透析人性化管理的定義

1、. .36/36透析人性化管理在當(dāng)今大談人性、自由的社會中，忽視人性的管理肯定是失敗的，在一個游戲中更是如此。相信絕大多數(shù)的魔獸玩家都不會超過25歲，這樣的年紀正崇尚自由、追求自由的時候，如果他在一個公會中體驗到的全是鋼鐵般的紀律制度、而缺乏人性化的理解和溝通，我相信他會毫不猶豫的選擇離開。因此人性化管理就顯得相當(dāng)重要。相信大家都有這樣一個體會，那些還不夠開荒或者正處于開荒階段的小公會是最有人情味的，而相反那些大公會，因為進度的需要制度化、紀律性要求的非常嚴格，公會管理層沒有太多的去重視人性化的管理，而導(dǎo)致公會缺乏了人情味，大家每天都只為DKP、裝備而活，失去了很多游戲的樂趣。因此人性化的管理

2、對待那些制度成熟的大公會顯得尤其重要。人性化管理辨析 鏡頭一 某企業(yè)的經(jīng)理人如此介紹管理經(jīng)驗：我公司倡導(dǎo)“以人為本”，我們每年都組織員工旅游，我們提供免費午餐，我們在每個班組設(shè)有意見箱，我們也為臨時工投保險 鏡頭二 年底，面對績效考核評為末級員工的去留，人事主管頗猶豫，最終決定：再給一次機會吧，也能體現(xiàn)公司的人性化管理！ 以上情節(jié)并非虛構(gòu)，如有雷同也在意料之中，不屬巧合，因為正有許多公司標榜人性化管理，更有太多企業(yè)將“以人為本”作為企業(yè)文化建設(shè)的一個核心綱領(lǐng)。 那么，這些說法是否可以作為人性化管理的體現(xiàn)？何為人性化管理？ 人性化管理指一種以圍繞人的生活、工作習(xí)性展開研究、使管理更貼近人性，從而

3、達到合理、有效地提升人的工作潛能和提高工作效率的管理方法。 人性化管理，強調(diào)個人自由與社會秩序的和諧發(fā)展，彰顯溫馨和人文關(guān)懷，相對于過去把人格物化的冷峻和僵硬，是顯著的歷史進步。其實，說的更徹底一些，人性化管理就是尊重人格。按照馬斯洛的需求理論，不同的人，不同環(huán)境中的人，不同際遇的人，都會有他最直接或最高層次的需求，但無論怎樣，獲得尊重以與實現(xiàn)自我永遠會處于最高層面。 然而國大多數(shù)企業(yè)，更多強調(diào)的僅僅是生活中對員工的人文關(guān)懷。我們致力于改變辦公環(huán)境，營造溫馨的工作氛圍，提高員工福利，加強交流溝通。這的確屬于人性化管理疇，但如果以此作為人性化管理的全部涵，就扭曲了人性化管理的本質(zhì)，走入 “以偏概

4、全”的誤區(qū)。 尤其當(dāng)人性化管理已成為失于管理的借口？我們更應(yīng)反思自己的思想與行為。試問，在我們以此為由放松了費用控制、考勤管理，在我們以此為由抵觸業(yè)余時間培訓(xùn)交流，在我們以此為由質(zhì)疑員工的有效流動之時，我們是否已偏離了人性化管理的軌道，且越走越遠？ 我們不應(yīng)忽視，人性化管理還有一個重要的條件，就是價值觀的統(tǒng)一與認同。企業(yè)的價值觀之所以成立，是由效率而非制度的公平?jīng)Q定的，任何人本至上的理念，都必須服從于企業(yè)的目標，當(dāng)我們的任何管理手段都是為了保持企業(yè)目標實現(xiàn)的時候，企業(yè)的員工必然要自上而下的理解和應(yīng)用這些工具或手段。 否定了以人為本，那我們應(yīng)該以什么為本？回答是：“以事為本”、 “以效率為本”、

5、“以績效為本”。企業(yè)活不下去，員工必然下崗，這是對員工最大的傷害，到那時，還談什么人文關(guān)懷？員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展基礎(chǔ)之上的?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果，而不是前提，不是過程。如果本末倒置，就會為經(jīng)營管理設(shè)置障礙。 美國麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授道格拉斯麥格雷戈曾提出Y理論，它基于這樣一種假設(shè)：員工可以在工作中體會快樂；員工希望自我指導(dǎo)和自我控制；人不僅是經(jīng)濟人，還是社會人，多數(shù)人愿意對工作負責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機會；人在解決組織難題的時候，大都充滿活力、想象力和創(chuàng)造性；人和組織的目標在適當(dāng)?shù)臋C會，會融合為一。由這種理論引申，人性化管理的深層含義應(yīng)該是“管理的人性化”，即：工作中的人

