《企業(yè)戰(zhàn)略管理》本科課件第12章 企業(yè)戰(zhàn)略評價

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 影響戰(zhàn)略評價的基本因素1第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法2第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價1.理解戰(zhàn)略方案評價的目的和原則。2.了解戰(zhàn)略方案評價的過程。3.理解戰(zhàn)略方案評價的誤區(qū)。4.掌握戰(zhàn)略方案評價的內(nèi)容。5.掌握企業(yè)戰(zhàn)略評價要遵循的原則。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價學(xué)習(xí)重點華源集團的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略選擇 華源集團于2000年進入醫(yī)藥行業(yè)，經(jīng)過短短幾年的時間，已經(jīng)成為全國最大的醫(yī)藥企業(yè)之一。華源集團背后強大的戰(zhàn)略實施能力是其快速成長的主要原因。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例 華源集團于1992年在上海浦東新區(qū)成立，是直屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一。擁有全資和控股子公司11家

2、，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司，是中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團和紡織企業(yè)集團。 中國華源的總體發(fā)展戰(zhàn)略是“高科技、外向型、實業(yè)化、跨國經(jīng)營”，產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是“優(yōu)先發(fā)展大生命產(chǎn)業(yè)、優(yōu)化發(fā)展大紡織產(chǎn)業(yè)，積極參與國際競爭，打造企業(yè)核心競爭力”。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例 華源集團進入醫(yī)藥行業(yè)主要是受同行業(yè)的影響。20世紀90年代起，杜邦、巴斯夫、拜耳等跨國紡織企業(yè)，紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)藥及生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)，啟發(fā)華源進行戰(zhàn)略重組，利用現(xiàn)代科技煥發(fā)活力。華源集團的法人代表周玉成認為，紡織化纖與醫(yī)藥制藥都源于化學(xué)工業(yè)，為化學(xué)高分子材料和化學(xué)制藥兩個分支，并非完全陌生行業(yè)，加之當(dāng)時的中

3、國醫(yī)藥行業(yè)布局分散，集中度過低，企業(yè)自主研發(fā)能力弱，虧損面大，對于資本雄厚的華源正是大好時機。華源制定了清晰的戰(zhàn)略，對三大產(chǎn)業(yè)定位為：以紡織作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，以制藥作為核心產(chǎn)業(yè)，以貿(mào)易、金融、投資作為功能性支撐產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略實施從重組最具優(yōu)勢的大型醫(yī)藥企業(yè)入手，不僅是“量”的堆積，而是著眼于戰(zhàn)略性的架構(gòu)和布局。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例 1999年，華源集團收購浙江鳳凰，成為其正式涉足醫(yī)藥行業(yè)的標志性事件。2001年，浙江鳳凰更名為華源制藥，華源集團總部也從浙江蘭溪遷址至上海。2002年起，華源收購步伐驟然加速，分別以11億元和13億元的價格先后收購了號稱“中國南北兩大醫(yī)藥集團”的上海醫(yī)藥集團40

4、%的股份和北藥集團50%的股份。由此，華源集團不但穩(wěn)坐中國紡織業(yè)的頭把交椅，而且在短時間內(nèi)成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例隨后，華源集團在戰(zhàn)略選擇過程中，于2003年進行了主營方向的調(diào)整，繼續(xù)保留原有的油脂化工，淡出日化行業(yè)，醫(yī)藥方面主攻醫(yī)藥原料、部分化學(xué)藥制劑、中成藥及中藥材種植等。 為了配合戰(zhàn)略方向的調(diào)整，華源集團在2006年、2007年又進行了一系列的重組，主營業(yè)務(wù)日益清晰，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例案例思考題1.華源集團是在什么背景下進行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略選擇的？2.試述戰(zhàn)略方案的評價和選擇在戰(zhàn)略管理中的重要性。第十二章 企業(yè)戰(zhàn)略評價導(dǎo)入案例

