企業(yè)集團財管形成性考核冊考試

1、企業(yè)集團財務管理網(wǎng)絡(luò)核心課程形成性考核學校名稱:學生姓名:學生學號:班級:國家開放大學編制使用說明本課程的考核包括形成性考核和終結(jié)性考試兩部分。課程綜合成績是100分，形成性考核占50%，終結(jié)性考試占50%。形成性考核和終結(jié)性考試全部結(jié)束后，折合后的綜合成績達到60及以上分數(shù)者可獲得該課程規(guī)定的學分。形成性考核和終結(jié)性考試都是按滿分100分計。其中形成性考核包括4次形考任務和1次學習記錄。形考任務需要學生完成教師評閱，學習記錄由教師對學生的平時學習表現(xiàn)打分。形成性考核成績匯總表形考任務一（滿分20分）形考任務二（滿分25分）形考任務三（滿分25分）形考任務四（滿分25分）學習記錄（滿分5分）總

2、分成績“企業(yè)集團財務管理”任務1（本部分內(nèi)容針對課程第1-2章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?0分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范圍經(jīng)濟理論2.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（C）。A.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響3.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

3、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（D）。A.全資控股B.共同控股C.相對控股D.絕對控股4.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A）。A.財務功能B.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能5.在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢6.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7.在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用(C)以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A.行政手段B.控制機制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效8.在集團治理框架中

4、，最高權(quán)力機關(guān)是（B）。A董事會B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9.以下特點中，屬于分權(quán)式財務管理體制優(yōu)點的是（D）。A有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10.(B)具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務機構(gòu)B.事業(yè)部財務機構(gòu)C.子公司財務部D.孫公司財務部二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A.投資B.并購C.重組D.聯(lián)盟E.協(xié)作2.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（BE）。A.規(guī)模

5、經(jīng)濟理論B.交易成本理論C.范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論3.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BDC）。A.協(xié)作企業(yè)B.集團總部C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè)4.從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。A.稅負負擔減輕B.資本控制資源能力放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性E.風險分散5.相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面。A.規(guī)模效應B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤6.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(CABCEE)。A.投資風險B.稅務C.公司環(huán)境D.

6、法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財務控制和管理功能D.日常財務管理功能E.人力資源管理功能8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE）。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCE)等職責。A.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B.財務管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.日常的財務基礎(chǔ)工作E.

7、重大財務事項監(jiān)管10.出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（ABD）等類型。A.監(jiān)控型財務總監(jiān)制B.決策型財務總監(jiān)制C.協(xié)作型財務總監(jiān)制D.混合型財務總監(jiān)制E.參與型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1.以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。()2.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。（）3.交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（X）4.從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（X）5.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位

8、、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6.企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。()7.企業(yè)集團分權(quán)式財務管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。（X）8.大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務組織由“總部財務組織子公司（或事業(yè)部）財務組織孫公司（或工廠）財務組織”等層級構(gòu)成。（）9.集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（X）10.子公司財務部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務復雜程度及管理跨度等。（）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢

9、主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風險分散2.金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風險2.分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點。答：一、集權(quán)式財務管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權(quán)式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行

10、集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個

11、投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢，一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元,凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，

12、可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際.知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家.上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為

13、利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2.集團總部管理定位。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1)集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是.集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有

14、兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負貴協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體

15、制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來

16、進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿?！捌髽I(yè)集團財務管理”任務2（本部分內(nèi)容針對課程第3-4章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?5分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（C）的特點。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導向型2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A）。A整合管理B風險管理C利潤管理D人力資源管理3.企業(yè)集

17、團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（D）項內(nèi)容。A.集團財務理念與財務文化B.集團總部財務戰(zhàn)略C.子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略D.企業(yè)日常財務工作4.（B）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D）融資戰(zhàn)略。A激進型B長期型C中庸型D保守型6.（A）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。A.財務風險B.人力資本風險C.法律風險D.勞資關(guān)系風險7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A.現(xiàn)金流入量B.現(xiàn)金流入量C.凈現(xiàn)金流量

18、D.增量現(xiàn)金流量8.并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（B）。A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務價值9.在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（A）作為折現(xiàn)率。A.加權(quán)資本成本B.個別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本10.并購支付方式中，（C）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.賣方融資方式D.杠桿收購方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（ABCDE）。A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風險2.相

19、對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.機制型E.高層導向3.制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）。A.金融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務能力D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4.在財務管理實踐中，企業(yè)集團集團財務理念主要有（BCD）。A.利潤最大化B.協(xié)同效應最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展5.根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務控制型E.財務評價型6.集團投資戰(zhàn)略有

20、兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（AE）。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.項目新建或外部并購C.企業(yè)集團投資方向D.企業(yè)集團增長速度E.集團資本支出預算7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACE）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細B.容易抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.有利于控制投資風險8.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACDE）。A.有利于分散經(jīng)營風險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率9.財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險

21、。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風險E.財務收支虛假風險10.并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.經(jīng)營風險類似D.財務杠桿相當E.具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（X）2.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（）3.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互

