《非人力資源部門的人力資源管理》杭州學員手冊

1、非人力資源經理的人力資源管理主講：曾文 廣東省企業(yè)培訓協會 常務理事廣東勞動學會、廣東省HR管理協會 理事廣東省企業(yè)文化協會EAP促進委員會 付主任國家一級人力資源管理師、國家一級企業(yè)培訓師2010.10.16-17 杭州匯品企業(yè)管理咨詢 杭州 曾文，廣東省勞動學會、廣東省人力資源管理協會理事，韶關市人力資源管理協會、韶關市創(chuàng)業(yè)協會顧問；國家注冊高級人力資源管理師和 企業(yè)培訓師師資；中國教育部留學服務中心“英國高等教育文憑項目”學生就業(yè)指導導師、香港華人國際商學院特聘教授、廣東商學院人力資源研究中心客座教授、中山大學嶺南管理學院MBA顧問、北京大學領導力研究中心國際管理研究院研究員；中國總裁培

2、訓網金牌講師、上海影響力教育機構、廣東益策教育機構簽約講師。榮獲2009年廣東省企業(yè)培訓協會優(yōu)秀培訓師。 三年以上大學教育背景，五年企業(yè)銷售背景，八年以上企業(yè)人力資源管理經驗。職業(yè)生涯歷經企業(yè)銷售經理、人力資源總監(jiān)、總經理。 在廣東教育學院、廣東省廣播電視大學、中山大學等多家大專院校講授企業(yè)管理、人力資源管理等專業(yè)課程。授課時理論聯系實際，深入淺出，深受學員歡迎。培養(yǎng)人力資源管理師和企業(yè)培訓師學員不下20000人，具有良好的行業(yè)口碑。 被中國人才熱線、廣東天地食品、廣州二輕研究所等多家名企聘為企業(yè)管理顧問。 曾為立白集團、上海大眾汽車、南方電網、中國海洋石油、海南航空集團、廣東天地食品公司、廣

3、州本田汽車、廣州地鐵、中國電信、中國移動、東莞愛銘數碼電子、新中源集團、香港紅太陽房地產集團、中國對外貿易中心、深圳天馬微電子股份、韶關郵政局、廣州紡織工貿企業(yè)集團、東莞百貨商貿、廣東好家風紙業(yè)、拉芳國際集團、旺旺集團、美的集團、韶關鋼鐵集團、廣州市政集團、廣州港集團、廣州二輕研究所、廣東微生物研究所、廣東地質物資總公司、廣西揚翔集團、廣東松山貿易、惠州電視臺、萬順昌集團、廣州醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院、廣州卡佛連服裝、中山永大集團、珠海麒麟啤酒等上百家國內外知名企事業(yè)單位提供過管理咨詢與培訓服務。精 品 課 程領導力類：跨部門溝通與協作技巧、團隊建設、壓力管理/時間管理、問題解決三步曲、職業(yè)經理人1

4、0項必修技能系列講座、從技術走向管理管理者核心能力訓練營、如何管理核心員工等 ；人力資源類 ：工作分析與職位說明書編寫、招聘體系的建立、 基于能力素質模型結構化面試的三只眼、面試技巧和測評工具的開發(fā)與應用、實戰(zhàn)培訓師（TTT）的系列培訓課程、培訓計劃是如何煉成的、績效面談五步法、績效管理六問、迎人而解-人力資源管理九大方略、績效管理兩天通、企業(yè)薪酬與績效考核管理實務、非人力資源部門的有氧管理、薪酬與福利管理十層面等；主要作品被評為2009年優(yōu)秀培訓師被評為2010年南方民營企業(yè)家最喜愛的“人力資源管理專家”本課程曾被以下單位數次引進中國電信中國移動伊利集團蒙牛集團天譽股份新中源陶瓷好家風紙業(yè)廣

5、東鴻森集團廣西揚翔集團中山艾萊希斯廣州本田汽車深圳天馬股份廣汽日野汽車丹麥新的寶飲料（中國）。開篇問題問題一：管理的本質是什么？問題二：非HR部門包括哪些部門？問題三：人力資源管理的內容與模塊介紹？問題四：人力資源管理發(fā)展歷史與現狀問題五：非HR為什么要學習人力資源管理？問題五：非HR為什么要學習人力資源管理？辦企業(yè)就是辦人，管理就是管人。 柳傳志管理的本質就是要調動他人來實現自己的目標。管理者的來源分析。你是哪種情況？分組討論 在人力資源管理中，你遇到哪方面的挑戰(zhàn)與困惑？作為部門經理的你，你是否曾遇到下面這些問題？1、上級分配了工作指標,你不知道如何根據部屬情況去分配指標?部門擴大,你不知道