5、要完成戰(zhàn)略方案評價這項工作，需要一定的前提條件。首先，在企業(yè)內(nèi)外情況調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思維，形成許多戰(zhàn)略設(shè)想，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略方案是評價的對象，沒有戰(zhàn)略方案就無法進行戰(zhàn)略方案的評價。其次，要有戰(zhàn)略方案的評價標準。由于企業(yè)戰(zhàn)略方案是一種復(fù)雜的方案，涉及的因素很多，而且各企業(yè)在戰(zhàn)略期面對的外部環(huán)境和自身條件各不相同，不可能有一個統(tǒng)一的、非常具體的標準。第一節(jié) 影響戰(zhàn)略評價的基本因素一、戰(zhàn)略方案評價的前提為了保證戰(zhàn)略方案選擇的準確性，戰(zhàn)略方案的評價應(yīng)符合下列評價原則。（一）整體優(yōu)勢最大化（二）競爭優(yōu)勢最大化（三）行業(yè)優(yōu)勢最大化第一節(jié) 影響戰(zhàn)略評價的基本因素二、戰(zhàn)略方案評價的

6、原則戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可行戰(zhàn)略方案的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)點與缺點、成本與收益。戰(zhàn)略評價受到以下幾個因素的影響。（一）戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好（二）戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法（三）戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料（四）戰(zhàn)略評價的時效限制制定企業(yè)戰(zhàn)略時，應(yīng)避免以下行為：（1）將企業(yè)戰(zhàn)略制定之后就放在一邊，趕“時髦”、搞形式。（2）在實施戰(zhàn)略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺。（3）實施企業(yè)戰(zhàn)略的時間過長或超出投資預(yù)算。（4）實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中忽視內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，結(jié)果原來的目的是實現(xiàn)了，但更大的失誤已經(jīng)釀成。第一節(jié) 影響戰(zhàn)略評價的基本因素三、戰(zhàn)略評價的影響因素 戰(zhàn)略方案評價是一個分析判斷過程，

7、它要分析戰(zhàn)略設(shè)計人員提出的各個戰(zhàn)略方案對企業(yè)及所屬經(jīng)營單位的未來將會帶來什么影響，比較各個方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果。其過程可分為以下4個階段。（一）分析方案與外部環(huán)境的適應(yīng)程度（二）確定方案對企業(yè)的要求（1）分析每個戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求，以及企業(yè)現(xiàn)有資源和在戰(zhàn)略期內(nèi)可能獲得的資源能否滿足這些要求。（2）分析每個戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理的要求，以及企業(yè)的現(xiàn)有組織與管理能否滿足這些要求，組織和管理上應(yīng)做哪些改進、調(diào)整才能滿足每個戰(zhàn)略方案的要求。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、戰(zhàn)略方案評價的過程（三）分析方案本身的協(xié)調(diào)性每一個戰(zhàn)略方案，其內(nèi)部必須保持平衡協(xié)調(diào)。如果方案的各個部分、各個方面、各個階段之

8、間，相互不匹配、不協(xié)調(diào)，矛盾百出，肯定是一個不合理、效果不好甚至是不可行的方案。（1）分析每個戰(zhàn)略方案達到戰(zhàn)略目標的可能性。（2）分析每個戰(zhàn)略方案對企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)能力、市場營銷、人力資源、財務(wù)資源等方面的要求是否協(xié)調(diào)，有無相互矛盾。（3）分析每個方案中各戰(zhàn)略階段劃分是否恰當(dāng)，各階段之間能否緊密銜接，上一階段能否為下一階段做好準備、打好基礎(chǔ)，下一階段是否充分利用了上一階段所創(chuàng)造的條件等。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、戰(zhàn)略方案評價的過程（四）分析方案的風(fēng)險與困難任何一個戰(zhàn)略方案都會有風(fēng)險和困難。越是創(chuàng)新的戰(zhàn)略方案，風(fēng)險和困難就越大。所以要通過分析，了解每個戰(zhàn)略方案有什么風(fēng)險和困難，其影響程

9、度如何，有無防范和克服的可能性，有無防范和克服的對策等。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法一、戰(zhàn)略方案評價的過程正確評價一種戰(zhàn)略并不是幾種評價技術(shù)的簡單羅列，而應(yīng)該首先明確哪種戰(zhàn)略評價方法最適合企業(yè)的自身條件，這是決定采用哪種評價方法的基礎(chǔ)。有了這樣的基礎(chǔ)，才可以進一步確定詳細的評價技術(shù)。一種戰(zhàn)略方案，只有在首先滿足一定的前提條件對戰(zhàn)略分析得出的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境具有適宜性的條件后，才能作更進一步的分析，如可行性分析和可接受性分析等。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法二、戰(zhàn)略方案評價的內(nèi)容（一）戰(zhàn)略可接受性評價一個項目戰(zhàn)略可接受性好壞主要由項目的效益好壞和風(fēng)險大小兩方面決定，效益好的項目，自然就易于為人們接受。風(fēng)險的