22、補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（）4.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（X）5.在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。()7.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。（X）8.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（X）9.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（）10.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（X）四、理論要點題（每小題5分，共

23、10分）1.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。答:在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答:投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或F屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加

24、新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50分）1.案例分析題(20分)：資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的

25、生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下

26、公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budgetsystem）。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每

27、個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluat

28、ionsystem）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)

29、營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：將業(yè)務進行重組，分為五個部分。華潤集團公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤的并購活動相當頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略_上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針;第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針;第三，發(fā)展目標選擇上，采取做行業(yè)而非僅做

30、業(yè)務的方針;第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標準;第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。（2）利潤中心是指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品;有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤

31、中心強調(diào)的是責任，-般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務或行業(yè);戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負責經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位:是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。（3）6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體

32、系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。6S管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系(業(yè)務戰(zhàn)略體系)負責構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標，預算體系負責落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系和審計體系負責分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負責引導和推進戰(zhàn)略實施。6S管理體系的6個S實際_上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應的，業(yè)務戰(zhàn)略體系和預算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應業(yè)績評價和激勵子

33、系統(tǒng)。2.計算題（15分）：假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著

34、對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題（15分）：2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附:復利現(xiàn)值

35、系數(shù)表n123458%0.930.860.790.740.68參考答案：“整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元。預計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+

36、8%)-5=39100萬元預計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元?！捌髽I(yè)集團財務管理”任務3（本部分內(nèi)容針對課程第5-6章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?5分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）。A.內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C.增資、借款和內(nèi)部留存D.借款、內(nèi)部留存和增資2.下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是（C）。A.總部直接完成的交易B.內(nèi)部中介完成的交易C.外部資本市場的互補交易D.成員企業(yè)間的直接交易3.企業(yè)

37、集團設(shè)立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。A.20%B.30%C.40%D.50%4.新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風險中的（D）。A.操作風險B.信用風險C.市場風險D.戰(zhàn)略風險5.在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（B）負責審批股利政策。A.母公司財務部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心6.（C）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A.預算編制B.預算執(zhí)行C.預算組織D.預算調(diào)整7.預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預算管理的（A）。A.全程性B.全員性C.

38、全面性D.機制性8.（B）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關(guān)鍵業(yè)績。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9.企業(yè)集團預算考核原則中,（C）原則是指應根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。A.可控性原則B.總體優(yōu)化原則C.分級考核原則D.公平公正原則10.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側(cè)重（D）。A.息稅前利潤B.利潤總額C.凈資產(chǎn)收益率D.營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策

39、事項時，都應遵循（ADE）等基本原則。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中控制D.重點決策E.授權(quán)管理2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（BDE）。A.所有權(quán)B.決策權(quán)C.控制權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)3.企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。A.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式4.短期融資券籌資的優(yōu)點有（BD）。A.發(fā)行期限長B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.融資成本較低E.籌資風險小5.財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大

40、體來自于（ABDE）。A.戰(zhàn)略風險B.信用風險C.法律風險D.市場風險E.操作風險6.預算管理具有（ACDE）等基本特征。A.戰(zhàn)略性B.簡單性C.機制性D.全程性E.全員性7.預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ABDE）。A.預算編制B.預算執(zhí)行C.預算決策D.預算調(diào)整E.預算考核8集團下屬成員單位預算包括（ABCD）。A.業(yè)務經(jīng)營預算B.資本支出預算C.現(xiàn)金流預算D.財務報表預算E.集團整體預算9.企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ABCDE）等。A.預算導向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預算指標C.預算編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預算指標目標值E.年度預算編制的內(nèi)容與格式10.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

41、價格基本類型有（CD）。A.實際成本法B.標準成本法C.協(xié)議價格法D.市場價格法E.成本加成法三、判斷題（每小題1分，共10分）1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。()2.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。(X)3.企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。()4.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。()5.企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企

42、業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。(X)6.企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（）7.集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。（X）8.企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。(X)9.預算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。（）10.基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權(quán)。（）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團

43、及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。(2)重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3) 授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。2.怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整？答：預算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范。從集團預算實踐看，只有符合下述“重大”條件之一者方可申請預算調(diào)整: (1) 企業(yè)集團戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革，(2)國家經(jīng)濟政策發(fā)生重

44、大調(diào)整; (3) 市場環(huán)境發(fā)生重大變化; (4) 自然災害等不可抗拒因素; (5)集團總部認可的其他必要調(diào)整因素。預算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是: (1)調(diào)整申請。(2)調(diào)整審議。(3)調(diào)整批復及下達。五、計算及案例分析題（共50分）1.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有5637的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換

45、股公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支

46、持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上

47、市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：（1）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。（2）TCL公司整體上市的主要特點是:一是發(fā)揮

48、規(guī)模效應與協(xié)同效應，避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險;二是加大融資規(guī)模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團的國際化發(fā)展;三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運作的透明度;四是原有員工都在上市公司，不存在是否進入上市公司的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。這一模式的操作難點在于：業(yè)務與資產(chǎn)良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。（3）CL集團和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團采用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實行整體上市

