管理咨詢方法論(2)ppt課件

1、管理咨詢方法論整理：王佑日期：2001/7/19背景簡介這份資料是麥肯錫公司在清華大學(xué)演講時(shí)運(yùn)用的資料。這份資料全面引見了麥肯錫咨詢工程的組織、管理、控制等一些列方法和手段，是非常難得一份資料。我想我們漢普公司在工程管理和控制方面可以加以自創(chuàng)，全面提高我們的咨詢工程管理程度。這份資料可以與最近出版的一書相結(jié)合，全面了解麥肯錫工程的運(yùn)作方式。閱讀提示1此文檔大部分為麥肯錫公司制造，我們?cè)陂喿x的時(shí)候可以留意分析一下麥肯錫公司對(duì)ppt文檔的制造規(guī)范。每張幻燈片應(yīng)該至少供演講人員講解三分鐘；幻燈片的文字應(yīng)該盡能夠的少，而用圖形、表格的方式將他的思想和實(shí)際表達(dá)出來。大家假設(shè)經(jīng)常閱讀國外的管理方面的書籍，

2、能夠有很強(qiáng)的領(lǐng)會(huì)，書中運(yùn)用大量的圖形表格來輔助闡明。一套實(shí)際或思想的最高程度的表現(xiàn)方式是用圖表來表示。在幻燈片的制造方面盡能夠少的運(yùn)用動(dòng)畫方式；幻燈片的母版的背景顏色盡量運(yùn)用白色淺灰色、深藍(lán)色、黑色。這樣使演示效果顯得比較嚴(yán)肅。標(biāo)題字體普通在28-36之間；而正文的字體普通在18-24之間；閱讀提示2內(nèi)容的表述方面應(yīng)該遵照以下幾點(diǎn)：以假設(shè)為前提，進(jìn)展推導(dǎo)判別；以數(shù)字和案例作為論據(jù)不斷地用已有的案例進(jìn)展對(duì)比希望這些資料對(duì)大家今后做工程時(shí)有協(xié)助。 管理咨詢是協(xié)助管理者和組織，經(jīng)過處理管理和運(yùn)營的問題，鑒別和抓住新時(shí)機(jī)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)和實(shí)施變革以實(shí)現(xiàn)組織目的和目的的一種獨(dú)立的、專業(yè)性咨詢效力。管理咨詢的根

3、本特征市場的變化添加了企業(yè)家決策的難度需“外腦助力企業(yè)家本身的素質(zhì)需“外腦優(yōu)化管理的科學(xué)化需“外腦規(guī)范企業(yè)開展的關(guān)鍵時(shí)辰需“外腦把關(guān)企業(yè)家事務(wù)纏身需“外腦協(xié)助換個(gè)角度看問題需“外腦顧問防決策客觀片面需“外腦平衡企業(yè)要留意發(fā)揚(yáng)“外腦智囊的作用當(dāng)企業(yè)管理者預(yù)感未來競爭猛烈，企業(yè)能夠有潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)；當(dāng)企業(yè)管理者決心經(jīng)過管理提高質(zhì)量和改善效力時(shí)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時(shí)機(jī)爭取企業(yè)追求杰出時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求進(jìn)展綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問題時(shí)；當(dāng)企業(yè)迅速膨脹，感到對(duì)大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型閱歷方法指點(diǎn)時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求對(duì)整個(gè)組織進(jìn)展“再造和改善各項(xiàng)職能時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求加強(qiáng)進(jìn)

4、入市場才干時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以構(gòu)成強(qiáng)大動(dòng)力時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求加強(qiáng)全員培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)時(shí)；當(dāng)企業(yè)需求作管理上的部分改善時(shí)。企業(yè)什么時(shí)候需求管理咨詢當(dāng)本公司研討設(shè)計(jì)人員太忙，不能使他們總是進(jìn)展超負(fù)荷任務(wù)，故需求外部協(xié)助；當(dāng)公司內(nèi)部對(duì)一件任務(wù)意見不一致，無法進(jìn)展評(píng)定，經(jīng)理和運(yùn)營人員互不信任，這時(shí)需求外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再謹(jǐn)慎地決策；當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)需求在公司內(nèi)部匿名嚴(yán)密地進(jìn)展時(shí)，普通利用咨詢效力更為方便；當(dāng)需求開辟一個(gè)新市場，而本公司從未運(yùn)營過，需求利用咨詢公司的協(xié)助。 總之，省時(shí)、省人、有效是聘請(qǐng)咨詢效力的直接效果。國外大公司為什么還要向咨詢公司

