中小型國有企業(yè)核心員工的激勵機制探討分析研究人力資源管理專業(yè)

1、摘要【摘要】隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，其單一的激勵機制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，尋找適合我國中小企業(yè)特點的員工激勵機制是當前人力資源管理的重點。本文以GDKL公司為例，簡要分析了我國中小型國有企業(yè)目前在激勵機制方面，特別是在企業(yè)核心人員激勵機制方面存在的問題，提出了一些適宜的解決方法，這將對完善我國中小型國有企業(yè)激勵機制具有一定的積極意義。【關鍵詞】中小型國有企業(yè)；企業(yè)管理；人力資源；激勵機制；核心員工【Abstract】As the development of market economy, small and medium-scale enter

2、prises have become an important part of national economy, but their single motivational mechanism have not met the needs of enterprise development. Hence, searching for motivations which are suitable for small and medium-scale enterprises is currently human resources managements working highlights.

3、Taking GDKL for instance, this paper made a compendious analysis on the problems of motivational mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in china, particularly problems of motivations in the key employees, and put forward some suitable solutions, which will be propitious to perfe

4、ct the motivational mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in china.【Key Words】Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivational Mechanism; Key Employee目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc273348426 摘要 PAGEREF _Toc273348426 h I HY

5、PERLINK l _Toc273348427 一、緒論 PAGEREF _Toc273348427 h 1 HYPERLINK l _Toc273348428 （一）選題背景和研究意義 PAGEREF _Toc273348428 h 1 HYPERLINK l _Toc273348429 （二）研究思路和內(nèi)容框架 PAGEREF _Toc273348429 h 2 HYPERLINK l _Toc273348430 二、相關理論概述 PAGEREF _Toc273348430 h 2 HYPERLINK l _Toc273348431 （一） 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征 PAGEREF _

6、Toc273348431 h 2 HYPERLINK l _Toc273348432 （二） 激勵的含義 PAGEREF _Toc273348432 h 5 HYPERLINK l _Toc273348433 （三） 激勵的基本理論 PAGEREF _Toc273348433 h 5 HYPERLINK l _Toc273348434 （四） 激勵理論對中小型國有企業(yè)激勵機制的啟示 PAGEREF _Toc273348434 h 7 HYPERLINK l _Toc273348435 三、GDKL公司激勵機制現(xiàn)狀及存在問題 PAGEREF _Toc273348435 h 9 HYPERLINK

7、 l _Toc273348436 （一） GDKL公司的發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc273348436 h 9 HYPERLINK l _Toc273348437 （二） GDKL公司激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題 PAGEREF _Toc273348437 h 9 HYPERLINK l _Toc273348438 四、GDKL公司激勵機制的改善途徑 PAGEREF _Toc273348438 h 13 HYPERLINK l _Toc273348439 （一） 重視領導行為 PAGEREF _Toc273348439 h 13 HYPERLINK l _Toc273348440 （二）

8、建立完善的績效考核制度 PAGEREF _Toc273348440 h 14 HYPERLINK l _Toc273348441 （三） 公平的薪酬考核制度 PAGEREF _Toc273348441 h 14 HYPERLINK l _Toc273348442 （四） 注重隨時激勵與長效激勵相結合 PAGEREF _Toc273348442 h 14 HYPERLINK l _Toc273348443 （五） 物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合 PAGEREF _Toc273348443 h 15 HYPERLINK l _Toc273348444 （六） 差異與多樣相結合 PAGEREF _Toc

9、273348444 h 15 HYPERLINK l _Toc273348445 （七） 企業(yè)與員工的雙向溝通 PAGEREF _Toc273348445 h 16 HYPERLINK l _Toc273348446 （八） 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化環(huán)境 PAGEREF _Toc273348446 h 16 HYPERLINK l _Toc273348447 五、結論 PAGEREF _Toc273348447 h 16 HYPERLINK l _Toc273348448 （一） 主要觀點回顧 PAGEREF _Toc273348448 h 16 HYPERLINK l _Toc273348449

10、（二） 需進一步探討和深化的問題 PAGEREF _Toc273348449 h 17 HYPERLINK l _Toc273348450 參考文獻 PAGEREF _Toc273348450 h 18 HYPERLINK l _Toc273348451 致謝21緒 論選題背景和研究意義近年來，企業(yè)核心員工的流動越來越頻繁，這給企業(yè)的生存發(fā)展帶來嚴峻的考驗。如，2000年創(chuàng)維銷售奇跡的頭號功臣陸華強率眾跳槽高路華，使創(chuàng)維銷售網(wǎng)絡幾乎土崩瓦解；2004年方正電腦核心技術骨干集體跳槽海信，給方正帶來了前所未有的災難；2005年李開復博士頂著被微軟告上法庭的壓力毅然選擇了Google，重創(chuàng)微軟在中國

11、的發(fā)展戰(zhàn)略，很大程度上影響了其全球的發(fā)展規(guī)劃，成為輿論頭條，引起國內(nèi)外震動；2008年麥當勞市場部總監(jiān)跳槽中式快餐“真功夫”，給麥當勞的市場拓展帶來嚴重的打擊；2009年騰訊兩網(wǎng)游高管跳槽盛大，給騰訊網(wǎng)絡游戲的運營帶來了困難；而在2010年的跳槽事件更是屢見不鮮：先是中國之聲央廣新聞報道，創(chuàng)業(yè)板33高管陸續(xù)離職，有可能扼殺創(chuàng)業(yè)者的投資積極性；9月7日，據(jù)報道，惠普前CEO馬克赫德加盟全球企業(yè)軟件巨頭甲骨文；9月中旬，原藍馳創(chuàng)投投資總監(jiān)屈衛(wèi)東、原V2Tech創(chuàng)始人兼CEO葉濱跳槽到清科集團；9月20日，愛立信高級副總裁兼銷售與市場主管托爾布約恩波斯尼出任沃達豐公司全球客服部門主管一職為什么企業(yè)核