49、。具體區(qū)別如下表所示：對比項目TCL集團寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團本身上市公司存續(xù)公司TCL集團（原TCL通訊注銷）寶鋼股份盈利能力自身整體能力較強主營業(yè)務利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠遠大于相關(guān)上市公司大于上市公司當差距相對較小2.計算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下：2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務長期債務實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與所有者權(quán)益合計100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金

50、股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。內(nèi)部留存利潤=13.512%(1-50%)=0.81億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比增量銷量=6012(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比增量銷量=5012(13.5-12)=6.25億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。3.計算題（15分）：某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資

51、產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12，且母公司收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。答：（1）母公司稅后目標利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公

52、司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.0480%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.665%=51.69萬元“企業(yè)集團財務管理”任務4（本部分內(nèi)容針對課程第7-8章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?5分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務管理分析重點更

53、側(cè)重于（C）。A.集團創(chuàng)造價值能力B.戰(zhàn)略決策有效性C.資產(chǎn)運營效率和效果D.企業(yè)集團增長分析2.下列指標中，不屬于償債能力的財務指標有（D）。A.流動比率B.速動比率C.資產(chǎn)負債率D.存貨周轉(zhuǎn)率3.財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（A）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負債比率C.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負債結(jié)構(gòu)4.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B.）的收益能力。A.債權(quán)人B.股東C.企業(yè)D.債務人5.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在企業(yè)集團管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標；（A）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績B.預算業(yè)績C.增加業(yè)績D.

54、總體業(yè)績6.從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（D）。A.財務業(yè)績與非財務業(yè)績B.資產(chǎn)業(yè)績與服務業(yè)績C.當期業(yè)績與任期業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績7.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個,其一是管理控制，其二是（C）。A.管理分析B.管理評價C.管理激勵D.管理效益8.下列指標中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B）。A.產(chǎn)品退貨率B.員工滿意度C.產(chǎn)品維修天數(shù)D.訂貨交貨時間9.集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（D）業(yè)績評價。A.事業(yè)部B.分公司C.子公司D.集團整體10.經(jīng)濟增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。經(jīng)濟增加值的基本計算公式是用（A）減去資本成本。A.

55、稅后凈營業(yè)利潤B.息稅前利潤C.銷售收入D.平均資產(chǎn)總額二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.企業(yè)集團整體財務管理分析的基本特征包括(ABD)。A.以集團戰(zhàn)略為導向B.以合并報表為基礎(chǔ)C.以母公司報表為基礎(chǔ)D.以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標E.側(cè)重“財務業(yè)務”一體化分析2.企業(yè)集團財務管理分析所需要的外部信息有（ACE）。A.國家宏觀經(jīng)濟政策B.公司預算C.行業(yè)報告D.集團戰(zhàn)略E.資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息3.反映資產(chǎn)使用效率的財務指標（BCD）。A.流動比率B.存貨周轉(zhuǎn)率C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應收賬款周轉(zhuǎn)率E.資產(chǎn)負債率4.通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（BD

56、E）。A.凈利潤B.自由現(xiàn)金流量C.產(chǎn)品折舊D.加權(quán)平均資本成本E.時間上的可持續(xù)性5.在財務管理分析與價值驅(qū)動因素中，決定公司價值的驅(qū)動因素包括（CDE）。A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品生命周期C.負債成本D.權(quán)益成本E.資本結(jié)構(gòu)6.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABD）等特點。A.多層級性B.復雜性C.簡單性D.戰(zhàn)略導向性E.方便性7.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（BDE）等方面。A.內(nèi)部作業(yè)流程B.營運能力C.科研能力D.償債能力E.盈利能力8.分部財務業(yè)績評價關(guān)注過程風險及最終財務成果，其核心指標主要包括（BCD）。A.產(chǎn)品質(zhì)量指標B.盈利性指標C.償債能力及風險性指標D

57、.資產(chǎn)運營指標E.企業(yè)成長指標9.平衡計分卡的業(yè)績維度是（ABCE）。A.財務維度及其指標B.客戶維度及其指標C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標D.行業(yè)發(fā)展及其指標E.學習和成長10.客戶業(yè)績的核心評價指標包括（ABCDE）。A.市場份額B.老客戶保持率C.新客戶獲得率D.客戶滿意度E.從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分）1.與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業(yè)集團整體分析和分部分析兩大類。（）2.企業(yè)集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)造價值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整。（）3.盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公

58、司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（）4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（X）5.企業(yè)集團財務狀況與價值驅(qū)動因素分析中，財務狀況主要體現(xiàn)在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。（X）6業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。（）7利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（X）8.非財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（）9.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（X）10.集團整體的非財務業(yè)績主要

59、涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1.怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)分部分析側(cè)重“財務業(yè)務”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任意企業(yè)集團的相關(guān)財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于1000字。（每小