電信業(yè)全面預(yù)算管理全球最佳實踐_1009

1、全面預(yù)算管理電信行業(yè)全球最佳實踐報告二零零二年九月全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算績效管理報告管理行動方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門激勵計劃個人績效評估體系財務(wù)報表平衡分數(shù)卡作業(yè)成本管理第一階段：預(yù)算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算績效管理報告管理行動方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門激勵計劃個人績效評估體系財務(wù)報表平衡分數(shù)卡作業(yè)成本管理任何公司的資源都是有限的，所以為關(guān)鍵性資源（如資金、設(shè)施和人員等）制定完善的分配方法和流程，將對公司實施戰(zhàn)略目標起到非常重要的作用。預(yù)算即是從財務(wù)角度對關(guān)鍵性資源分配及運用的過程預(yù)先進行描述的過程。最佳實踐公司建立了有效的預(yù)算編制指導(dǎo)原則，并建立了解決預(yù)算需求

2、沖突的工作方案。這些公司也因此在資源分配的過程中節(jié)省了大量的時間和成本。而另一個好處是，通過制定有效、公平的流程，公司戰(zhàn)略目標的溝通更為充分，整個公司對戰(zhàn)略義務(wù)的責任感也得到加強。第一階段：預(yù)算的編制為有效進行預(yù)算的編制工作，最佳實踐公司采取一系列行動在預(yù)算編制前對公司的戰(zhàn)略目標進行明確地定位明確戰(zhàn)略目標中潛在的風(fēng)險，并在預(yù)算中進行充分地準備促進溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法對編制預(yù)算范圍和細節(jié)數(shù)量進行適當控制運用連續(xù)、滾動的預(yù)測方法來編制預(yù)算協(xié)調(diào)營運預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系為有競爭優(yōu)勢的機會預(yù)留預(yù)算對預(yù)算請求進行全面地考慮和審批對具有內(nèi)部競爭關(guān)系的預(yù)算請求采用一致的評

3、價標準建立跨部門的團隊來審批預(yù)算請求運用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率建立精確的成本管理系統(tǒng)提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對公司的戰(zhàn)略目標進行明確地定位戰(zhàn)略目標是公司向著長遠戰(zhàn)略遠景發(fā)展過程中的一個個里程碑。對于一個成熟的電信公司而言，如果其長遠愿景是在某通信服務(wù)領(lǐng)域中成為市場領(lǐng)先的企業(yè)，則它就應(yīng)當將該種服務(wù)市場份額的上升作為公司的戰(zhàn)略目標。公司定位的戰(zhàn)略目標應(yīng)當符合公司的核心競爭力，符合公司技術(shù)、市場或資源優(yōu)勢。例如一個電信公司可能希望建立起比競爭對手更先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，也可能希望在服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量方面建立起領(lǐng)先優(yōu)勢。而在一段時間后，公司又可能出于某種原因需要進入原本

4、不具有核心競爭力的領(lǐng)域。但這種進入的方式會分散使用一些用于提升競爭優(yōu)勢的資源，因而產(chǎn)生很大的風(fēng)險。所以公司管理層應(yīng)保持對公司核心競爭力的持續(xù)關(guān)注，這對于公司戰(zhàn)略目標的設(shè)定尤為重要。第一階段：預(yù)算的編制在預(yù)算編制前對公司的戰(zhàn)略目標進行明確地定位（續(xù)）戰(zhàn)略目標的定位還需要公司管理層對公司所面臨的外部機遇與風(fēng)險，以及內(nèi)部資源和能力進行全面地考慮。當內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化時，公司的戰(zhàn)略目標應(yīng)當也隨之改變。 在預(yù)算編制開始前即完成戰(zhàn)略目標的制定，將有助于公司管理層從預(yù)算管理過程的一開始就能將工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。因為業(yè)務(wù)部門的管理人員如果清楚地了解到公司的戰(zhàn)略目標是什么，他們就可以編制出更具針對性的預(yù)算。