12、心人員的流動如此頻繁，甚至有加劇的趨勢呢？答案是顯而易見的，企業(yè)的競爭終究是人才的競爭（尹奎、成前、英平方，2010）。那么在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，我們?nèi)绾尾拍茏畲笙薅鹊匕l(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才能吸引并留住真正的人才？這已成為了各個企業(yè)亟待解決的問題！喻紅蓮與周平（2010）認為激勵機制是否科學，直接關系到企業(yè)核心人才的流失與否，關系到核心人才工作的積極性和創(chuàng)造性。因此迫切需要深入研究核心員工激勵機制，有效解決上述問題，關乎企業(yè)的生存發(fā)展，關乎國民經(jīng)濟的穩(wěn)步前進。當前，我國中小企業(yè)核心員工激勵機制存在著員工績效考核制度不完善、企業(yè)的薪酬機制不合理、精神激勵滯后、

13、不重視對員工的培訓和開發(fā)、企業(yè)文化的影響不足等方面的問題（王磊，2010）。尤其我國的國有企業(yè)具有獨特的歷史背景，相當大部分的中小型國有企業(yè)不得不融入以民營經(jīng)濟為主流的競爭模式。與其他類型如民營、外資企業(yè)相比，更存在著薪酬比較低的現(xiàn)象。因此，能否建立科學的長效激勵機制是中小型國有企業(yè)能否最大限度發(fā)揮核心員工的積極性和創(chuàng)造性，留住核心員工的關鍵環(huán)節(jié)，是適應不斷深化的改革開放環(huán)境，在抓住機遇的同時擋住跨國企業(yè)的沖擊，甚至走出國門，投資國外，不斷擴大投資領域，提高國外市場的占有率的重要步驟。特別值得注意的是，在科學有效的激勵機制作用下，使得企業(yè)關鍵能力的核心員工的聰明才智能夠最大限度地得到施展，能夠

14、有效地保留核心人力資源，極大地提高了企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。這一點對于中小型國有企業(yè)的生存和發(fā)展來說，尤為重要。研究思路和內(nèi)容框架本文共分為五章。內(nèi)容框架：第一章，緒論。提出問題，闡明研究意義，并陳述本文的研究思路和內(nèi)容框架；第二章，相關理論概述。對核心員工的內(nèi)涵及特征，對激勵的含義進行闡述，并對相關激勵理論做簡要介紹，最后提出激勵理論對中小型國有企業(yè)激勵機制的啟示；第三章，案例企業(yè)GDKL激勵機制狀況分析。指出該中小型國有企業(yè)在激勵機制方面存在的問題：在認識上存在缺陷，激勵方式單一，物質(zhì)激勵也存在問題，激勵的隨意性；第四章，案例企業(yè)GDKL所存在問題的改善途徑。從企業(yè)領導者缺乏激勵意識、缺

15、乏對員工目前需要的了解、缺乏正確應用緊張感的技巧、缺乏正確獎勵員工的方法，以及忽視非物質(zhì)性的激勵等5個方面進行探討，設計出8條具體解決措施；第五章，結論。對本論文進行總結，重申論文的觀點。并對中小型國有企業(yè)激勵問題的進一步思考。提出本文探討只是在具體激勵措施上進行的，而要進一步深化則需在整個激勵模式的建立上進行探討。二、相關理論概述（一） 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征1. 企業(yè)核心員工的內(nèi)涵對企業(yè)核心員工的界定，論述較多，但是目前還沒有形成統(tǒng)一的認識。國內(nèi)外學者從不同的角度出發(fā)對其進行闡述，主要有以下幾種觀點：美國聯(lián)邦航空管理署從員工對組織重要性來定義核心員工，認為核心員工是占據(jù)組織核心位置的

16、員工，在組織內(nèi)無法立刻找到合格的替代者，他的職責無法轉讓給其他員工，他因突發(fā)事件而被另外賦予職責時，將嚴重影響和損害原部門的功能和連續(xù)性（譚煒，2009）。美國馬里蘭州大學的大衛(wèi)和斯科特從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，運用交易成本經(jīng)濟學理論、人力資本理論和戰(zhàn)略管理理論，提出了人力資本混合雇傭模型理論（陳居華，2010）。該理論認為組織中的人力資本可以根據(jù)“人力資本的價值”和“人力資本的獨特性”分為四種類型。其中，具有高價值且獨特人力資本的員工稱為核心員工，這些員工擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得，并且員工為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠遠超出雇用和開發(fā)他們的管理成本。國內(nèi)對核心員工的定義

17、一般從員工所處價值性崗位和對組織的貢獻大小兩方面闡述的。前者認為核心員工是那些在核心價值崗位上經(jīng)過較長時間的培訓和教育，具有較高的專業(yè)技能或杰出的管理能力；后者認為核心員工是那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工。綜上所述，目前對核心員工尚無公認的定義，闡述的角度不同，概念內(nèi)涵也不盡相同。但他們有一個共同點就是核心員工具有較高的專業(yè)技能或從業(yè)經(jīng)驗或人脈資源等利于企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，他們對企業(yè)的發(fā)展至關重要，一旦離職將給該企業(yè)造成重大損失。2. 核心員工的特征根據(jù)以上對核心員工內(nèi)涵的論述，筆者認為核心員工主要有以下特征：（1）獨立性強自主性高。核心員工的獨立性和