5、要求咨詢效力管理咨詢引見國際范圍的效力 普及各國的分公司 多國的員工 各國的知識(shí)經(jīng)過以上三點(diǎn)，提供國際范圍內(nèi)的效力使命協(xié)助客戶進(jìn)展顯著與繼續(xù)的改善業(yè)務(wù)范圍根據(jù)產(chǎn)業(yè)和功能的不同，業(yè)務(wù)范圍廣泛手段 頂級(jí)的管理手段 專業(yè)的規(guī)范 實(shí)踐的分析 客戶參與 良好實(shí)施管理咨詢引見研討原那么以同伴關(guān)系共同處理問題客戶團(tuán)隊(duì)成員積極參與經(jīng)常討論、頭腦風(fēng)暴、專題會(huì)議綜合以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)得分析與商業(yè)判別盡力發(fā)掘不容置疑的現(xiàn)實(shí)利用公司的行業(yè)知識(shí)和客戶管理人員的判別與決策制定者進(jìn)展延續(xù)的相互磋商每4-5周對(duì)成果進(jìn)展一次回想每周與CEO談判一次無需驚奇決策制定者必需參與結(jié)果組合盡早集中精神于實(shí)施經(jīng)過學(xué)習(xí)掌握技藝適宜時(shí)，進(jìn)展指點(diǎn)團(tuán)

6、隊(duì)方針團(tuán)隊(duì)中智慧沒有行政級(jí)別團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)辰任何人都應(yīng)出席一切的團(tuán)隊(duì)會(huì)議每個(gè)人都必需按方案完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng)每個(gè)人都應(yīng)公開本人的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需嚴(yán)密的問題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道任務(wù)團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完好而開放的信息，從而保證任務(wù)順利進(jìn)展我們?yōu)楦邔庸芾硇ЯΓ瑥亩试S得到任何相關(guān)信息客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到酣暢團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶疑地要求進(jìn)一步的解釋管理咨詢執(zhí)行工程通常的幾個(gè)階段 制定行動(dòng)方案 擬訂建議 搜集和分析信息 明確問題工程開場談判撰寫建議書組成工程組任務(wù)工程建議書問題分析工程規(guī)劃成果回想最終呈現(xiàn)行動(dòng)方案處理問題制定獲得變革的方案變

7、革最終產(chǎn)品溝 通處理問題的階段 制定行動(dòng)方案 擬訂建議 搜集和分析信息 明確問題工程開場問題陳說問題樹問題分析工程規(guī)劃信息搜集分析綜合結(jié)論和建議獲得贊同和稱心反復(fù)過程問題分析 列出問題構(gòu)造組織任務(wù)問題 假設(shè) 分析 來源 職責(zé) 最終產(chǎn)品 l 對(duì)于問題的定義各不一樣，有的以為是“重要的問題；有的以為是“處理不了的問題；問題的措詞要做到可以用“YES或“NO來回答以及可以對(duì)應(yīng)一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng) l 假設(shè)是對(duì)處理問題能夠采取的措施的陳說，包括回答是或不是的緣由 l 分析是為了證明或反證假設(shè)，以便以后處理問題 l 來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責(zé)是確定搜集信息及進(jìn)展分析的人選 l 最終產(chǎn)品是