5、而通過對預(yù)算方案進行的后續(xù)討論，全公司范圍內(nèi)的中、高層管理人員又可以進一步深刻地理解這些戰(zhàn)略目標。這將使公司所有的預(yù)算都支撐著同一個戰(zhàn)略方向。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標中潛在的風(fēng)險，并在預(yù)算中進行充分地準備明確風(fēng)險將幫助公司更好地進行風(fēng)險管理和預(yù)算制定工作。風(fēng)險對公司而言，是一種潛在的威脅，對企業(yè)實施戰(zhàn)略目標會產(chǎn)生負面影響。電信企業(yè)的風(fēng)險可能包括政府管制政策的變化、行業(yè)競爭對手服務(wù)或價格的改變、行業(yè)技術(shù)的進步、關(guān)鍵員工或大客戶資源的流失等等。隨著成熟電信公司的運作越來越全球化，其風(fēng)險管理比以前也復(fù)雜了許多。預(yù)算編制在整個風(fēng)險管理的過程中應(yīng)當起到重要的作用。公司管理層可以集中調(diào)高或調(diào)低整個

6、公司的預(yù)算來預(yù)防各種潛在的風(fēng)險，也可以將部分的風(fēng)險管理職責轉(zhuǎn)交至具體的職能或業(yè)務(wù)部門（體現(xiàn)在由其負責的相應(yīng)預(yù)算中），以促使部門預(yù)算和公司的風(fēng)險管理更有針對性。第一階段：預(yù)算的編制明確戰(zhàn)略目標中潛在的風(fēng)險，并在預(yù)算中進行充分地準備（續(xù)）AT&T 公司是實施風(fēng)險管理的最佳實踐公司。AT&T在集團內(nèi)部采用了跨部門的風(fēng)險管理方法：董事會成員每季度會有10天左右與地區(qū)經(jīng)理們討論公司的日常運作，每個地區(qū)約占兩天左右的時間。討論主要集中于外部市場環(huán)境和每個地區(qū)的工作計劃與總體戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，明確潛在的風(fēng)險，并討論和制定應(yīng)對措施，這些措施將會在預(yù)算編制和調(diào)整中得到體現(xiàn)。第一階段：預(yù)算的編制促進溝通以定位和完善

7、戰(zhàn)略目標溝通在公司戰(zhàn)略目標的定位和完善的過程中具有舉足輕重的作用。公司管理層和員工如果能了解到戰(zhàn)略目標是如何定位的、戰(zhàn)略實施進程是如何評估的，而又能對戰(zhàn)略目標的設(shè)定過程發(fā)表一些自己的看法，那么他們將會更投入地實施公司目標。最有效的溝通方式應(yīng)包括從上至下和從下至上的雙向溝通。當一個公司設(shè)定了自己的戰(zhàn)略目標并需要編制相應(yīng)的預(yù)算時，首先進行的是公司高層向部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及其他人員逐級進行的向下溝通。當預(yù)算草案向上遞交以備批準時，相關(guān)的資源請求又將向上溝通，此外在預(yù)算審批通過后，還需要向下溝通預(yù)算方案發(fā)生變化的原因。最佳實踐公司在他們的預(yù)算管理流程中通常安排時間充分進行類似的雙向溝通，這將有助于公

8、司戰(zhàn)略目標的實施。即使當預(yù)算請求在審批前后發(fā)生了巨大的變化或甚至被全盤否定，預(yù)算請求的提出者也能清楚地知道原因。 在部門之間進行橫向溝通也是必要的。為了更好地定位戰(zhàn)略目標，公司和部門的管理人員需要了解來自于公司內(nèi)、外部環(huán)境的所有必要的信息。對電信公司而言，擔負建設(shè)、維護、服務(wù)、市場的各個部門都需要對市場變化趨勢、競爭格局、服務(wù)成本、技術(shù)、績效等各個方面的信息進行溝通。當然這些信息也需要向上傳遞。第一階段：預(yù)算的編制促進溝通以定位和完善戰(zhàn)略目標（續(xù)）很多最佳實踐公司會通過從上至下的溝通，來設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標。他們相信提高目標的挑戰(zhàn)性，可以促進中層管理人員更多地表現(xiàn)出合作精神和潛在才能。19

9、98年，AT&T公司收購了Teleport Communications Group (TCG)。這家公司通過本地通信網(wǎng)絡(luò)平臺為企業(yè)用戶提供端到端的高效集成通信服務(wù)。AT&T公司計劃通過此項收購活動來減輕公司在本地通話服務(wù)方面對另一電信營運商Bell的過度依賴。從外界觀察者的角度而言，新公司的市場發(fā)展前景看似并不明朗。但事實上，AT&T通過實施一系列溝通措施使其戰(zhàn)略目標得到了很好的貫徹和實施：通過組織架構(gòu)重整，TCG極其分散的組織架構(gòu)得到了鞏固，并疏通了內(nèi)部溝通渠道；為TCG設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效和預(yù)算目標，通過橫向和縱向的溝通，使戰(zhàn)略具體化，并增加了企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略的凝聚力。最終，新公司實現(xiàn)了