18、自主性主要表現(xiàn)在幾個方面：在工作上，由于核心員工具有較高的文化素養(yǎng)、較強的獲取和運用知識的能力，因此工作態(tài)度積極主動，思想上有想法、有主見，強調(diào)自我約束、自我管理，不會盲目聽從別人的意見，更不會人云亦云；對企業(yè)的依賴上，核心員工工作能力較強，能夠在企業(yè)中獨當一面，具有較廣的人脈資源，甚至在某一方面舉足輕重，是各個企業(yè)需求的對象，這些優(yōu)勢使得核心員工對企業(yè)的依賴性較??；在學習上，核心員工要保持自身優(yōu)勢，提高自身的核心競爭力，不被這個信息萬變的時代所拋棄，始終掌握主動權，就要不斷學習，不斷創(chuàng)新，不斷豐富自身的知識儲備，不斷優(yōu)化自身的知識結構，始終走在信息時代的風口浪尖；同時，核心員工的獨立性自主性

19、還表現(xiàn)在具有強烈的自我實現(xiàn)欲望，在人力資源市場配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價值增值能力，一方面希望在組織中獲得較高的地位，得到組織的認可和眾人的贊賞，另一方面希望最大程度上實現(xiàn)個人價值，他們的這種愿望遠比普通員工強烈。因此，核心員工不僅期望獲得特定崗位，使自己英雄有用武之地，充分展示才華，而且渴望以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，甚至實現(xiàn)自我超越；此外，核心員工也期望企業(yè)能夠投桃報李，給予合理的回報，從而得到企業(yè)和社會的普遍尊重。（2）個人影響力較大。影響力是一個人在與他人交往中，潛移和改變他人心理和行為的能力。核心員工對于企業(yè)的價值，不僅僅局限于他本人對企業(yè)的直接貢獻，而

20、且還表現(xiàn)在他周圍其他員工的影響力、感召力上。雖然員工個人的心理、認知具有意識的主觀性質(zhì)，但他人的心理、認知及組織的精神環(huán)境對于個人來說，仍然是一種客觀影響因素，員工之間、員工與組織之間存在著雙向作用的過程。員工通過對他人的心理行為和組織的精神環(huán)境的覺察和認識，而改變自己的思想、價值觀念，調(diào)整自己的行為。由此可見，核心員工通過個人素質(zhì)和能力對周圍員工產(chǎn)生較強的影響作用。（3）處于企業(yè)的關鍵崗位上且可替代性差。盡管各個企業(yè)對關鍵崗位的判斷是不一樣的，但是核心員工要么處于企業(yè)業(yè)務流程的重要崗位上，要么處于管理的關鍵環(huán)節(jié)上，他們組成企業(yè)的靈魂、代表和骨干。他們具有建立和推動企業(yè)技術和管理升級的關鍵技能

21、，同時擁有企業(yè)給予的豐富資源，只有核心員工的技能與資源的有效結合才能夠推進企業(yè)的向前發(fā)展。另外，一旦核心員工離職將給企業(yè)造成一定的損失，因為他們的可替代性差，很難在短期內(nèi)找到相適應的人才。（4）高流動性。核心員工的高流動性的產(chǎn)生因素可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因是核心員工自我實現(xiàn)欲望比較強，總是期望更好的環(huán)境和更高的成就，當他們基本掌握一個崗位上的技能或認為當前崗位沒有新發(fā)展時，他們就會選擇離職；外因是在一定程度上由于核心員工是贏得市場的關鍵因素，甚至決定著企業(yè)的發(fā)展前景。近年來，那些掌握了核心技術、具有豐富人脈資源和能力超群的企業(yè)核心人才供不應求。他們不僅是各個企業(yè)骨干力量、保護對象，也是各個企業(yè)的

22、爭取對象，甚至部分同行企業(yè)不惜重金挖角。（二） 激勵的含義激勵（Motivation）是個人需求和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目標之間的相互作用關系。它在人力資源管理中起著關鍵性作用。在指導與管理工作中，我們的目的就在于結合人力，運用技術，達到既有統(tǒng)一的意志，又有個人工作的舒暢，從而使組織目標得以實現(xiàn)。激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的外在需求和內(nèi)在需求，它的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一（侯曉慧，2008；李偉娟，2009）。（三） 激勵的基本理論同其他理論一樣，激勵理論并非一蹴而就，隨著時代的發(fā)展，它經(jīng)歷了從產(chǎn)

23、生到不斷豐富發(fā)展的過程。在這過程中，國內(nèi)外許多專家學者做了大量的研究，不斷推動著理論的發(fā)展。按研究層面的不同，理論界將激勵理論劃分為兩種類型：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論（莊家熾，2010）。1. 內(nèi)容型激勵理論（1）馬洛斯的需要層次論。20世紀40年代，美國心理學家馬洛斯出版了人的動機一書，提出了著名的需要層次論。該理論認為每個人都有許多復雜的需要，這些需要按優(yōu)先次序排列，從低到高可以分為5個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要（A H Maslow，1943）。這5個層次的需要是逐級形成逐級滿足的，也就是說只有生存、安全、社交等低級需求得以滿足之后，才會產(chǎn)生更高層次