6、需要什么樣的部屬并用適當的方法去招聘面試?2、你雖然對部屬的培育負有責任,但你卻沒有更好的方法去做到,以至你部門的業(yè)績達不成；3、績效管理中你想做到公平公正,想發(fā)揮部屬的潛力,可是你不懂績效管理的奧妙？4、你想對部屬激勵,以留住他們,卻沒有合適的方法,甚至但部屬提出辭職的時候,你不知所措？所有的這一切，你都認為這是人力資源部門的事；或許,你不是這樣認為，可是你沒有這方面的技巧和訓練；于是所以，我們需求學習:非人力資源部門的人力資源管理課程綱要一、優(yōu)秀部門經理的人力資源管理觀念三、優(yōu)秀部門經理的人力資源管理方法第一部分優(yōu)秀部門經理的人力資源管理觀念 所謂人本管理就是在管理中體現“以人為本”的理念

7、。 尊重人的人格；肯定人的長處； 服務人的需要；開發(fā)人的潛能。專家點評：“基于人本管理的人力資源管理從一開始提出來，就不是一種工作，它首先是一個理念，緊跟著是一場運動，一種思潮！” 什么是人本管理？優(yōu)勢理念的應用 “找最合適的人，做最合適的事，并且讓他（她）做得高興”。 合適的人：測量與評估！ 合適的事：人力資源配置！ 做得高興：組織環(huán)境和人力資源政策！企業(yè)人力資源管理的責任承擔 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的 事情，也是全體管理者及全體員工的責任。所以說：部門主官是本部門的首席人力資源經理。人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力優(yōu)秀經理做什么？

8、一名優(yōu)秀部門經理的四大基本職責是什么？ 1、選拔人 2、提出要求 3、培養(yǎng)他 4、激勵他 這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位經理（無論什么層級）的共同職責。視頻學習與討論美國GE公司的人力資源管理第二部分優(yōu)秀部門經理的人力資源管理方法主要人力資源管理領域1、定位工作分析與崗位說明書編寫2、選才招聘選拔以及人才測評技術3、育人部屬培育以及職業(yè)生涯規(guī)劃4、用人目標管理以及績效考核技術5、留人制度與非制度層面激勵技術 第一模塊工作分析與崗位說明書編寫為什么會產生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如

9、何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？！1、什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要調研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析： A 工作人員做何事（WHAT） B 如何做（HOW）工作分析的直接結果是職位說明書。2、工作分析的目的確定一個職位的 任務工作內容 職責執(zhí)行過

10、程 責任達到目標詳細指明一個職位與其他職位的不同處和勝任這個職位所應具備的知識和技能。招聘與選拔業(yè)績考核表揚和懲處職位晉升增加工資淘汰解聘3、工作分析的用途4、工作分析的流程清 崗訪 談問卷調查確定問卷觀 察分析數據與信息編寫職位說明書反饋與修改標準職位說明書存 檔5、什么是職位說明書？職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事/有什么職責”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效. 職位說明書的具體內容可以根據企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般

11、包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等.6、誰來編制職位說明書職位說明書制定的原則是由直接主管來制定職位說明書；職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；職位說明要定期根據公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理。案例某知名企業(yè)某崗位職位說明書范本課堂練習：請大家編制一個某崗位的職位說明書！第二模塊選才招聘選拔以及人才測評技學員分享：1、本單位在招聘工作中的流程 2、我們在招聘工作遇到的難點 了解一點招聘定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作

12、分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出 人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現“人事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。企業(yè)高管要掌握的招聘流程部門主管填寫人員需求申請表部門主管領導初審（可重復該流程）目的？人力資源部門審核目的？主管副總（總經理）終審目的？人力資源部執(zhí)行回到按計劃招聘流程高層管理者在招聘中的責任:確定我們是否真的需要招聘？確定我們需求崗位的標準？掌握面試技術參與選拔,把好進人關？企業(yè)招聘中常見的問題1、難以獲得合適的候選人 具體表現: A、實際表現和面試不一致 B、錄用人員與企業(yè)文化不符2、人員流失過

13、快3、招聘成本過高歸根結底兩個原因1、難于界定招聘崗位應該具備的勝任能力。 即不知道企業(yè)需要什么樣的人 某企業(yè)招聘保安案例2、難于鑒定應聘者是否有所需的勝任能力； 即缺乏正確有效的面試技術和方法選什么？勝任素質模型的冰山原理知識 技能社會角色自我概念特質動機可見的外顯的深藏的內隱的 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同，表示被挖掘與感知的難易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。 可觀察到的行為(素質)很難測量與比較(潛能)行為小王能很好地工作而且能與別人很好地溝通交流動機小王試圖表現得更出色個性小王很外向