10、企業(yè)的業(yè)績目標，并且這些成績都是由長期在TCG公司工作的經(jīng)理和雇員們?nèi)〉玫?。第一階段：預(yù)算的編制在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算的編制方法全公司采用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，可以使各部門編制的預(yù)算傳遞至財務(wù)部門后只需要進行少量調(diào)整即可進行匯總。同時，根據(jù)統(tǒng)一方法編制出來的預(yù)算更便于公司管理人員進行后續(xù)的分析。在預(yù)算編制方法上，最佳實踐公司會在“部門自主”和“公司統(tǒng)一”兩者之間尋求平衡。這些公司通常會為預(yù)算編制部門準備標準化的預(yù)算表格樣式和編制指導(dǎo)原則，并對重要收支項目的編制方法通過預(yù)算支持表格進行一定的規(guī)范，甚至有時還包括一份預(yù)算用語的詞匯解釋。1997年，韓國的電信運營商KMT公司加入韓國SK集團，更名為S

11、K Telecom。SK集團和KMT公司原先都有各自的會計假設(shè)、預(yù)算制度和預(yù)算表格。為提高預(yù)算管理的有效性，SK Telecom首先將預(yù)算管理方法、預(yù)算表格和術(shù)語與集團的統(tǒng)一起來。為了幫助SK Telecom轉(zhuǎn)變，SK集團舉辦了一系列預(yù)算管理的研討會和相關(guān)培訓(xùn)活動，并且財務(wù)部也積極幫助各部門解決轉(zhuǎn)變過程中遇到的各種實際問題。在這種努力下，SK Telecom僅用了一年的時間就完成了整個預(yù)算管理體系的成功過渡。第一階段：預(yù)算的編制對編制預(yù)算范圍和細節(jié)數(shù)量進行適當控制優(yōu)化預(yù)算管理工作的下一步就是控制準備編制的預(yù)算的數(shù)量。公司管理層需要估計預(yù)算的數(shù)量以及相應(yīng)的編制和調(diào)整頻率。大多數(shù)成熟的電信公司會每

12、年安排編制一個全公司的運營預(yù)算和一個獨立的資本預(yù)算。如有公司下設(shè)區(qū)域分公司或其他較為獨立的運營部門，則還需要為這些機構(gòu)另外編制預(yù)算。適當簡化預(yù)算細節(jié)數(shù)量可幫助公司管理層更加明確哪些預(yù)算方面是最重要而需要予以高度控制，也可以支持公司管理層對部門或服務(wù)產(chǎn)品的預(yù)算信息進行有效整合。第一階段：預(yù)算的編制運用連續(xù)、滾動的預(yù)測方法來編制預(yù)算“預(yù)測”代表了對公司在近期內(nèi)（一般為一到兩個季度）的成本和營業(yè)收入發(fā)展趨勢進行的估計。 “滾動預(yù)測”意味著公司需要在整個一年中不斷更新預(yù)測，比如第三季度的滾動預(yù)測就包括對本年度內(nèi)余下兩個季度，以及下年度的前兩個季度的總體估計。越來越多的公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的固定期間的預(yù)測方式

13、向連續(xù)的、滾動的方式轉(zhuǎn)變。這樣做能夠幫助公司提高應(yīng)變能力。并防止為了用足預(yù)算而在期末大量開支的情況發(fā)生。美國的移動電信營運商Verizon公司采用季度性的滾動預(yù)算。這給了Verizon更大的適應(yīng)變化的能力。另外，公司還進行連續(xù)預(yù)測用于支持持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改進工作。季度預(yù)測評估成為了高級管理層督促員工完成公司業(yè)績的良好工具，如開發(fā)更多的新產(chǎn)品、更快的交付速度等。 第一階段：預(yù)算的編制協(xié)調(diào)營運預(yù)算和資本預(yù)算間的關(guān)系對電信公司整體而言，資本和運營預(yù)算之間存在著緊密聯(lián)系和相互影響。例如，對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行技術(shù)升級的資本投入，將會增強未來的業(yè)務(wù)接入能力和處理能力。與此同時，這也將會提出更多的人員需求和更高