24、的需求。激勵過程可表述為：需要產(chǎn)生新需要動機行為目標滿足新動機圖1 激勵過程示意圖（2）赫茲伯格的雙因素理論。雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的，他和助手們圍繞兩個問題：對工作中哪些事感到滿意，持續(xù)時間多長；對工作中哪些事感到不滿意，這又持續(xù)多長，對美國匹茲堡地區(qū)200多名工程師和會計師進行了調(diào)查訪問，并對結果進行整理分析發(fā)現(xiàn)員工在工作中產(chǎn)生滿意與不滿意的因素是完全不同的（孟永輝，2009）。其中，感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容的；感到不滿意的，都屬于工作環(huán)境和工作關系方面的。他把這兩類影響人的積極因素稱為“保健因素”和“激勵因素”（孟萌，2010）。保健因素與工

25、作環(huán)境和工作關系有關，可以防止積極性的下降，但是不能從根本性上增加積極性；激勵因素與工作本身有關，包括工作本身的吸引力、成就、價值、責任感、上進心等等，是真正能夠激發(fā)積極性的因素。2. 過程型激勵理論（1）亞當斯的公平理論。1965年，美國心理學家亞當斯工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系、工資不公平對工作質(zhì)量的影響和社會交換中的不公平等著作中提出公平理論（王鴻麗，2007），其基本觀點是：當個體取得成績獲得報酬之后，他不僅注重自己的絕對報酬的數(shù)量，更重視相對報酬的結果。相對報酬來自兩個方面的比較。一是縱向比較，是將自己目前的勞動報酬與勞動投入的比率與自己過去的勞動報酬與勞動投入的比率

26、進行比較，既可能和組織內(nèi)的自己比，也可能和不同組織中的自己比。二是橫向比較，就是將自己的勞動報酬與勞動投入的比率與他人的勞動報酬與勞動投入的比率進行比較，這里的“他人”，既可能是組織內(nèi)成員，也可能是其他組織的成員。如果兩者比值相當，他會覺得公平滿意，否則就會產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生不安和不滿情緒，從而影響其行為動機，進而導致生產(chǎn)積極性的下降與效率的降低，甚至會出現(xiàn)大量曠工或離職的現(xiàn)象。亞當斯的公平理論著重研究工資報酬分配的合理性、公平性及對個體產(chǎn)生的積極性的影響。實質(zhì)是在探求投入勞動與所得報酬的比值這一概念。因此，亞當斯認為，在管理工作中，組織領導者必須十分重視在工作上、待遇上不公平、不合理的現(xiàn)象對

27、人的心理狀態(tài)及行為動機的消極影響，努力在工作任務的分配上，在工資、資金以及工作績效的評價中，力求公平合理，以調(diào)動人們的積極性（張鯤，2010）。（2）弗魯姆的期望理論。在馬斯洛和赫茲伯格研究的基礎上，美國心理學家維克多弗魯姆在工作與激勵一書中提出了期望理論（佚名，2010）。他認為績效是三大知覺的函數(shù)：期望、效價和工具性。期望，就是一個人通過努力對某一目標的估計結果；效價，即某種結果滿足個人需要的價值；工具性，人關于工作成績可能帶來的各種后果的預期或信念。動機激勵水平取決于人們認為在多大程度可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。用公式可表示為：M=V*E(

28、1)式中，M是動機激勵水平，即調(diào)動積極性，激發(fā)出潛力的強度；V是目標效價，即目標結果滿足個人需要的價值大小；E是期望值，即達到預期結果的概率。（四） 激勵理論對中小型國有企業(yè)激勵機制的啟示科學有效的激勵機制，可以有效地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和參與精神，可以為企業(yè)吸引人才和留住人才，但如果措施不當，企業(yè)陷入激勵誤區(qū)，可能產(chǎn)生負面影響，挫傷員工的積極性，增加企業(yè)的激勵成本（王曄、李潔，2008）。因此，要實施有效的激勵，就必須認清激勵誤區(qū)的一般形式，避免陷入激勵誤區(qū)?，F(xiàn)將激勵誤區(qū)歸納為下列幾種形式：1. 缺乏公平的競爭環(huán)境許多企業(yè)在運用激勵措施時，流于形式，甚至公司的高層領導不太重視，只是簡單地

29、吩咐下級，沒把構建公平、公正的競爭環(huán)境當成公司的重要事件加以處理，導致下級部門也是敷衍了事，甚至在年終考核等重要場合，高層領導不到場，最終也是草草了事。這種缺乏客觀、公正的競爭環(huán)境下的激勵機制，不僅不能激勵員工，只會增加員工的不公平感和不安全，對公司的領導層失望，厭倦公司的工作。根據(jù)亞當斯的公平理論，一旦員工產(chǎn)生了這樣的感覺，就可能導致人心不穩(wěn)，工作情緒降低，進而員工就可能會通過惰性或離職等方式維持內(nèi)心的公平感。有的企業(yè)實施了激勵機制后，發(fā)現(xiàn)結果仍不樂觀，是因為沒有公平合理的績效考評體系和薪酬管理體系。又有的企業(yè)將公平機制錯誤等同于平均分配，輪流得利，獎金的差別也不明顯，這樣極大打擊了貢獻較大