14、而且是一個 團隊的成員社會角色小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象小王認為自己應該對這個團隊很有貢獻 性向 小王出色的言語推理技能提高了他與別人溝通的能力舉例:知識社會角色特質動機自我概念技能難于評價與培養(yǎng)易于評價與培養(yǎng)被發(fā)掘和發(fā)展的難易 上海某汽車企業(yè)銷售顧問、服務顧問勝任素質模型構建的案例。如何選? 面試中常用的評價中心技術筆試（公文寫作等）心理測試投射測驗（TAT圖片測驗）情境模擬（文件筐測驗、無領導小組討論等）角色扮演案例分析針對不同崗位素質能力采用的不同評價中心面試技術經營管理能力：情境模擬中的文件筐法等人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等智力狀況：筆試等工作動機

15、：心理測試、情境模擬、面試等心理素質：心理測試中的投射測驗等工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法等第一只眼如何根據崗位素質模型設計面試問題第二只眼如何根據企業(yè)文化設計問題的參照標準第三只眼信度與效度的高低看面試的流程六段法 基于素質模型的結構化面試三只眼 學員練習：讓我們來試一試！我們要招一名培訓專員3人 一組 (附簡歷)一名應聘者，3名招聘人，其余的全是評分人任務:招聘提綱實施面試決定是否錄用小組總結 行為描述面試技術行為描述面試的內涵行為描述面試簡稱BD（behavior description）面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任

16、特征（勝任力）的行為性問題.行為描述面試的假設前提1、一個人的過去的行為最能預示其未來的行為2、說做BD面試的STAR原則：情景、目標、行動、結果目標 Target行動 Action結果 Result情景 Situation第三模塊育人部屬培育以及職業(yè)生涯規(guī)劃培訓的目的和作用部屬為什么需要培育？傳遞公司文化和企業(yè)價值觀溝通公司新的戰(zhàn)略目標在變革期改變員工觀念協助新項目推廣、解決眼前問題提高員工崗位工作技能推廣新的觀念、知識和技能提高團隊整體素質水平個人職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)競爭力與人才培訓的關系人才培訓核心技術核心人才核心才能企業(yè)競爭力Core TechnologyCore PeopleCore C

17、ompetency從經營者立場看人才培訓要求（1） KAIZEN解決問題提升效率團隊合作品質改善 INNOVATION產品創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)意突破瓶頸勇于冒險 MAINTENANCE專業(yè)知識企業(yè)文化品質水準激勵士氣創(chuàng)新改善維持從經營者立場看人才培訓要求（2）增進人才的專業(yè)能力知識（Knowledge) 技能（Skill) 態(tài)度（Attitude)強化組織的核心能力團隊合作（Teamwork) 企業(yè)文化（Corporate Culture)公司三大開發(fā)系統(tǒng)人才開發(fā)系統(tǒng)產品開發(fā)系統(tǒng)事業(yè)開發(fā)系統(tǒng)Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development

18、學員討論1、我們是生產產品還是生產人？2、如果我們是生產人的話，如何進行離場測試？ 育人的三大核心理論之1生產人理論生產產品的時代賣產品的時代生產人的時代離場測試理論告訴他應該做什么告訴他做好的標準是什么訓練他怎樣才能做好放手讓他去做反復教練，直到你可以離場離場之后，你可以去做更應該做的事情讓他也學會“離場測試”，重復17步驟育人的三大核心理論之2鐵營盤理論原理：鐵打的營盤，流水的兵目的：基業(yè)長青，永續(xù)經營境界：缺少任何一個人，組織 皆可正常運轉策略：離場測試方法：“生產”人工具： EAP企業(yè)能力資源管理平臺育人的三大核心理論之3培訓需求調查體系戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學員

19、需求調查 參加公司會議 與高層經理直接面談 研究會議紀要和通訊 問卷調查 小組訪談 工作跟蹤 直接面談 問卷調查 績效考評培訓需求預測的層次個體層次組織層次戰(zhàn)略層次崗位人員個體應有狀況個體現有狀況工作任務分析法績效差距分析法組織系統(tǒng)系統(tǒng)應有狀況系統(tǒng)現有狀況組織整體分析法發(fā)展戰(zhàn)略知識儲備水平現有知識水平 前瞻性培訓 需求預測模型培訓需求預測之工作任務分析法任務清單多長時間行使數量與質量標準行使的狀態(tài)需要的技能員工現有素質狀態(tài)素質差距最好的學習途徑中冊P17：企業(yè)辦公室主任書寫或打印信函每天2件。字數平均500字，差錯率0.1以下室內電子計算機操作技能、文字處理技能不能使用電子計算機差距很大，完全