14、的運營預(yù)算標準。再例如逆向來看，當希望通過擴大移動通話的信號覆蓋范圍來改善客戶滿意度時，公司應(yīng)該意識到這可能需要購入新的設(shè)備來改造已有的信號運輸或接收技術(shù)系統(tǒng)，也就影響到資本預(yù)算。電信公司通常會有大量的資本投入的需求、投資回收周期也往往較長，對資本投資的計劃需要提前三年、五年，甚至是十年進行準備。而且公司還需要權(quán)衡考慮資本投入計劃和未來運營預(yù)算間的關(guān)系，有時這種資本投入的影響不會立刻表現(xiàn)出來。第一階段：預(yù)算的編制為有競爭優(yōu)勢的機會預(yù)留預(yù)算針對現(xiàn)在重視精簡和績效基礎(chǔ)的預(yù)算原則，公司有時發(fā)現(xiàn)自己對不能預(yù)見的競爭機會缺乏優(yōu)勢資源。失去這些機會可能會導(dǎo)致市場份額的下降或營業(yè)收入的降低。通過調(diào)整已有預(yù)算

15、并不一定能及時進行“補位”，最好的解決方法，就是設(shè)立獨立的“潛在機會”資金準備。1999年左右，SK Telecom出于保守的考慮，沒有為一些創(chuàng)新項目預(yù)留資源，而后這些項目為其競爭者帶來了巨大的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了SK技術(shù)風(fēng)險基金為當前核心業(yè)務(wù)外的項目提供資金。當項目開始盈利，SK會根據(jù)具體情況考慮如何處理該業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)間的協(xié)同安排。此類基金會受到監(jiān)控來確保預(yù)定目標的完成。另一種可供選擇的方法是，對潛在的但尚未投入的資本性項目機會按照重要性和回報率程度進行等級劃分。一旦有多余資金出現(xiàn)，就可以將對優(yōu)先級高的項目進行投入。 第一階段：預(yù)算的編制對預(yù)算請求進行全面地考慮和審

16、批公司的資源是有限的，各部門提交的預(yù)算請求可能會影響到公司或者其他部門的可用資源情況。例如，某項預(yù)算請求可能需要增加或減少一個特定營業(yè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員數(shù)量，也可能會影響到其他相關(guān)的服務(wù)、研發(fā)或資本預(yù)算。只有建立全面的預(yù)算請求審批標準，而不僅僅是單純的財務(wù)標準，公司才能選擇出哪些請求是最有助于公司持續(xù)、平衡發(fā)展，從而使有限的資源達到效用最大化。公司確定預(yù)算請求審批標準時，需要考慮公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位。例如，某些電信公司可能會選擇以最低廉的價格為客戶提供可靠服務(wù)。那么他們在審批預(yù)算請求時就應(yīng)當傾向于強調(diào)成本效益和基本的服務(wù)質(zhì)量。而另外一些電信公司可能會強調(diào)服務(wù)的創(chuàng)新。他們則應(yīng)當傾向于以新服務(wù)的數(shù)

17、量、開發(fā)周期以及市場滲透率等標準對預(yù)算請求進行審批。還有一些電信公司也可能希望為目標地區(qū)的客戶提供高度集成的電信服務(wù)，他們選定的審批標準就應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)能力和客戶滿意度。第一階段：預(yù)算的編制對預(yù)算請求進行全面地考慮和審批（續(xù)）除此以外，最佳實踐公司還應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，選擇不同的審批標準。例如一個部門可能正處于某項具有很大發(fā)展空間的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的開發(fā)初期，而另一個部門處理的可能是成熟的語音服務(wù)產(chǎn)品并已經(jīng)掌握了相當?shù)氖袌龇蓊~。公司對這兩個部門在例如市場份額、投資回報率等審批指標上的期望應(yīng)有所不同。在具體選取評價指標時，僅考慮某項支出的回報期是不夠的，因為這種方法并沒有考慮到資金的時間

18、價值。而凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報率等指標，則是將未來現(xiàn)金流根據(jù)利率或內(nèi)部期望的回報率進行折現(xiàn)。越來越多的最佳實踐公司應(yīng)用了例如“經(jīng)濟價值（EVA）”等指標來評估一項資源投入或運營工作對公司整體績效的影響。經(jīng)濟價值指標可以幫助公司管理層用一種更深刻的標準來評判各項預(yù)算請求。第一階段：預(yù)算的編制對預(yù)算請求進行全面地考慮和審批（續(xù)）全球最大的移動電信運營商Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開發(fā)。公司正在運用過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，實施一種新的資源分配系統(tǒng)。該系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和信息技術(shù)方面的預(yù)測，為Vodafone制定出適用于高投資成本項目，并符合項目開發(fā)評估需要的綜合考核指標。因為從不同的