8、對(duì)于分析的一個(gè)可視的或是可呈現(xiàn)的結(jié)果 階段 主要工具 思索關(guān)鍵詞1.明確問題2.問題構(gòu)造3.以優(yōu)先順序陳列4.問題分析/任務(wù)方案5.分析6.綜合/引薦問題陳說任務(wù)單分歧意見樹漏斗任務(wù)方案綜合樹影響不贊同見/早期假設(shè)速度效率怎樣做潛在處理方案管理咨詢顧問的職責(zé)管理整個(gè)工程進(jìn)展專業(yè)分析結(jié)合一切建議提供專業(yè)知識(shí)進(jìn)展變革定義處理問題的關(guān)鍵規(guī)劃團(tuán)隊(duì)會(huì)議確保最高水準(zhǔn)的任務(wù)質(zhì)量構(gòu)建處理問題的方法在某些分析中起指點(diǎn)作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成對(duì)可以產(chǎn)生80%價(jià)值的20%的信息深化分析經(jīng)過一致性和偶爾性來測試戰(zhàn)略確保選擇經(jīng)過嚴(yán)厲測試使建議具有操作性分享其他情況下的閱歷保證客觀性引進(jìn)思索問題的構(gòu)架吸納教訓(xùn)

9、規(guī)范有效溝通推進(jìn)一致行動(dòng) 制定行動(dòng)方案 擬訂建議客戶成員提供有關(guān)公司和行業(yè)的詳細(xì)情況 搜集和分析信息 明確問題工程開場搜集信息，尤其是內(nèi)部的與管理咨詢顧問協(xié)作分析信息明確實(shí)施妨礙估計(jì)可行性檢查信息能否明確識(shí)別必需的調(diào)整成為實(shí)施建議和方案的急先鋒處理問題通常采用的方法神話現(xiàn)實(shí)處理問題的才干是天生的，而不是后天學(xué)來的。有的人有，有的人沒有。這是一個(gè)與生俱來的才干，而不用后天能教會(huì)的。經(jīng)過系統(tǒng)和條理性的思索，以便很好地處理問題是每一個(gè)有智慧的人都能掌握的。靈感和發(fā)明性可由構(gòu)造化的方法培育而來。第一步 陳說問題 清楚陳說等待處理的問題一個(gè)好的問題陳說的特征一個(gè)主要問題或牢靠的假設(shè)詳細(xì)，而不泛泛有內(nèi)容的

10、不是現(xiàn)實(shí)的堆砌或沒有爭議的斷言可操作關(guān)注于為了前進(jìn)，決策者需求什么第二步 處理問題為什么用邏輯樹1、把一個(gè)問題分成幾部分，以便處理問題的任務(wù)可分成易于控制的部分在不同部分之間可以設(shè)置優(yōu)先權(quán)職責(zé)可以分解到個(gè)人2、確保處理問題的完好性處理問題的不同部分將最終處理整個(gè)問題各個(gè)部分既獨(dú)立又相互支持，構(gòu)成一個(gè)完好問題3、在處理問題的團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)4、協(xié)助聚合組織構(gòu)架和實(shí)際問題陳說子問題問題/假設(shè) 3問題/假設(shè) 2子問題問題/假設(shè)1子問題子問題子問題子問題邏輯樹第三步 忽視非本質(zhì)問題在不斷反復(fù)提煉過程中完成第一步假設(shè)/實(shí)際和資料之間探尋真知灼見運(yùn)用2-8原那么把努力集中在最重要事情上經(jīng)常問“假設(shè)這樣將會(huì)怎

11、樣，同時(shí)提示本人能否忘記什么在研討復(fù)雜的問題時(shí)，忽略非本質(zhì)的問題是合理思想的關(guān)鍵問題陳說問題1問題2問題4問題3第四步 制定詳細(xì)的任務(wù)方案第五步 關(guān)鍵分析 以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向 在假設(shè)和資料之中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“海豚 盡能夠簡化分析 在細(xì)節(jié)分析以前，進(jìn)展重要性順序評(píng)價(jià) 采用2-8原那么和簡化的思想方式 利用專家 在新的資料面前不要固執(zhí) 與團(tuán)隊(duì)分享好的主意 對(duì)困難有心思預(yù)備 不關(guān)鍵怕創(chuàng)新 不要僅僅追求數(shù)量、要問“我們要處理的問題是什么？ 不要浪費(fèi)本人的時(shí)間 對(duì)大型線性規(guī)劃及同類型提出質(zhì)疑也許現(xiàn)實(shí)上不會(huì)這樣復(fù)雜 不要一葉障目，不見森林 小心“完美的圈套 經(jīng)常給出比“圖書館資料更清楚的導(dǎo)向 記住要證

