權(quán)，具備高度道德素質(zhì)。（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，根據(jù)實際處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。（6）穩(wěn)定性與適

28、應(yīng)性相結(jié)合，在穩(wěn)定與變化之間尋求一種平衡，保證組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)，有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)。9.試述決策的程序及其應(yīng)用。（1）發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)：環(huán)境分析，制定目標(biāo)（明確、具體、有挑戰(zhàn)性）。（2）擬定備選方案：找出限制性因素，把握事物本質(zhì)。（3）評價備選方案：方案的合理性；方案的經(jīng)濟性；正面/負面效果，必須是希望達成的目標(biāo)。（4）選擇方案：決策，注意方法和技巧。 (5) 執(zhí)行方案：（6）檢查評價，反饋處理。10.試述計劃工作的前提條件。計劃工作前提條件是計劃在實施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境，包括經(jīng)濟、技術(shù)、社會、政治和文化倫理等外部環(huán)境因素，企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。具體如下：（1）按范圍分：外部前提（

29、一般前提，產(chǎn)品市場，要素市場），內(nèi)部前提（生產(chǎn)能力，組織政策、規(guī)定）。（2）按表現(xiàn)方式分：（定量、定性）。（3）按控制程度分：（不可控政治環(huán)境等，部分可控職工流動率等，可控內(nèi)部政策規(guī)劃等）。11.根據(jù)目標(biāo)管理的含義，你認為組織有無必要開展目標(biāo)管理，意義何在？（1）目標(biāo)管理含義：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標(biāo)，然后層層分解落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據(jù)上級制定目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。(2)意義：有助于提高管理水平，有利于各方面管理；有利于暴露組織機構(gòu)中缺

30、陷，；有利于調(diào)動人們的積極性，創(chuàng)造性和責(zé)任心；有利于進行更有效地控制。12.你認為在組織中如何發(fā)揮有效溝通的作用。有效溝通要求：表達清楚；傳遞準(zhǔn)確；避免過早評價；消除顧慮；積極溝通；控制溝通過程。（1）使組織中的人們認清形勢。（新來人員認清，不斷認清形勢，主管人員認清）（2）使決策更加合理有效。（3）穩(wěn)定員工思想情緒，統(tǒng)一組織行動。13.結(jié)合實際論述管理學(xué)在企業(yè)管理中的地位和作用（1）管理理論指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)管理。（2）創(chuàng)新管理提高企業(yè)應(yīng)變能力。（3）企業(yè)文化使企業(yè)軟件管理更加系統(tǒng)化。（4）企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)目標(biāo)更新。（5）管理原理使企業(yè)權(quán)變更加靈活和精細。（6）人力資源管理使企業(yè)應(yīng)對國際競爭。14

31、. 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合策略及戰(zhàn)略意義。1-1 麥肯錫和波士頓咨詢集團提出戰(zhàn)略計劃矩陣，又稱為：波士頓矩陣將組織的每一個SBUs（戰(zhàn)略經(jīng)營單位 ）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，哪個SBUs是組織資源的漏斗。1-2 畫出矩陣圖。1-3 BCG的策略 針對四種事業(yè)部門的策略對現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在最必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)。對吉星業(yè)務(wù)大量投資，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題，應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機會清理變現(xiàn)。1-4 BCG矩陣的戰(zhàn)略

32、意義波士頓咨詢集團的研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。15.邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論。1-1 哈佛工商管理學(xué)院邁克爾波特提出管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。1-2 競爭戰(zhàn)略的制定過程：產(chǎn)業(yè)分析選擇競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢。1-3 認為管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功取決于選擇與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；別具一格戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。1-4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢：高效率的運作；規(guī)模經(jīng)濟；

33、技術(shù)創(chuàng)新；人工成本優(yōu)惠地取得原材料。1-5別具一格戰(zhàn)略特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。這種戰(zhàn)略強調(diào)：高超的質(zhì)量；非凡的服務(wù)；創(chuàng)新的設(shè)計；技術(shù)性專長；不同凡響的商標(biāo)形象。1-6專一化戰(zhàn)略集中在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。成本專一化；差別專一化。目標(biāo)是獨占這個細分市場。1-7獲得長期的成功必須阻擋來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢。16. 公平理論在管理實踐中的應(yīng)用。 理論基本內(nèi)容：這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在

34、進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。假設(shè)前提：任何社會交往均看作交換過程。公式及其說明。主要論點：人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。感到報酬公平。感到報酬不足。感到報酬多了。 在管理中應(yīng)用：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高

35、度重視。17. 結(jié)合實際說明如何有效激勵調(diào)動員工積極性。1-1激勵方法 常用的有四種：工作激勵；成果激勵；批評激勵；培訓(xùn)教育激勵。1-2工作激勵通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。工作分配要盡量考慮員工特長和愛好；工作要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。1-3成果激勵正確評價員工的工作成果，給員工以合理獎懲。賞要合理工作報酬公平合理，員工保持高昂熱情。 罰要合情即時處理，事先警告，人人平等，對事不對人，起到火爐效應(yīng)。1-4 批評激勵通過批評激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。明確批評的目的；了解錯誤事實；注意批評方法對事不對人，用語恰當(dāng)，場合恰當(dāng)，時間恰當(dāng)；注意批評效果。1-5培訓(xùn)教育激勵

36、通過提高員工素質(zhì)在增強進取精神，激發(fā)工作熱情。思想政治覺悟教育；業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)教育。18. 如何合理評價目標(biāo)管理方法。1-1 目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。目標(biāo)管理在企業(yè)管理實踐中的應(yīng)用，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，同時也向企業(yè)提出了相應(yīng)的要求。 1-2 目標(biāo)管理制度的優(yōu)點： （1）目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。 （3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。 （4）能實行有效的監(jiān)督與控制。 目標(biāo)管理的

37、局限性： （1）目標(biāo)制定較為困難。 （2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。 （3）目標(biāo)成果的考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。 （4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。案例題用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例題參考答案1. 現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2. 潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3. 替代品：金融領(lǐng)域市場化的發(fā)達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構(gòu)，在一定程度上會轉(zhuǎn)移人們的儲蓄注意力和