19、評估角度出發(fā)，評估結(jié)果會有很大的不同，所以這種分析對Vodafone和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于：它能夠使評估者了解預(yù)算一旦實施后會對企業(yè)運作產(chǎn)生的多方面影響。第一階段：預(yù)算的編制對具有內(nèi)部競爭關(guān)系的預(yù)算請求采用一致的評價標準大規(guī)模的電信公司可能會要求公司內(nèi)部的若干業(yè)務(wù)部門之間形成一定的競爭關(guān)系。如何在預(yù)算資源分配過程中處理這些競爭關(guān)系，公司可以有多種選擇。但無論采用何種方法，都不應(yīng)在部門之間形成偏袒，除非出于公司整體戰(zhàn)略目標發(fā)展的考慮。各部門經(jīng)理將本部門預(yù)算計劃同時提交公司高層管理人員，在相互間進行公開競爭部門間對預(yù)算資源的競爭采用協(xié)商形式加以解決由公司高層管理人員統(tǒng)一制

20、定和實施以投資回報為標準的資源分配指導(dǎo)規(guī)則第一階段：預(yù)算的編制對具有內(nèi)部競爭關(guān)系的預(yù)算請求采用一致的評價標準（續(xù)）每種方法都有自身的優(yōu)勢和劣勢。培養(yǎng)公司內(nèi)部的預(yù)算競爭，可能意味著無法節(jié)約某些內(nèi)部成本（如研發(fā)等），也無法共享公司已有的其他資源。協(xié)商解決的方法如果缺乏有效的控制和指導(dǎo)，則可能導(dǎo)致公司預(yù)算的編制成為一種“政治性”的活動。而統(tǒng)一制定指導(dǎo)原則的方法，在變化多端的市場與經(jīng)營活動中無法對各部門的請求進行有效的、個性化地評價。最佳實踐公司會選擇最符合公司自身戰(zhàn)略發(fā)展與決策支持需求的評價方式。AT&T公司作為全球領(lǐng)先的電信營運商，面臨著較高的資金成本負擔和復(fù)雜的風(fēng)險環(huán)境。在評估資本預(yù)算申請時，公

21、司一般使用折現(xiàn)現(xiàn)金流的方法。但是，管理層不單單考慮每個預(yù)算申請的預(yù)期回報率即要求高風(fēng)險的項目有高回報，他們同時也使用一致的風(fēng)險評估標準即每個預(yù)算申請中會引起成本增加和營業(yè)額下降的風(fēng)險因素，包括由于惡性競爭導(dǎo)致的價格風(fēng)險、國家風(fēng)險和其他一些因素。第一階段：預(yù)算的編制建立跨部門的團隊來審批預(yù)算請求為了避免出現(xiàn)某項預(yù)算請求的收益被夸大的情況，最佳實踐公司會通過建立跨部門的聯(lián)合團隊來評價所有重要的或跨部門的預(yù)算請求。這種方法可以有助于考慮清楚，該項請求對其他部門或工作任務(wù)的潛在影響，并對所帶來的潛在收益進行更為精確地評估。Vodafone公司非常注重新技術(shù)的開發(fā)。公司規(guī)定有關(guān)技術(shù)開發(fā)項目資金需求的申請

22、需上報至專門的跨部門團隊用于討論?？绮块T團隊包括那些曾成功進行新技術(shù)開發(fā)，或是有能力評估資金申請的管理者和專業(yè)員工。因為這個過程涉及了第一線和總部的員工，它使大家能更好地理解在評估資源請求時所需要考慮的競爭環(huán)境和公司級戰(zhàn)略目標等因素。第一階段：預(yù)算的編制運用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率預(yù)算編制和其他業(yè)務(wù)流程一樣可以通過用恰當?shù)男畔⒓夹g(shù)手段來大大提高效率。自從有了第一個電子數(shù)據(jù)表格的計算機程序，預(yù)算編制就開始從信息技術(shù)中獲益，現(xiàn)在獨立的預(yù)算軟件系統(tǒng)已經(jīng)得到了廣泛地運用。若將預(yù)算軟件能與其他財務(wù)程序進行有效整合，并授予不同等級管理人員適當操作權(quán)限，則整個預(yù)算軟件的功效將會更加強大。為了保障預(yù)算信息技術(shù)