12、明他的假設(shè)有誤 考考他的思想 留意遠(yuǎn)方 尋覓突破性思想方式原那么內(nèi)容第六步 綜合結(jié)果，建立論點(diǎn)運(yùn)用方式、復(fù)雜、處理金字塔構(gòu)造方式復(fù)雜處理陳說問題的條件找出使方式變動(dòng)的困難所在畫出能夠的處理途徑And/or主論點(diǎn)分論點(diǎn)分論點(diǎn)支持資料支持資料支持資料支持資料問題問題問題YesNoYesNo行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4或選擇樹陳說問題分解問題問題樹制定詳細(xì)任務(wù)方案去除一切非關(guān)鍵要素漏斗講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋覓并建立爭論在信息和假設(shè)之間進(jìn)展細(xì)致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 處理問題的七個(gè)步驟 提出建議 分析 信息合成 信息評(píng)價(jià)協(xié)作流程客戶團(tuán)隊(duì)內(nèi)部

13、資料 信息搜集 搞清問題構(gòu)造明確問題信息調(diào)查外部資料管理咨詢顧問內(nèi)部資源過程控制質(zhì)量檢查顧問團(tuán)與信息小組之間的親密接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團(tuán) 制定行動(dòng)方案處理問題任務(wù)單 開展問題分析 選擇邏輯樹陳說問題推理活動(dòng)時(shí)間安排要處理的根本問題展現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)決策者問題描畫/構(gòu)造限制前提條件怎樣?什么?假設(shè)緣由問題?YESNO問題假設(shè)分析來源責(zé)任WEEK1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回想研討實(shí)際和現(xiàn)實(shí)我們傳統(tǒng)的研討過程是怎樣的步驟1診斷-步驟2規(guī)定-步驟3實(shí)施-任務(wù)方案1 2 3 4 5步驟1包含線性包含一定性但在現(xiàn)實(shí)中卻不是這樣操作的經(jīng)常調(diào)整方向高度非線性較低確實(shí)定性非直線處理問

14、題輕裝上陣 砌磚 搜集資料處理問題的方法程度特征流程預(yù)備根底垂直特征規(guī)范好天氣技工適宜的砂漿適宜的磚3種方式的邏輯樹什么/為什么理由?是否樹的方式演繹推理提出假設(shè)問題圖從定義開場逐漸分解提出假設(shè),找出充分而必要的實(shí)際根據(jù)證明或否決該假設(shè)提出一系列可以用是或否回答的問題,并按邏輯排序,從而找出相關(guān)現(xiàn)實(shí)行動(dòng)主張規(guī)范問題主題理由運(yùn)用推理、假設(shè)邏輯樹處理問題樹的終了點(diǎn)即是問題運(yùn)用問題圖形成各種選擇，通常用在流程 后部分解元素描畫管理咨詢顧問團(tuán)隊(duì)客戶效力主任 工程主任 工程經(jīng)理 高級(jí)工程經(jīng)理組合組合業(yè)務(wù)分析專項(xiàng)分析團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)客戶人員管理客戶團(tuán)隊(duì)工程方向；與關(guān)鍵客戶保持良好關(guān)系整合客戶關(guān)系任務(wù)方案，每日職責(zé)

15、團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)全球化調(diào)查與信息溝通專家團(tuán)隊(duì)助理圖表分析分析效力調(diào)查與分析地域辦事處實(shí)際支持在更短時(shí)間內(nèi)，高質(zhì)量的處理問題團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)化開展對(duì)公司和客戶來說都更經(jīng)濟(jì)客戶作為團(tuán)隊(duì)成員感到稱心添加客戶的才干與客戶一同任務(wù)的經(jīng)濟(jì)有效的咨詢方式團(tuán)隊(duì)任務(wù)的價(jià)值團(tuán)隊(duì)中智慧沒有行政級(jí)別團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)辰任何人都應(yīng)出席一切的團(tuán)隊(duì)會(huì)議每個(gè)人都必需按方案完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng)每個(gè)人都應(yīng)公開本人的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需嚴(yán)密的問題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道任務(wù)團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完好而開放的信息，從而保證任務(wù)順利進(jìn)展客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到酣暢團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶疑地要求進(jìn)一步的解釋

