成功自我管理的28個工具ppt課件

1、勝利自我管理的28個工具目錄1時間管理2目的管理3方案管理4壓力管理5思想創(chuàng)新目錄6員工管理7高效溝通8職業(yè)規(guī)劃9團隊學(xué)習(xí)10總結(jié)時 間 管 理要事第一工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間緊急又重要事項重要但不緊急事項不緊急也不重要事項緊急但不重要事項重要不重要不緊急緊急時間管理的四個象限工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間第一類是按任務(wù)緊急程度的不同 有些任務(wù)特別緊急，刻不容緩，需求優(yōu)先處置。而有些任務(wù)是不太緊急或不緊急的，可以另行安排時間去做。顯然優(yōu)先順序原那么就是緊急的在前，不緊急的在后。因此，在任務(wù)中要集中精神和時間將緊急任務(wù)做好，不太緊急或根本不緊急的任務(wù)可不做，假設(shè)他是一個管理者，可以授權(quán)、委

2、托他人去做。工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間第二類是按任務(wù)重要程度的不同 對于重要的任務(wù)要破費較多時間和精神去做，對于不太重要或不重要的任務(wù)不用去做，或只破費很少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原那么就是重要的在前，不重要的在后。因此，在任務(wù)中要集中精神和時間將重要任務(wù)做好，不太重要或根本不重要的任務(wù)可不做，或授權(quán)、委托他人去做。工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間如何確定任務(wù)的重要性與緊迫性呢？重要的必需完成的，假設(shè)不完成，就會有嚴(yán)重影響。不重要的假設(shè)不完成，不會有影響。緊迫性很高今天任務(wù)的要點，不能拖延。沒什么緊迫性什么時候做都可以，不會有嚴(yán)重影響。第一類：緊急又重要的任務(wù)位于第I象限第二類：重要但不緊急

3、的任務(wù)位于第II象限第三類：緊急但不重要的任務(wù)位于第III象限第四類：不緊急也不重要的任務(wù)位于第IV象限工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間時間都去哪里去了？工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間 假設(shè)他多數(shù)時間都忙于處置第I象限的事，闡明他總是忙于應(yīng)付那些無窮無盡的緊急事，被這些事弄得焦頭爛額、狼狽不堪。他一直忙繁忙碌，卻效率低下。 假設(shè)他多數(shù)時間都忙于處置第II象限的事，闡明他有著“做要事而不是急事的良好習(xí)慣，這正是勝利人士的思索方式和行為方式-把時間用在重要的事情上。這些事情雖不緊急，但它卻決議了未來的開展、受教育程度、任務(wù)業(yè)績等。有了這個良好的習(xí)慣，他會一直堅持良好的形狀。III工具1 用“四象限原

4、理規(guī)劃時間 假設(shè)他多數(shù)時間都忙于處置第III象限的事，闡明他的任務(wù)自主性與效率都不高。他盲目地跟隨繁雜的事務(wù)，而不思索它對他能否有益。他會發(fā)現(xiàn)本人的時間緊緊束縛在他人的議事日程上。假設(shè)不努力改動，他的生活和任務(wù)都將墮入被動局面。 假設(shè)他多數(shù)時間都忙于處置第IV象限的事，闡明他是一個心情化的人，大量的時間花在毫無價值的事情上面，既沒有任務(wù)效率，也沒有任務(wù)效能，長期下去，難成大業(yè)。 IVIII工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間 人的精神與時間都是有限的，能否高效的分配、運用好本人的精神與時間，是普通人與勝利人士的分水嶺。普通的人普通把主要的時間與精神放在緊急但不重要的第III象限。勝利人士的主要時間與

5、精神那么在重要但不緊急的第II象限。工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間25%30%15%2%3%50%60%重要不重要不緊急緊急普通人的時間安排工具1 用“四象限原理規(guī)劃時間20%25%65%80%1%15%重要不重要不緊急緊急勝利人士的時間安排工具2 用“80/20法那么分配時間“80/20法那么是意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的，他以為：緣由和結(jié)果，投入和產(chǎn)出，努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡，普通情況下，產(chǎn)出和報酬是由少數(shù)的緣由、投入和努力產(chǎn)生的，以數(shù)學(xué)方式丈量，得到的基準(zhǔn)是一個8020關(guān)系結(jié)果、產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的緣由、投入或努力。 如：80%的銷售額是源自20%的顧客 80