23、得到有效運用，最佳實踐公司會對使用人員進行專門的培訓(xùn)，內(nèi)容包括軟件功能、程序使用方法等方面。第一階段：預(yù)算的編制運用信息技術(shù)提高預(yù)算工作效率（續(xù)）以前，Verizon公司需要對位于美國北部、中西部、南部及西部的多個地區(qū)公司發(fā)送預(yù)算電子表格。Verizon發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不能滿足公司預(yù)算管理所需的功能，但發(fā)送書面郵件的方式又大大減緩了預(yù)算制定過程。于是，公司運用了基于客戶服務(wù)器技術(shù)模式的預(yù)算軟件將預(yù)算編制電子化，提高了全公司預(yù)算的編制和調(diào)整速度。同時這一舉措也加快并改良了各地區(qū)公司與總部財務(wù)部門的溝通和預(yù)算評估的工作效率。Verizon安裝完新的預(yù)算系統(tǒng)后，要求各地的使用者必須接受相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)。因為系

24、統(tǒng)使用的是預(yù)算編制人員熟悉的電子表格形式，因此培訓(xùn)變得相對容易。但對較復(fù)雜的系統(tǒng)操作方法仍需要進一步的培訓(xùn)。第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)一個精確的成本管理系統(tǒng)可以給公司帶來很多的幫助。公司的管理人員在對成本狀況有深刻理解的基礎(chǔ)上，能更有效的配置公司資源，這也意味著能對客戶做出更好、更及時的反應(yīng)。變動成本法：該方法將固定和變動成本分別處理，通過邊際貢獻率（而非傳統(tǒng)的毛利率）反映服務(wù)的收益程度。邊際貢獻率是將服務(wù)價格扣除可變成本（隨業(yè)務(wù)量變化的成本）后的凈額與服務(wù)價格間的比率。作業(yè)成本法：該方法認為所有的成本費用支出都是由某項關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)或管理活動所造成的。通過運用成本驅(qū)動因素，將成

25、本分配至所提供的服務(wù)上。作業(yè)成本法能很好地支持多種成本分析過程，不僅可針對運營成本，而且其他的維護或管理費用也同樣可以進行分析，并進行公司內(nèi)、外部的標桿比較。這些成本信息在明確服務(wù)的收益程度時非常有價值，同時為部門、服務(wù)和渠道等方面預(yù)算的編制提供支持。第一階段：預(yù)算的編制建立精確的成本管理系統(tǒng)（續(xù)）多家著名的電信運營商，如AT&T、Australia Optus、Cable & Wireless等，采用作業(yè)成本法進行作業(yè)成本管理。作業(yè)成本法注重“作業(yè)的成本是什么”，作業(yè)成本管理則注重“如何使用作業(yè)成本法的信息優(yōu)化流程”。公司集合了財務(wù)中心52項活動的成本并按照它們各自的活動量進行劃分。通過此項

26、目的實施，公司獲得了作業(yè)量和成本的歷史數(shù)據(jù)，用于支持戰(zhàn)略的制定、編制預(yù)算并監(jiān)控績效。第一階段：預(yù)算的編制提供預(yù)算編制工作中必要的培訓(xùn)為了使公司的預(yù)算編制的流程更好地加以實施，有必要為公司所有相關(guān)的管理人員和員工提供知識和技能應(yīng)用的培訓(xùn)。戰(zhàn)略目標設(shè)定預(yù)算編制方法成本系統(tǒng)信息技術(shù)有效溝通、在與公司外部咨詢顧問進行項目合作的過程中，公司應(yīng)當注重逐漸培養(yǎng)自己的專業(yè)人才。Cingular Wireless是位于美國佐治亞州亞特蘭大的美國第二大移動通信服務(wù)公司。通常，它一年會舉行多次培訓(xùn)性質(zhì)的管理會議，其中一個目的就是為了溝通公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標，并對中高級管理層就戰(zhàn)略對預(yù)算制定的影響進行培訓(xùn)。在員工層面，

27、以往財務(wù)部門需要花費長達幾個月來對員工就如何理解他們的考核指標進行培訓(xùn)，如投資回報率的意義等。但現(xiàn)在，員工隨時可以在公司內(nèi)部網(wǎng)站學(xué)習(xí)到這些課程。第一階段：預(yù)算的編制第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算績效管理報告管理行動方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門激勵計劃個人績效評估體系財務(wù)報表平衡分數(shù)卡作業(yè)成本管理最佳實踐公司通常會每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司的預(yù)算執(zhí)行情況。在分析中會報告公司內(nèi)、外部環(huán)境因素的變化，并提醒公司管理層如何按照年度目標的需要，對預(yù)算進行必要的調(diào)整。不符合實際需要的預(yù)算應(yīng)加以迅速調(diào)整，但不應(yīng)該在調(diào)整的過程中，將管理或經(jīng)營上的責任（包括預(yù)算責任）與其他不可控