16、勝利咨詢公司團(tuán)隊(duì)建立的方針是工程將由客戶方面的指點(diǎn)委員會(huì)和工程指點(diǎn)小組共同來指點(diǎn)，詳細(xì)義務(wù)將由公司人員和客戶方面人員組成的專職工程小組來共同執(zhí)行。建立與企業(yè)結(jié)合任務(wù)的咨詢工程組咨詢工程高素質(zhì)的工程小組指點(diǎn)委員會(huì)客戶的高層管理小組工程指點(diǎn)小組客戶的高 有相關(guān)行業(yè)和級(jí)管理層 職能閱歷的咨 詢公司董事工程小組全職1名咨詢公司的工程經(jīng)理2-4名咨詢顧問2-20名高程度的客戶管理人員全球咨詢工程顧問小組MKS的行業(yè)專家MKS各職能專家專業(yè)輔助人員信息研討專業(yè)人員業(yè)務(wù)溝通專業(yè)人員其他輔助人員圖形謀劃專業(yè)人員行政管理人員參與重要會(huì)議支持工程小組的任務(wù)，協(xié)助搜集公司的有關(guān)信息擔(dān)任工程實(shí)施搜集數(shù)據(jù)進(jìn)展分析預(yù)備交

17、流文件提出建議落實(shí)所提的建議確定工程方法確保分析和建議的質(zhì)量與主要經(jīng)理人員訪談以了解關(guān)鍵組織構(gòu)造議題審閱并分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以選定下階段重點(diǎn)分析的子公司審閱集團(tuán)的中心流程，與國際最正確典范進(jìn)展參照對(duì)比運(yùn)用業(yè)績實(shí)際框架，分析主要控制和管理系統(tǒng)的關(guān)鍵改良要素舉行挑選優(yōu)先性議題的研討會(huì)，就重點(diǎn)議題和第二階段的目的達(dá)成一致對(duì)目前最高管理層的構(gòu)造職責(zé)及決策流程的評(píng)價(jià)對(duì)各管控流程的評(píng)價(jià)利用MKS全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和在中國的咨詢閱歷就目的議題構(gòu)成“最正確做法見解重新設(shè)計(jì)最高管理層分工、職責(zé)和決策流程制定新的組織構(gòu)造及新的管理和控制流程經(jīng)過研討會(huì)與高層管理人員一同驗(yàn)證改良方案對(duì)最高管理層的構(gòu)造和決策流程的改革建議對(duì)公司

18、組織構(gòu)造及管理與控制流程的改革建議管理咨詢顧問任務(wù)小組的工程方法制定實(shí)施改革方案的詳細(xì)方案向客戶工程組成員教授技藝，以順利實(shí)施推行與高層管理人員舉行研討會(huì)以確定實(shí)施方案和今后任務(wù)的重點(diǎn)改革方案的詳細(xì)實(shí)施方案技藝教授與培訓(xùn)主要活動(dòng)最終成果時(shí)間安排啟開工程 制定實(shí)施方案 提出設(shè)計(jì)方案 并達(dá)成共識(shí)診斷現(xiàn)有高層管理決策體系以及中心管理和控制過程第一階段進(jìn)度匯報(bào)會(huì)管理層研討會(huì)第二階段進(jìn)度匯報(bào)會(huì)工程終期報(bào)告會(huì)早經(jīng)常詳細(xì)會(huì)審里程碑不要等資料、關(guān)鍵素材或其他任何東西復(fù)習(xí)、更新、改善他的想法分析要非常詳細(xì)、詳細(xì)小組成員審查，嘗試另一種假設(shè)運(yùn)用2-8原那么，控制交付時(shí)間最正確實(shí)際任務(wù)方案由客戶方面的高層管理人員組成，擔(dān)任考核這一工程的總體引薦方案并推進(jìn)改革管理咨詢顧問公司工程組經(jīng)理監(jiān)視每日的執(zhí)行情況專職小組通常是由管理咨詢顧問公司3-5位咨詢專家和客戶小組的5-20名成員組成結(jié)合小組構(gòu)造把最先進(jìn)的企業(yè)管理技巧轉(zhuǎn)移給客戶建立結(jié)合的管理咨詢顧問/客戶小組指點(diǎn)委員會(huì)工程指點(diǎn)小組工程小組客戶 管理 咨