20、不懂電子計算機知識和技能在崗培訓，利用企業(yè)現有的計算機和計算機人才培訓需求預測之績效差距分析法任務清單績效標準績效與標準之差差距的原因差距程度的判斷培訓的選擇不能做不想做數量質量其他組織原因個人原因組織原因個人原因職責1任務1.1職責n任務n.1培訓需求預測之組織整體分析法組織的人力資源規(guī)劃分析組織的效率分析組織的文化分析人力資源的種類人力資源的數量人力資源的質量組織的生產率產品的質量與數量機器的使用與維修顧客的滿意度等企業(yè)價值觀思維模式與風格工作態(tài)度培訓需求預測之前瞻性分析法滿意的工作績效企業(yè)戰(zhàn)略調整工作要求變化為晉升作準備工作再設計預期的職業(yè)資格要求不充分的員工技能充分的員工技能培訓解決方

21、案非培訓解決方案高層管理者在人才培養(yǎng)上要注意的幾個問題1、新員工的培訓方式；2、關鍵崗位人才儲備；3、如何解決工學矛盾？4、如何針對部屬的個性進行培養(yǎng)？5、如何建立與完善企業(yè)培訓體系？第四模塊用人目標管理以及績效考核技術開 篇 問 題話題：和尚要不要被考核？ （ 見 曾 文 博 客:gavinzeng.blog.163 ）學員討論：1、本公司績效管理的問題2、績效管理與績效考核的不同3、各績效管理內容中，本移動的實際做法4、我們在績效管理工作中遇到的困惑與挑戰(zhàn)？5、我們希望通過本課解決的問題有哪些?破解中國企業(yè)10大管理難題？ 世界經理人文摘就“中國企業(yè)10大管理難題”進行了廣泛的調查和采訪。

22、根據經理人和管理專家的投票結果統(tǒng)計，困擾中國企業(yè)的10大管理難題（按得票多少排序）如下： 1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？關于績效管理阿基米德說過：“給我一個支點,我就能撬動整個地球?！比绻哑髽I(yè)比作地球，把人力資源管理比作支點，那么，誰是撬動企業(yè)的杠桿呢？那就是績效管理。隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認識到，人力資源是企業(yè)生產的“第一資源”。一個企業(yè)的成長是由每一位員工成長的合力推動的。一、什么叫績效管理？1、什么叫績效？3、什么叫績效管理？2、什么叫績效考核？績效管理目標第一計劃第二監(jiān)督第三評估考核第五指標項:公

23、司-部門-個人日常過程的關注與及時糾偏；集思廣益攻克難關調整目標指標值:自上而下自下而上上下結合反饋改進第六告知結果、總結原因、面向未來、改進提高主管根據組織現有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實現績效目標的具體步驟、措施和方法主管通過多種監(jiān)測手段，了解進度與質量，知道員工在什么時間和地點，怎樣去完成工作任務對工作中產生的困難，給予指導，在精神上物質上給予幫助，主動為下屬排憂解難結果：目標承諾書根據目標進行復查，找出差距和問題，并反饋給下屬，達到改進與提升績效管理飛輪六循環(huán)（PDCA）目標承諾書（績效合同）主要格式1、做什么?工作任務2、做成怎樣？工作標準3、達成后的快樂？

24、獎4、達不成的痛苦？罰5、雙方簽字確認藍本與依據我們的結論： 績效考核不等于績效管理，只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，而且不是最重要的一個環(huán)節(jié)。1、為公司建立業(yè)績管理系統(tǒng);2、為主管、經理提供日常管理工具;3、培訓員工怎樣使用業(yè)績管理系統(tǒng);4、確保公司業(yè)績管理系統(tǒng)的正常運作;人力資源部在績效管理中的角色具體地說：高層經理在績效管理中的職責全責承擔本部門的績效管理職責分解部門業(yè)績指標對部屬進行績效輔導對部屬進行公平公正地考核與部屬進行績效結果的反饋面談針對部屬的能力短板制定改進方案高層管理人員如何關注績效管理制度的合理性？1、績效管理制度的格式及制定要點；2、湖北某地移動公司的績效管理制度詳解；高層管理者在績效管理中的幾個問題之一 高層管理人員如何關注考核指標的平衡？ （BSC）高層管理者在績效管理中的幾個問題之二高層管理人員如何關注績效考核的公平性？高層管理者在績效管理中的幾個問題之三關于績效反饋與面談1、績效面談的概念；2、為什么要做績效面談？誰來談？3、為什么直線經理與員工都不愿意做績效面談？4、直線經理如何與員工做績效面談？ 見本人另一課程績效面談五步法5、學員練習：如何與下屬做績效面談？ 高層管理者在績效管理中的幾個問題之四第五模塊留人制度與非制度層面的激勵技術 兩個案例：員工為什么需要激勵？1、拉面館的故事；2、廣東東莞某學員發(fā)獎金的