30、的員工積極性，使員工感覺更不公平，抑制和減弱了員工工作的積極性，從而影響企業(yè)的正常運作。2. 激勵缺乏針對性激勵的實質(zhì)是發(fā)現(xiàn)員工的動機，滿足員工的需求。員工需求的差別是隨著成長背景、社會關系和教育程度等因素的不同而不同。因此，要滿足員工的需求就必須深入分析員工的需求，清楚地識別每個員工與眾不同之處，做到目的明確，進而才能運用適合他們的激勵因素，有針對性地激勵，才能更好地滿足他們的需求，充分發(fā)揮他們的潛能，提高勞動生產(chǎn)率，這樣的激勵措施才有效。3. 激勵形式低層次，單一化企業(yè)在實施激勵時，沒有認真分析員工的個人需求，大多數(shù)采用“工資+獎金”的簡單物質(zhì)獎勵方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有

31、不同的需要，應當運用不同的激勵方式。有人需要內(nèi)部因素，有人需要外部因素，千篇一律則不會起到好的激勵效果。采用單一的激勵方式可能會使原本的激勵因素轉變?yōu)楸＝∫蛩?，造成高激勵成本低激勵效果的狀況，即激勵的邊際效用遞減，激勵的效果逐漸變?yōu)殪o止狀態(tài)。顯然這種低層次、單一化的激勵方式已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展的需要。4. 忽視精神激勵物質(zhì)激勵是被運用最廣泛的激勵方式，也是管理者最方便、最容易采取的激勵行為，屬于簡單激勵行為，一般公司企業(yè)或者組織在初期或者說規(guī)模不是很大，人員素質(zhì)不是很高的時候，經(jīng)常采取這種激勵方式。經(jīng)濟基礎決定上層建筑，對于還沒解決溫飽或者基本解決溫飽問題的人員來說，物質(zhì)激勵是最好的方式。因此，

32、很多人認為在當今物欲橫流的時代，物質(zhì)激勵是萬能的，它能夠解決員工的一切問題，解決公司企業(yè)的一切困難，把激勵機制簡單地、不加分析地等同于物質(zhì)激勵。但是事實證明，這種觀念是完全錯誤的，單純的物質(zhì)激勵不僅不能不斷推進公司的向前發(fā)展，使個人得到自我實現(xiàn)，而且可能因為公司長期僵化地使用物質(zhì)激勵，提高了公司的激勵成本，增加了公司的財務負擔，錯過了最佳的發(fā)展時機，流失了無法得到滿足的核心員工，最終成為管理者固化的一種經(jīng)營管理模式，公司沒有活力，前景黯淡！所以，激勵機制是隨著公司企業(yè)的發(fā)展不斷完善的，不能用單一的物質(zhì)激勵代替精神激勵，同時要發(fā)展多種激勵方式，創(chuàng)新激勵方式，不僅要為員工提供廣闊的發(fā)展空間和較為舒

33、適的工作環(huán)境，而且要讓員工在精神上有一定的滿足感?？梢?，企業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵員工，非物質(zhì)激勵具有不可替代的作用。三、GDKL公司激勵機制現(xiàn)狀及存在問題（一） GDKL公司的發(fā)展歷程GDKL成立于1994年，注冊地在廣東省廣州市。由一家國有企業(yè)投資設立，為該企業(yè)及其資金支持項目提供技術方面的咨詢、支持及設備采購服務，實質(zhì)擔當技術后勤部門的角色，并不需自行開拓業(yè)務。公司創(chuàng)始人原在該投資企業(yè)任職，被委派創(chuàng)立GDKL公司，并擔任公司總經(jīng)理。GDKL公司具有典型的國資背景，且創(chuàng)始人一直以來均在國有企業(yè)工作，因此在企業(yè)文化上體現(xiàn)出明顯國有企業(yè)的特征。至2000年，由于經(jīng)過幾年的經(jīng)營，在資金和技術力量的積累

34、，加上母公司業(yè)務的調(diào)整，對技術后勤方面的需求大量減少，因此，GDKL公司將企業(yè)經(jīng)營方向從技術后勤逐步調(diào)整為建立一個資金和技術平臺，并先后引入了3個項目，利用公司的資金和技術力量，進行運作。目前公司的年銷售額穩(wěn)定在1500萬左右，人員20多名。（二） GDKL公司激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題1. GDKL公司激勵機制現(xiàn)狀激勵機制是一系列規(guī)章制度、方法跟措施組成的，主要包括薪酬制度、福利、培訓、績效考核、企業(yè)文化等方面。下面筆者根據(jù)對GDKL公司的調(diào)查研究結果，就上述幾個方面作簡要闡述。（1）薪酬制度。GDKL公司的現(xiàn)行工資結構由工齡工資、崗位工資、效益工資、生活補助和年終獎金五部分組成，其中前四項

35、工資均與員工的績效無關，但是占員工工資的90%左右。此外，員工的工資差別主要來自工齡工資和崗位工資。與同類企業(yè)相比，GDKL公司的工資比較穩(wěn)定，處于中等水平。（2）福利制度。作為國企，GDKL公司能夠較好地執(zhí)行國家的有關規(guī)定，給予員工養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和公積金，即所謂的“三險一金”。（3）培訓制度。GDKL公司領導也意識到了員工培訓不僅是公司發(fā)展的長期投資，也是員工發(fā)展的需要，公司堅持長期與短期結合，在崗與脫崗并舉的培訓制度。但在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，GDKL公司實際的主要培訓項目是短期內(nèi)部培訓，且培訓機會也較少。（4）績效考核。表1為GDKL公司員工績效考評表，從表中可以看出GDKL公司績效