10、考慮是由于市場不確定性的存在，預(yù)計的結(jié)果不可能百分之百地實現(xiàn)，人們自然歡迎風(fēng)險小的項目。1、獲利性分析2、投資回報分析3、投資回收期分析4、折現(xiàn)現(xiàn)金流分析第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法二、戰(zhàn)略方案評價的內(nèi)容（二）戰(zhàn)略可行性評價戰(zhàn)略可行性主要在于分析實行戰(zhàn)略需要的資源條件，項目資金是第一位的資源。另外，還可以把市場作為另一種重要的資源加以考慮，即觀察項目贏利所需要的最低市場容量。這里將重點探討資金流量的分析。如前者大于后者，則項目不可行；否則，說明從財務(wù)角度考慮項目是可行的。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法二、戰(zhàn)略方案評價的內(nèi)容（三）適宜性評價戰(zhàn)略分析的一個最主要的任務(wù)就是要使企業(yè)對其自身和其所處的環(huán)境有一個

11、清醒的認識。這一分析包含企業(yè)擁有的主要機會和面臨的各種威脅及企業(yè)具有的特殊實力和存在的某些弱點，還包括對企業(yè)制定戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的其他任何因素。評價一個戰(zhàn)略優(yōu)劣的重要方面之一就是衡量這種戰(zhàn)略能否與企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)、適應(yīng)的程度如何。通過對以下幾個問題的回答來評價一個戰(zhàn)略的適宜性。（1）所選戰(zhàn)略克服困難的能力如何。（2）所選戰(zhàn)略是否能增強企業(yè)的實力，并給企業(yè)更多的機會。（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標相吻合。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法二、戰(zhàn)略方案評價的內(nèi)容PIMS是Profit Impact of Market Strategy的縮寫，PIMS分析又稱戰(zhàn)略與績效分析。（一）PIMS分析所需的

12、信息支持PIMS分析項目的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。針對這些經(jīng)營單位所采集的數(shù)據(jù)信息主要包括以下幾類。（1）經(jīng)營單位環(huán)境的特性。包括：長期市場增長率；短期市場增長率；產(chǎn)品售價的通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法三、戰(zhàn)略評價方法PIMS（2）經(jīng)營單位的競爭地位包括：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；相對于競爭對手的產(chǎn)品價格；相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細分的模式；新產(chǎn)品開發(fā)率。（3）生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)包括：投資強度；縱向一體化程度；生產(chǎn)能力利用程度；設(shè)備的生產(chǎn)率；勞動生產(chǎn)率；庫存水平。（

13、4）可支配的預(yù)算分配方式包括：研究與開發(fā)費用；廣告及促銷費用；銷售人員的開支。（5）經(jīng)營單位業(yè)績包括：投資收益率；現(xiàn)金流量。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法三、戰(zhàn)略評價方法PIMS（二）PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響 在戰(zhàn)略要素與經(jīng)營績效的關(guān)系方面，研究人員認為存在著9個對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大影響的戰(zhàn)略要素。 （1）投資強度。 （2）勞動生產(chǎn)率。 （3）市場競爭地位。 （4）市場增長率。 （5）產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量。 （6）創(chuàng)新或差異化。 （7）縱向一體。 （8）成本因素。 （9）現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法三、戰(zhàn)略評價方法PIMS評價企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案主要分成以下10個階段。（1）分

14、析企業(yè)各戰(zhàn)略方案是否與國際環(huán)境、宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)。（2）分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢。（3）保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略，能否達到企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標、差距在哪里？（4）與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相比，各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，研究可縮小差距的其他戰(zhàn)略方案。（5）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。分析現(xiàn)有企業(yè)資源能否滿足各戰(zhàn)略方案的需要，即分析企業(yè)資源現(xiàn)狀、資源結(jié)構(gòu)和資金利用情況。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略評價方法四、戰(zhàn)略評價的步驟（6）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理方面的要求。（7）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)部一致性分析，即分析每個經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)發(fā)展、市場營銷、人力資源、財務(wù)資金等方面要求是否協(xié)調(diào)一致，有無相互矛盾。（8）在各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案中各階段戰(zhàn)略劃分是否恰當(dāng)，企