6、%的是來自20%的朋友 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品 80%的財富集中在20%的人手中 20%的人口與20%的疾病會耗費80%的醫(yī)療資源工具2 用“80/20法那么分配時間20%80%20%80%重點做20%重要性是80%的任務(wù)結(jié)果，產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的緣由，投入和努力。產(chǎn)出投入工具2 用“80/20法那么分配時間把80/20法那么用于時間管理 20%的任務(wù)占整個任務(wù)80%的價值,而其他80%的任務(wù)占整個任務(wù)20%的價值.我們要有重點地分配運用時間,集中80%的精神做20%的任務(wù),投入其他20%的精神做另外80%的任務(wù),先做20%重要性是80%的任務(wù)。 如: 只會見占銷售量80%

7、的20%的客戶 只批閱占80%信息量的20%的任務(wù) 聽取20%下屬的80%的建議 做十件事中2件占80%分量的事工具2 用“80/20法那么分配時間運用80/20法那么進展時間管理的詳細做法第一步 將他每一天的任務(wù)全部列出來第二步 對任務(wù)進展如下分類 價值80%的工作 價值20%的工作事項一：事項二:事項三:事項四:事項五:事項六:事項七:工具2 用“80/20法那么分配時間第三步 將他每一天的任務(wù)全部列出來 價值80%的工作 價值20%的工作事項一：需2小時集中精力事項二: 需1小時不受干擾事項三: 需2小時整塊時間事項四: 可以委托他人辦事項五: 可以暫時不辦事項六: 中午休息時解決事項七

8、: 工具3 用“ABC控制法運用時間 ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在任務(wù)中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區(qū)別地管理時間的一種分析方法。一個任務(wù)日A最重要的B較重要的C次重要的工具3 用“ABC控制法運用時間類型簡述具體描述A類規(guī)劃與發(fā)展A類工作重要且緊迫每天13件占總工作量1520%；所費時間占總工作時間6080%。分類時，可根據(jù)時間分列為A-1、A-2等B類持續(xù)性項目B類較重要，每天5件，占總工作量3040%，所費時間占總工作時間2040%C類日常性事務(wù)C類為日常性一些事務(wù)占總工作量的4050%，所費時間占總工作時間的15%根據(jù)人一天的精神變化情況安排

9、，A類事情應(yīng)該在8點到13點之間做，13點到15點做C類，15點到17點做B類。目 標(biāo) 管 理確定一個明晰而明確的目的工具4 用“SMART法確定目的3%10%60%27%有明確的長期目的有清楚但短期目的有較模糊目的無目的社會頂尖勝利人士社會中上層社會中下層社會最底層 “SMART原那么 可確定的(Specific)可接受的Acceptable)現(xiàn)實可行的Realistic)有時間限制的Time Indication)工具4 用“SMART法確定目的Specific明確性Measurable衡量性Attainable可實現(xiàn)性Time-bound時限性工具4 用“SMART法確定目的 擅長將時間

10、和精神用在一個目的上的人更能夠也更容易勝利！在朝向目的的過程中誘惑很多，我們必需學(xué)會做加法和減法，學(xué)會選擇學(xué)會放棄，集中精神專注于一個方向，追求一個目的。有目的更要有責(zé)任感，有韌性。如何設(shè)定目的呢？步驟一：列出符合SMART規(guī)范的目的步驟二：列出上述目的帶來的益處步驟三：能夠的困難與妨礙，以及處理方案步驟四：所需的技藝與知識步驟五：為到達目的必需的協(xié)作對象步驟六：目的完成日期工具5 用“目的多杈樹法分解目的 目的多杈樹法是專業(yè)的目的分解工具。把大目的分成小目的，先一個個實現(xiàn)小目的。目的是逐漸實現(xiàn)的，過程是由如今到未來，由小目的實現(xiàn)大目的。 大目標(biāo)子目的子目的子目的即時目的詳細行開工程工具5 用

11、“目的多杈樹法分解目的用“目的多杈樹法分解目的分解步驟1. 寫出大目的2.寫出大目的一切必要及充分條件子目的3.寫出子目的一切必要及充分條件即時目的4.檢查多杈樹分解能否充分5.評價目的6.判別目的能否達成工具6 用“6W3H法分析細化目的3HHow to明確各項行動如何進展及進展的順序步驟How many任務(wù)數(shù)量是多少How much預(yù)算費用是多少6WWhy(明確了解任務(wù)進展的目的及理由What確定要做哪些事項Who明確責(zé)任者及協(xié)助者，詮來做When什么時候完成Where在什么地方完成Which確定任務(wù)的優(yōu)秀順序，找出處理問題的重點對策計 劃 管 理有方案才會勝利工具7 用“PDCA實施方案