36、考核集中在年末對所有員工進行一次考核，考核項目不夠明確，比如，以員工工作態(tài)度、思想作風、對組織的認同等模糊概念為考核項目，基本是公司領導根據(jù)印象進行評價。考核體系不夠完善，沒有制定嚴格的考核制度，考核時間隨意，員工積極性不高，敷衍了事。表1 員工績效考評表績效考核項目分值自評復評得分工作成績20行為與道德品質(zhì)20工作能力與態(tài)度20組織的認同與配合15主動與積極度10工作表現(xiàn)與質(zhì)量15獎懲、考勤加減分總分（5）企業(yè)文化。GDKL公司的企業(yè)文化相對較為膚淺，還停留在公司的橫幅口號上，沒有真正營造一種積極向上、奮發(fā)有為、務實敬業(yè)、團結和諧的氛圍，主要表現(xiàn)在筆者對公司員工進行抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)大部分員工不知

37、道公司的核心價值觀是什么，口號是什么，甚至連公司的近期目標都不清楚，只知道按部就班地完成上級分配的任務。2. GDKL公司激勵機制存在的問題從以上對GDKL公司激勵機制現(xiàn)狀的簡要分析中，可以清楚地看出GDKL公司激勵機制存在以下問題：（1）公司領導者缺乏激勵意識。公司的領導者在企業(yè)中的地位是不可缺少和替代的，他們起到一個組織管理、協(xié)調(diào)與指揮的作用。美國學者麥格雷戈提出的Y理論認為：“勞動是人的天性，人并非生而懶惰，偷閑是生活經(jīng)驗造成的結果。如果員工懶惰、冷漠、無創(chuàng)造力、無進取心，那么原因出在管理的組織方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在員工方面?！盙DKL公司的管理者缺乏激勵意識，甚至

38、有些部門領導把自己看作一個高高在上的統(tǒng)治者，平時只會對下屬員工下命令、定指標，不會適當?shù)倪\用激勵手段激勵員工，充分發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色，認為員工是拿了工資，享受了福利，干得好那是理所當然的；員工工作表現(xiàn)若有不如意，作為管理者就不做任何具體分析就因為這樣而大發(fā)雷霆，甚至以扣獎金減工資作為懲罰。這種只有懲罰措施沒有鼓勵手段的做法，會導致員工心理失衡，會嚴重挫傷員工的工作積極性。（2）缺乏對員工目前需要的了解。員工是企業(yè)的生命，一樣產(chǎn)品從設計開發(fā)到制造成為產(chǎn)品，都需要經(jīng)過員工辛勤勞動。馬斯洛的需要理論指出“人均有需求，并且總是盡力使這些需求得到滿足?！睘榱藵M足自己的需要，并且有機會實現(xiàn)這一

39、需要，這樣員工的主動性就發(fā)揮出來了。馬斯洛還指出“已經(jīng)得到滿足的需要不再對人們產(chǎn)生激勵作用”，所以作為領導者應當時刻關注員工目前的需要。GDKL公司領導根本不能很好了解每個員工的具體需要，特別是中層領導者對屬下每個基層員工具體需要的了解就更加缺乏了。管理者如果要更好地理解員工所具備的基本能力，對企業(yè)的人力資源了如指掌，進而進行優(yōu)化使用的話，就必須了解公司每個員工目前的具體需要。（3）缺乏正確應用緊張感的技巧。緊張感能較好地集中員工的注意力，使得工作時的效率有一定的提高。有些國有企業(yè)的管理者把員工置于一種過分緊張的工作環(huán)境里，而有些則使工作氛圍過分松散，GDKL公司屬于后一種情況。麥格雷戈提出的

40、X理論認為“人有一種惰性和厭惡工作的天性，一有可能就逃避工作。”在一種沒有緊張感的工作環(huán)境中，就容易出現(xiàn)“一張報紙一杯茶”的工作作風，既浪費了大量寶貴的人力資源，又使得工作效率低，沒有工作成績。企業(yè)的領導如何運用緊張感調(diào)節(jié)工作氛圍，是激勵機制所需要解決的問題。（4）缺乏正確獎勵員工的方法。對員工進行適當?shù)募钍瞧髽I(yè)激勵的一種重要方式。如何進行激勵是一門學問，獎勵方法運用得好，能取得預期的效果。運用得不好，則效果甚微，甚至會產(chǎn)生有害的后果。有些國有企業(yè)對某些員工實行巨額獎勵，而對某些員工的激勵則顯得寒酸和吝嗇；有些企業(yè)動輒予以獎勵，而有些企業(yè)好久也難評一次獎，這些方法都是不科學的。在有些國有企業(yè)

41、里的員工只知道自己的工資在每一年都會一定的增加，而不管自己在此期間表現(xiàn)如何。這種旱澇保收的情況是大量存在的，尤其像GDKL公司這樣的一些小型國有企業(yè)，員工與公司管理人員或上級領導很大一部分都是熟人、親戚、朋友，關系錯綜復雜，工資高低靠的是關系，而非能力和工作質(zhì)量或數(shù)量。這樣使得沒有這種關系的員工的積極性就被扼殺，大家都將主要精力放在拉關系上。（5）缺乏完善的績效考核制度?？冃Э己耸羌顔T工的有效手段，符合優(yōu)勝劣汰的自然準則，它既是培養(yǎng)員工，選拔人才的重要手段，也是給以辛勤勞動的員工充分的肯定，這種肯定是在公司所有人面前的肯定，是員工社會價值的體現(xiàn)。一方面，完善的績效考核制度是使普通員工逐步成為