28、責任混淆在一起。最佳實踐公司在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，可以通過因素分析和情景假設(shè)的方法提高預(yù)算分析工作的質(zhì)量。某些信息技術(shù)可以提供強大的支持。最佳實踐公司通常建立全方位的預(yù)算控制體系、采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進的內(nèi)控體系，對預(yù)算執(zhí)行過程中涉及的各個業(yè)務(wù)過程、經(jīng)營環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)控。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為有效進行預(yù)算的分析和調(diào)整工作，最佳實踐公司采取一系列行動在預(yù)算分析過程中，考慮環(huán)境的變化情況戰(zhàn)略性地運用因素分析的方法為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計不同的情景組合將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程第二階段：預(yù)算的

29、分析與調(diào)整在預(yù)算分析過程中，考慮環(huán)境的變化情況最佳實踐公司會在確保長遠發(fā)展目標的原則下，及時對競爭環(huán)境的變化進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標差距，并迅速對內(nèi)部的資源分配、工作流程和方法等方面進行必要的調(diào)整。對環(huán)境變化所作出的反應(yīng)可能需要對部門原有的預(yù)算進行調(diào)整。應(yīng)當加以區(qū)分的是，公司不能允許通過調(diào)整預(yù)算來為由于經(jīng)營或管理不善造成的不良績效進行開脫。最佳實踐公司會在這個分析和調(diào)整的過程中，對績效責任進行嚴格的判斷。Telstra公司經(jīng)常為公司的運營委員會提供綜合的關(guān)鍵指標報告。這樣能夠快速傳達市場變化情況，并能夠迅速得到高層反饋和決策支持。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略性地運用因素分析的方法圍繞關(guān)鍵因素進

30、行預(yù)算分析的方法，可以用于分析單項業(yè)務(wù)活動預(yù)算成本與實際成本間的差異原因，也可以用來進行公司實際成本與行業(yè)平均成本間有針對性的因素標桿比較。但管理人員應(yīng)當將注意力集中到對本部門績效存在顯著影響的關(guān)鍵性因素上去，否則預(yù)算分析和調(diào)整的過程將被繁瑣的細節(jié)所拖累。高效的成本管理系統(tǒng)會自然地產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)理人員們能否對關(guān)鍵性的因素給予足夠的分析將越來越重要。最佳實踐公司的各級業(yè)務(wù)部門，在確定影響市場需求的因素的工作中，常常承擔著主導(dǎo)作用。 第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計不同的情景組合通過確認客戶群體和競爭環(huán)境的關(guān)鍵性因素，管理人員可以依照不同的假設(shè)條件來建立情景組合，并利用這些不同

31、的組合來顯示出關(guān)鍵性因素對預(yù)算的影響。而在預(yù)算執(zhí)行過程中，當真實情況與某種假設(shè)的情景組合非常相似時，公司就可以隨之快速調(diào)整預(yù)算，并將新行動迅速付諸實施。一種常用的組合設(shè)計方法是按挑戰(zhàn)性程度來分類的將業(yè)務(wù)情況分為“最樂觀”、“樂觀”、“一般”或“悲觀”等幾種假設(shè)的情景。在此基礎(chǔ)上，還可以進一步設(shè)計更為復(fù)雜的組合將可能影響某項服務(wù)的所有關(guān)鍵性因素列入一份表格，然后分別針對每個因素或因素組合，考慮它（們）發(fā)生變化時將對預(yù)算目標產(chǎn)生何種影響。電子數(shù)據(jù)表格軟件在設(shè)計決策情景組合的工作中很有用處，但是它們正在被功能更為強大的在線分析（OLAP）工具所代替。而當公司建立起自己的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（公司各類營業(yè)、服

32、務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的儲存點）時，在線分析工具還將更為有效。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整為預(yù)算的分析和調(diào)整設(shè)計不同的情景組合（續(xù)）歐洲的電信公司KPN在荷蘭、比利時和德國為當?shù)仄髽I(yè)用戶和一般用戶提供服務(wù)。它在不同地域根據(jù)業(yè)務(wù)類型的不同，需要追蹤多個不同業(yè)務(wù)品牌收入情況。為了給管理者最新的決策輔助信息，KPN為不同業(yè)務(wù)建立了各具特點的情景模型，并能將業(yè)務(wù)信息快速傳遞到總部管理層及一線管理者的手中。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整將預(yù)算分析與調(diào)整信息以最快捷、最便于使用的形式加以傳遞在組織內(nèi)部有效傳遞最新預(yù)算分析與調(diào)整信息，將使管理人員能夠更有效率地做出決策。為了達到此目標，預(yù)算體系設(shè)計者需要深入理解管理