12、PPlan(方案DCADo(執(zhí)行Check(檢查Action(處置PDCA循環(huán)的4個階段工具7 用“PDCA實施方案檢查執(zhí)行總結(jié)閱歷提出新問題找問題找緣由找要因訂方案PDCA循環(huán)的8個步驟工具7 用“PDCA實施方案目前水準(zhǔn)PDCAPDCAPDCA改善后水準(zhǔn)科學(xué)的任務(wù)循環(huán)周期工具8 規(guī)范化管理規(guī)范化是指： 決議任務(wù)進展的方法及任務(wù)時的各種條件。是一種制度、規(guī)定、或任務(wù)規(guī)那么。規(guī)范化的形狀分為文件形狀和實物形狀。規(guī)范化的作用： 主要作用是將企業(yè)內(nèi)成員所累積的技術(shù)閱歷，經(jīng)過文件的方式加以儲存。1、防止因人員的流動，導(dǎo)致技術(shù)和管理隨之流失。2、每一項任務(wù)實施規(guī)范化，即使換了不同的人來操作， 也不會出

13、現(xiàn)太大的差別。3、是保證質(zhì)量的根本條件。工具9 有效方案法 每年末作出下一年度任務(wù)方案 每季末作出下季度任務(wù)方案 每月末作出下月任務(wù)方案 每周末作出下周任務(wù)方案每晚上作出次日任務(wù)方案月方案季度方案日方案周方案方案年度方案專項方案壓 力 管 理適度最好工具10 正確評價本人的壓力程度 我們總覺得壓力來自于外部環(huán)境，但并不是每個人在同一環(huán)境下都會感到有壓力，實踐上壓力源于我們本身，成認(rèn)這點是很重要的。工具10 正確評價本人的壓力程度問 題選 項1、您經(jīng)常要在急迫的限期前完成一些工作嗎？ 是 否 2、您每天是否在長時間工作？ 是 否 3、您的工作是否經(jīng)常因為受到他人或外界因素影響，您無法事先對工作做

14、出安排？ 是 否 4、您是否感覺自己有太多工作在身？或太少工作在身？ 是 否 5、您對自己所負(fù)責(zé)的工作范疇是否模糊不清？ 是 否 6、您是否需要同時為不同的人辦事？是 否 7、您是否感到目前的工作沒有安全感？ 是 否 壓力評價表問 題選 項8、您的工作環(huán)境是否缺乏別人支持？ 是 否 9、您的工作是否需要面對情緒起伏很大的人？ 是 否 10、您是否在充滿競爭的環(huán)境下工作？ 是 否 11、您是否對現(xiàn)時的工作感到無法控制，并不知如何去評估工作質(zhì)量？ 是 否 12、您是否正在面對工作上的變數(shù)？ 是 否 13、您是否感到難以投入工作？ 是 否 14、您是否不喜歡現(xiàn)在的工作？ 是 否 工具10 正確評價本

15、人的壓力程度工具10 正確評價本人的壓力程度問 題選 項15、您是否感到?jīng)]法得到清楚及有建設(shè)性的回應(yīng)？ 是 否 16、您是否逼迫自己做些根本不喜歡做的事情？ 是 否 17、您的工作是否需要面對極大的壓力或危險？ 是 否 18、您是否感到自己正處于孤立無援的狀態(tài)？是 否 19、您是否剛離職、剛開始創(chuàng)業(yè)或正準(zhǔn)備東山再起？ 是 否 20、是否有人做了一些影響您的重要決定，而事前并未征求過您的意見？是 否 以上的問題， 越多答案為“ 是”， 表示精神壓力水平越高， 若有超過 14 個題的答案為“ 是” ， 則問題開始嚴(yán)重，應(yīng)該想想辦法減壓了！工具11 壓力管理曲線乏力區(qū)溫馨區(qū)開展區(qū)潛能區(qū)破壞區(qū)焦慮曲線

16、壓力行動力壓力管理曲線工具11 壓力管理曲線壓力曲線的啟示：不同的人有不同的壓力曲線，留意“以己推人的錯誤。壓力有積極壓力和消極壓力之分。壓力管理的目的是使壓力處于曲線“最正確區(qū)域。經(jīng)過訓(xùn)練，以獲得更理想的曲線。提高績效。工具11 壓力管理曲線應(yīng)對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉(zhuǎn)移宣泄他可以這樣來減壓方案閱讀運動藝術(shù)交流沉思思 維 創(chuàng) 新是可以訓(xùn)練出來的工具12 魚刺因果圖主要緣由主要緣由主要緣由主要緣由工具12 魚刺因果圖運用魚刺因果圖分析問題時普通從6個方面思索：資料技術(shù)設(shè)備人力任務(wù)環(huán)境方法頭腦風(fēng)暴工具13 SWOT分析法SWOT矩陣 機會分析 Opportunity 威脅分析 Thread優(yōu)