42、核心員工的有效途徑，他們不僅能得到物質(zhì)的獎勵還有受到了精神的鼓舞；另一方面，亦能夠充分顯示員工的能力和他們給公司所創(chuàng)造的價值，并通過這個方法來構建人人爭先的良好局面。然而，績效考核制度要充分發(fā)揮激勵作用，必須建立公正、客觀的評價制度，反之，制度不完善，考核不客觀，便會適得其反，導致員工對公司制度反感，激化員工對公司的矛盾。當前GDKL公司的績效考核制度就處于這樣一種境地，導致在談到績效考核時，員工都無所謂，更甚者對公司的這種方式不以為然，認為這種制度只是在走走過場，從這就可以看出，GDKL公司的績效考核制度是形同虛設，不僅沒有起激勵作用，反而增加了員工對公司的負面想法。（6）薪酬組成不合理。一

43、個合理薪酬組成能夠提高員工工作積極性，能讓員工看到自己的發(fā)展前景，并根據(jù)自己的努力程度有效協(xié)調(diào)自己職業(yè)規(guī)劃和人生目標。什么樣的薪酬組成合理呢？不同人可能有不同的理解，我認為它應當具備兩個條件：一是薪酬組成要與員工的工作積極性相聯(lián)系，而不僅僅與工齡和職位相關；二是要與員工創(chuàng)造的價值相聯(lián)系。GDKL公司的薪酬組成太傳統(tǒng)，公司內(nèi)部人員論資排輩，起不到吸引人才，留住人才的作用。（7）福利計劃僵硬，靈活不足。作為激勵機制的一部分，福利計劃的優(yōu)劣直接影響了員工的工作積極性，甚至于對該企業(yè)的取舍。特別是在當前社會生活成本很高的條件下，很多年輕員工頂著巨大的生活壓力在找東家。他們大多都寄希望于公司企業(yè)的福利制

44、度來解決衣食住行的需求，特別是住房方面，但是GDKL公司的福利計劃還是傳統(tǒng)模式，缺乏靈活性。在住房方面基本是按照員工的資歷、職位進行住房公積金的購買，這樣的制度將導致老員工與老員工之間、新員工與新員工之間、同等職位之間住房公積金福利沒有差別，對員工的積極性起不到激勵作用。特別是對于年輕員工來說，資歷淺職位低，在這樣的福利制度下，數(shù)額很少的住房公積金根本解決不了住房方面的需求，這樣不僅不能激勵他們的積極性，反而可能導致心理失衡。（8）企業(yè)文化缺乏影響力。企業(yè)文化承載著企業(yè)的精神，是企業(yè)精神的現(xiàn)實表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。對于顧客來說，一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，其產(chǎn)品也必

45、將具有卓越的品質(zhì)，其廣告效應遠遠超過電視、報刊雜志等各種硬廣告，更加深入人心，更加具有說服力；對于企業(yè)員工來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能提高員工的滿意度和自豪感；對于企業(yè)來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力，降低管理成本，提高企業(yè)效益。而目前GDKL公司的企業(yè)文化，還處于簡單的宣傳形式，甚至沒有宣傳，只是為了應付上級檢查，隨便在公司的辦公區(qū)域掛個大橫幅，敷衍了事。公司領導基本沒有與員工交流，沒有向員工描繪公司的遠景、公司所追求的目標以及公司所信仰所提倡的信念。四、GDKL公司激勵機制的改善途徑（一） 重視領導行為一個高水平領導的價值不僅體現(xiàn)在可見的業(yè)務管理效益上，其個人的影響

46、力更是無形的價值。領導者的一言一行對員工起到潛移默化的作用，對員工的影響是深遠的。因此，作為公司的領導，不僅平時的一言一行要與領導的職務相匹配，更要注意其言行帶來的影響，三思而后行。一般情況下，領導的喜好、作風影響著整個公司的氛圍和風氣。要堅決杜絕拉幫結派、拉關系、走后門等不良風氣在公司里滋長，作為領導在這方面更是要以身作則，用自身的權威，或明或暗表示自己的態(tài)度，凈化公司的風氣，營造良好的競爭環(huán)境。此外，在工作中，領導要懂得率先垂范，俗話說的好“喊破嗓子不如做個樣子”，領導在工作中一馬當先，有利于鼓舞士氣，提高員工工作積極性，特別是在工作進入攻堅階段，大部分人員處于疲勞狀態(tài)時，領導行為的影響就

47、尤為明顯。（二） 建立完善的績效考核制度績效考核制度是重要的激勵手段，是員工工作得到眾人認可的重要平臺，也是提拔優(yōu)秀員工的一條有效途徑，從這個意義上講，績效考核制度關乎公司的成敗。因此，公司應當將績效考核制度作為公司的頭等大事，不僅部門領導要參加，公司的高層領導也要參加，提前做好動員，加大宣傳，讓公司的所有人都認識到績效考核的重要性。同時，公司要加強監(jiān)督，防止徇私舞弊，績效考核制度能否起到激勵作用的前提是它的公正性。因此，公司在完善績效考核制度時，首先要加強監(jiān)督，組織一支可靠的公正的監(jiān)督隊伍，確保績效考核的公正、客觀，最大限度實現(xiàn)績效考核制度的激勵作用；同時要設置合乎本公司實際情況的績效考核指