33、人員的信息需求，并對可能采用的信息傳遞方式進行可得性和有效性的評估。同時還需要定期對信息使用者進行有關(guān)滿意度的調(diào)查。許多最佳實踐公司發(fā)現(xiàn)通過在公司內(nèi)部建立電子溝通的方法，可以更方便地傳遞信息，同時信息使用者的滿意度也較高。Vodafone采用電子化的財務(wù)信息傳送方式在其全球的部門間傳遞信息。內(nèi)部網(wǎng)使用者可以通過對照較熟悉的部門編碼和總帳信息術(shù)語，來獲取所需數(shù)據(jù)，而無需進行關(guān)于會計術(shù)語的專業(yè)培訓(xùn)。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整E.采用多元預(yù)算監(jiān)控措施，建立循序漸進的內(nèi)控體系監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程公司在預(yù)算的執(zhí)行過程中，采用諸如事前、事中和事后同時監(jiān)控；約束手段和激勵機制并進監(jiān)督；財務(wù)報表反饋信息和人員現(xiàn)

34、場跟蹤并行控制等措施進行預(yù)算的多元監(jiān)控和追蹤。針對公司業(yè)務(wù)的具體狀況，建立循序漸進的內(nèi)控體系，具體依次包括：就市場營銷、投資建設(shè)、成本費用的發(fā)生、審批和管理由兩個或以上相關(guān)崗位共同負責；同時，在此基礎(chǔ)上建立相關(guān)的文件和文檔傳遞制度，以及審批授權(quán)環(huán)節(jié)；除此之外，公司的內(nèi)審部門還要對各崗位、各部門的各項業(yè)務(wù)活動實施全面的監(jiān)督和檢查，及時將監(jiān)測的結(jié)果反饋至公司管理層。第二階段：預(yù)算的分析與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算績效管理報告管理行動方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門激勵計劃個人績效評估體系財務(wù)報表平衡分數(shù)卡作業(yè)成本管理第三階段：預(yù)算的考核公司應(yīng)建立全面、平衡的績效考核體系，其中也包括了建立與預(yù)算管理工作質(zhì)

35、量直接相關(guān)的考核指標。從多個角度對公司整體經(jīng)營運作進行監(jiān)督和評估，使公司以長遠眼光看待企業(yè)目標的實現(xiàn)，獲得長期、健康的發(fā)展。公司應(yīng)為業(yè)務(wù)單位和部門設(shè)定既與公司級指標相聯(lián)、又符合各自職責特點的分解考核指標，使公司戰(zhàn)略自上而下地有效傳遞到公司的各個層面，確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。通過設(shè)計和宣傳員工激勵計劃，將完成部門、業(yè)務(wù)單位及公司目標與員工個人利益相聯(lián)系。第三階段：預(yù)算的考核為有效進行預(yù)算的考核工作，最佳實踐公司采取一系列行動運用綜合的考核指標評估目標完成情況為業(yè)務(wù)單位和部門制定適合的績效考核指標明確被考核部門的可控制因素，并據(jù)此進行績效考核制定支持戰(zhàn)略目標的激勵計劃對員工進行關(guān)于激勵機制的培訓(xùn)第三階段：預(yù)算的考核運用綜合的考核指標評估目標完成情況企業(yè)需要一套綜合的績效指標來記錄和評價目標完成情況。許多公司可能只會重視一些財務(wù)指標，如利潤或投資回報率。但是最佳實踐公司懂得長期健康的發(fā)展還需要其他的一些因素，如客戶挽留手段、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、新產(chǎn)品或服務(wù)的市場滲透率、員工流動率等。為了評估這一系列影響企業(yè)長期健康發(fā)展的因素，公司需要運用一套平衡的績效評估指標，有時被稱為平衡計分卡。最佳實踐公司會參照投資者、客戶、員工和當?shù)毓婈P(guān)心的重要事項來設(shè)計這套平衡計分卡。通過這些考核指標，管理層可以清楚地了解公司及部門現(xiàn)有績效和期望值之間的差距，