17、勢分析Strength機會優(yōu)勢分析 SO Analysis威脅優(yōu)勢分析 ST Analysis劣勢分析 Weak機會劣勢分析WO Analysis威脅劣勢分析WT Analysis外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工具13 SWOT分析法Strength WeaknessOpportunity ThreatOTW1.擅長什么？2.組織有什么新技術(shù)？3.能做什么他人做不到的？4.和他人有什么不同的？5.顧客為什么來？6.最近因何勝利？1.什么做不來？2.缺乏什么技術(shù)？3.他人有什么比我們好？4.不可以滿足何種顧客？5.最近因何失?。?.市場中有什么適宜我們的時機？2.可以學(xué)什么技術(shù)？3.可以提供什么新的技術(shù)、效力

18、？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內(nèi)的開展？1.市場最近有什么改動？2.競爭者最近在做什么？3.能否趕不上顧客需求的改動？4.政經(jīng)環(huán)境的改動能否會損傷組織？5.能否有什么事能夠會要挾到組織的生存？工具14 “五個為什么分析法 5個WHY分析，又稱“為什么-為什么分析。是一種探求問題緣由的方法。對一個問題延續(xù)發(fā)問5次，每一個“緣由都會緊跟著另外一個“為什么？直到問題的根源被確定下來。 1 為什么?問題2 -為什么?1 緣由3 -為什么?2 -緣由4 -為什么?3 -緣由5 -為什么?4 -緣由5 根源工具15 橄欖球定律具有關(guān)鍵影響力的內(nèi)容占20%左右對事情有

19、相當(dāng)影響力的內(nèi)容占60%左右對事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計 欖球定律并非通知我們不要去縝密方案，而是提示我們在處置問題時，先處理關(guān)鍵性問題，而不是枝節(jié)問題。 比如，有人曾看見一只大雁在天上飛，于是開場思索大雁打下來的，是蒸著吃還是烤著吃，以及方案請哪些朋友來分享。等一切都想好，抬頭看看天空，大雁曾經(jīng)不見了，直接深化問題的中心，應(yīng)該先把“大雁打下來再說，至于怎樣個“吃法，那不是如今就必需思索的事。 學(xué)會有效放棄那 C 部分 20% 的要素，以節(jié)省他的時間，節(jié)省他的精神，發(fā)揚最大的效能。留意：他不能按照“二八定律忽視 80% 的要素，但他完全可以按照橄欖球定律忽視 20%

20、 的 C 部分要素。工具15 橄欖球定律工具16 “六頂帽子思想法 “六頂帽子思想法是英國學(xué)者愛德華德博諾Edward de Bono博士開發(fā)的一種思想訓(xùn)練方式。是一個操作極其簡單經(jīng)過反復(fù)驗證的思想工具，它給人以熱情，勇氣和發(fā)明力，讓他的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充溢新意和生命力。工具16 “六頂帽子思想法白帽子 白色是中立而客觀的。代表著現(xiàn)實和資訊。中性的現(xiàn)實與數(shù)據(jù)帽, 處置信息的功能。 黃帽子 黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀念。樂觀帽, 識別事物的積極要素的功能。黑帽子 黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹(jǐn)慎帽, 發(fā)現(xiàn)事物的消極要素的功能。工具16 “六頂帽子思想

21、法紅帽子 紅色是情感的顏色。代表覺得、直覺和預(yù)感。情感帽, 構(gòu)成觀念和覺得的功能。綠帽子 綠色是春天的顏色。是創(chuàng)意的顏色。發(fā)明力之帽, 發(fā)明處理問題的方法和思緒的功能。藍帽子 藍色是天空的顏色，覆蓋四野。控制著事物的整個過程。指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個思想進程。工具16 “六頂帽子思想法 “六頂思索帽思想方法使我們將思索的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的注重和充分的思索。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成根本性，然后將每種根本性彩打印在一樣的紙上，就會得到彩色的打印結(jié)果。同理，我們對思想方式進展分解，然后按照每一種思想方式對同一事物進展思索，最終得到全方位的“彩