48、標，所設置指標要求符合SMART原則。一般情況下，績效考核指標是以關鍵業(yè)績指標為主，如表2所示：表2 主要績效指標指標類型結果指標過程指標描述企業(yè)是以利潤為導向，這部分指標直接與公司業(yè)績相關，影響公司的生存發(fā)展，一般為完成重大任務情況以及決定本崗位結果的關鍵業(yè)績指標（取3-5個）。這部分指的是對完成工作造成影響的因素，一般為工作中的表現(xiàn)，需要管理者做好日常行為、工作態(tài)度等非業(yè)績指標的記錄。要求指標要明確、具體、可證明、可觀察、易實現(xiàn)，能夠解釋被評估者80%以上的工作業(yè)績?？己苏吖陀^，在公司具有較高威信，一般為公司高層或具有突出貢獻者。比例75%-85%10%左右經(jīng)過上述優(yōu)化以后，公司的績效

49、考核體系趨于合理。在影響升遷與加薪的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工對優(yōu)化后的績效考核制度較為認同達到41%，大部分員工關注工作業(yè)績，與領導關系和資歷受重程度下降，圖2為優(yōu)化績效考核制度后對影響升遷和加薪因素的調(diào)查結果。圖2 對員工升遷和加薪有幫助的因素（三） 公平的薪酬考核制度薪酬雖然不是激勵的唯一手段，但它卻是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。所謂“不患貧患不均”，要實現(xiàn)薪酬的有效激勵，企業(yè)必須建立公正合理的薪酬制度，大力宣揚的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，并在企業(yè)中樹立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化觀念。這樣就必須對公司的薪酬組成進行合理的設計，既要考慮到核心員工的價值創(chuàng)造之高，也要考慮到普通員工勤勤懇懇為

50、公司付出的努力，提高員工的滿意度。因此，GDKL公司應當對當前員工的薪酬組成進行重新的設計，具體實現(xiàn)方案如圖3所示。通過上述改革改變GDKL公司“大鍋飯”的分配方式，增加不同崗位的薪酬差距，使得薪酬基本能夠達到反映員工對企業(yè)的貢獻程度，增強員工的認同感、公平感，從而提高薪酬的激勵作用。GDKL公司的業(yè)績表明，薪酬制度的改革是相對有效的。表3顯示了薪酬改革后，GDKL公司的發(fā)展狀況。表3 公司狀況對比結果主要數(shù)據(jù)專利數(shù)/每年新產(chǎn)品/每年產(chǎn)品合格率產(chǎn)量增長率改革前184097%14%改革后235599%25%圖3 GDKL公司薪酬改革方案示意圖（四） 注重隨時激勵與長效激勵相結合激勵的重要性已被普

51、遍接受，正如著名的心理學家威廉詹姆斯所說：“一個沒有受過激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%；而受到激勵時，其能力可以發(fā)揮到80%-90%”，有效地激勵，使員工具有更高的效率和創(chuàng)造性（佚名，2004）。但是，何時進行激勵效果最好，這就涉及激勵的時效性，忽視激勵的時效性，激勵效果將大打折扣。據(jù)此，公司管理者，應當重視激勵的時效性，注重隨時激勵與長效激勵相結合，防止由于激勵缺乏時效性，增加了公司運營成本卻沒起到激勵作用。一般情況下（南昂、陳潔，2010），對于十分復雜、難度較大的任務，激勵頻率宜低；對于比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率宜高；對于目標不明確，需長時間方可見效的工作，激勵頻率宜低

52、；對于目標明確。短期可見效的工作，激勵頻率宜高。（五） 物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合物質(zhì)激勵是人的第一需要，員工只有基本需要得到滿足以后才會有更高的追求，才會考慮自身價值的實現(xiàn)，也就是說不同的員工應當運用不同的激勵方式。眾所周知，物質(zhì)激勵手段成本較高，它直接增加公司的運營成本，但公司企業(yè)都是以營利為目的，總是想盡量地降低成本，提高激勵效果。因此，應當將物質(zhì)激勵手段與非物質(zhì)激勵手段相結合，這樣既能滿足對所有員工的激勵需要，又能夠降低公司的激勵成本。此外，應當多運用非物質(zhì)激勵手段，例如，可以采用在公開場合表揚員工，給予各種榮譽頭銜，提高員工的榮譽感和團隊精神，同時也能夠增加公司的凝聚力，從深層次提高

53、員工工作的積極性和主動性，甚至能夠營造你追我趕的良好競爭氛圍。（六） 差異與多樣相結合個體差異會直接影響激勵的效果。因此，企業(yè)在建立激勵機制時不僅要根據(jù)企業(yè)的特點和發(fā)展階段制定激勵方式，還要認真分析員工的學歷組成、家庭背景、社會關系和個人需求等因素，根據(jù)員工的這些差異信息，制定相應的激勵措施，做到有的放矢，防止盲目跟隨。眾所周知，隨著改革開放的不斷深入，很多中國的企業(yè)不加分析，盲目跟風，濫用外資企業(yè)節(jié)假日給每個員工發(fā)放禮品的慣例，久而久之導致其員工也認為節(jié)日發(fā)放禮品是理所應當?shù)?，只要企業(yè)出現(xiàn)變化，員工就怨聲四起。當然，也有很多成功的經(jīng)理人看到的這一點，他們從員工的家庭背景、社會關系入手，在節(jié)假日不直接給員工發(fā)禮品之類的福利，而是具體問題具體分析，找出最能激勵員工的方式。比如，麥當勞在給男員工的妻子送花和生活用品，并告訴她們關于公司一年來的業(yè)績，夸獎她們的丈