22、色思索。 員 工 管 理效果最重要工具17 根據(jù)志愿與才干對員工分類關(guān)于勝利的公式：100%勝利=100%志愿100%方法100%行動工具17 根據(jù)志愿與才干對員工分類有志愿有才干無志愿無才干無志愿無才干無志愿有才干有意愿無意愿無才干有才干授權(quán)培育訓(xùn)練鼓勵放棄四類員工管理方法工具18 馬斯洛的需求鼓勵方式馬斯洛需求實際圖自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求平安需求生理需求工具18 馬斯洛的需求鼓勵方式需求層次個 人自我實現(xiàn)需求責(zé)任感，與上下級充分溝通，有挑戰(zhàn)性的工作，參與高度決策尊重需求成就感，承認(rèn)，公平待遇，他人崇拜社交需求聚會，生日禮物，旅游，與同事相處融洽，公司內(nèi)氣氛和諧安全需求醫(yī)療保險，定期體

23、檢，安全的工作環(huán)境，高津貼，穩(wěn)定的工作，產(chǎn)假生理需求高薪，獨立的工作空間，浴室，空調(diào)，公家車，班車，不加班，便宜的住房對個人的運用工具18 馬斯洛的需求鼓勵方式對組織的運用需求層次組 織自我實現(xiàn)需求給予事業(yè)成長機會 ； 鼓勵創(chuàng)造力；鼓勵成就尊重需求公布個人成就；贊揚良好表現(xiàn)；經(jīng)常給予回饋；給予更大工作責(zé)任社交需求舉辦社交活動；組織團隊安全需求營造工作安全感；提供福利；提供安全的工作環(huán)境生理需求提供公平薪金；提供足夠的休息時間；提供舒適的工作環(huán)境工具19 權(quán)衡效率與效果有效果有效率無效果無效率無效果無效率有效果無效率有效率無效率無效果有效果效率=產(chǎn)出/投入 效果=達成的預(yù)期目的工具20 情境指點

24、模型 “情境指點的中心思想：根據(jù)情境的不同及對員工預(yù)備度的判別，指點者適時調(diào)整本人的指點風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)益根底來實施指點，從而實施有效的管理和指點。工具20 情境指點模型根據(jù)才干和志愿將員工分為四類R1：既沒志愿也沒才干 R2：有志愿但沒才干 R3：有才干但沒志愿R4：既有才干也有志愿愿跟隨者形狀指點者行為根據(jù)義務(wù)行為和關(guān)系行為的不同偏重，可將指點方式分為四種 S1：教練方式：多職責(zé)、少關(guān)系，進展詳細指示和嚴(yán)厲監(jiān)視S2：引導(dǎo)方式：多職責(zé)、多關(guān)系，處理決策緣由并允許討論S3：參與方式：多關(guān)系，少職責(zé)，共同討論并協(xié)助其自行決策S4：授權(quán)方式：少職責(zé)、少關(guān)系，下放決策和實施權(quán)益高 效 溝 通只需一顆真

25、誠的心工具21 反響的“JOHARI視窗他人行動的20%他人聽懂的40%他人聽到的60%嘴上說的80%他心里想的100%基層員工30%主管40%部門經(jīng)理56%總經(jīng)理63%董事長100%溝通漏斗信息漏斗工具21 反響的“JOHARI視窗了解給予反饋尋求反響自我不了解了解不了解他人公開盲點未知隱蔽擴展“公開區(qū)域 工具22 溝通反思環(huán)可以察看到的資料和閱歷我選擇我所察看到的信息我賦予意義建立信心付諸行動心智方式的構(gòu)成過程 工具22 溝通反思環(huán)“推論的階梯表示圖 可以察看到的“原始資料到和閱歷從察看中，我選擇了想要的資料我賦予這些資料意義根據(jù)我的詮釋，我做了一番假設(shè)我下了結(jié)論對于這個世界我采用了某些信

26、心我組織本人的信心采取行動反射環(huán)路：我們的信心會影響我們下次選擇的資料工具23 如何防止溝通中出現(xiàn)的問題呵斥溝通問題的緣由：不會傾聽知覺過濾、雞尾酒會效應(yīng)缺乏換位思索的才干認(rèn)知風(fēng)格差別價值觀念差別溝通風(fēng)格差別不恰當(dāng)?shù)纳眢w言語未思索溝通的背景時間、地點、場所工具23 如何防止溝通中出現(xiàn)的問題抑制溝通中常見問題的技巧：阻止不安康的爭論 休憩片刻 改動參與者的態(tài)度雙贏心態(tài)改動 發(fā)泄心情 與分歧方談判 借用幽默來緩解壓力工具23 如何防止溝通中出現(xiàn)的問題抑制溝通中常見問題的技巧 ：防止被某個人或小集體控制 實施公正原那么 勸請每個人都參與 進展提示職 業(yè) 規(guī) 化某個選擇構(gòu)成某種命運工具24 用剝洋蔥法“設(shè)定職業(yè)