6、性化。體現(xiàn)在工作中對員工的充分尊重，讓員工參與管理，參與決策，揚個性，為個人提供展示才華的機會，給員工自由發(fā)揮的空間。 因而，人性化管理不只是對員工生活上的關(guān)心，也不只是工作環(huán)境的改善，更不是制度執(zhí)行中的寬容。 管理的人性化，是工作中充分的授權(quán)與有效的分權(quán)。 惟有授權(quán)與分權(quán)，才能真正實現(xiàn)對員工的尊重和信任，才能保持組織的活力，在企業(yè)目標既定的情況下，整個組織的戰(zhàn)斗力是最強大的。授權(quán)與分權(quán)使制度約束的鋼性與文化平衡的柔性完美統(tǒng)一。 但是，授權(quán)與分權(quán)并不意味著管理者什么都不做，相反，我們提倡管理的深潛。即對某些工作，管理者要過問的很細，并要一管到底。這樣做能夠廣泛而充分的了解你的員工，而不僅限于你

7、的下屬；且管理者親自抓的工作往往處于時間管理中第一、二象限，亟待解決、驅(qū)動未來，管理者的親歷親為能確保高效完成，同時，過程中對細節(jié)的關(guān)注、處理角度的系統(tǒng)性全面性，結(jié)果的與時有效都可為下屬樹立榜樣；而在沒有最佳人選可以授權(quán)的情況下，這也是一種培訓(xùn)方式。但是管理的深潛，卻要避免犯越級管理的錯誤。 管理的人性化，是提倡以“職責(zé)無邊界”的心態(tài)展開工作。 事實上，部門間、崗位間、員工間的職責(zé)沒有，也永遠不會有絕對明確的界定。因為企業(yè)發(fā)展進程是復(fù)雜而瞬息萬變的，決不能以制度建設(shè)尚需加強、工作職責(zé)尚需界定為由推諉工作，或當(dāng)作處理問題的最終結(jié)論。人性化的管理，正可以彌補這些模糊區(qū)域的制度空白，因為只有人的心靈

8、可以與天空和大海相比，可以精深亦可以博大，所以，我們會把人性化管理實施的成果，理解為員工發(fā)自人本的奉獻，源自心的責(zé)任。例如：總經(jīng)辦的職責(zé)就應(yīng)定義為：負責(zé)其它職能部門不管的所有工作。 職責(zé)無邊界的另一層含義是部門和團隊要保持開放的心態(tài)，在提高團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力的同時，不要自我封閉，拉圈子，搞團伙，要以謙虛、主動的態(tài)度接納來自外界的意見和建議。 人性化使我們有理由提出“無限責(zé)任”的概念。無限責(zé)任即執(zhí)行中不要找任何借口。“負責(zé)任”不是一句口號，不僅僅指事后的懲戒，更應(yīng)體現(xiàn)在工作過程中。例如，品管部負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量，所以關(guān)乎產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題，不管是生產(chǎn)也好，儲運也好，都應(yīng)首先由品管部來承擔(dān)，再由品管部協(xié)

9、調(diào)相關(guān)部門尋求下一步的解決辦法。 管理的人性化，就是允許組織中存在不同聲音，揚個性，倡導(dǎo)創(chuàng)新。 爭議應(yīng)該被看作一種頭腦風(fēng)暴法，爭議可以令參與者理清思路，抓住本質(zhì)，接納他人，審視并調(diào)整自我。尤其在決策形成過程中，要倡導(dǎo)觀點鮮明的爭論，要讓爭論充滿激情和熱度，有觀念的激蕩，思想的撞擊，但前提必須基于事實和數(shù)據(jù)，只對事不對人，更要避免事后的情緒化。 于創(chuàng)新而言，首先倡導(dǎo)理念上、思想上的創(chuàng)新，在工作中多一些換位思考和逆向思維，因為思想決定行動，行動決定習(xí)慣。同時，我們也重視工具上和方法上的革新，因為方法往往比技術(shù)本身更重要。在此談到的技術(shù)不僅僅指技術(shù)研發(fā)，也適用于其它工作例如財務(wù)。我們應(yīng)通過革新工具和

10、方法，使工作達到完美。 管理的人性化，就是組織對員工最貼心的引導(dǎo)和培育。 想一想，每個人都把自己選擇的這一組織當(dāng)作實現(xiàn)自己人生理想的諾亞方舟，那么、這種選擇必然決定每一位員工的精神狀態(tài)，而這種狀態(tài)所顯示出的激情與理性，則使大家完全融入這一組織，成為組織肌體中充滿活性的細胞，面對組織可能存在的隱患和疾病，每一位員工都會履行自己的免疫、抗擾、新代的獨特功能，那么有誰會懷疑這個組織是健康而富有生命力的呢？人性化管理所能做的最本源性的工作就是組織的寬松與相互攙扶，每個人都是不可或缺的，一如“只有人是最可寶貴的”，但離開了任何一個人，組織仍必須是持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的，這樣的組織才可稱為一個組織，否則只能叫“團

11、伙”，這是組織的魅力所在，任何人視自己存在為“不可或缺”其實是一種管理的失敗。 而談與學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，甚至工作，首先應(yīng)明確：最直接的受益者是員工自己而非公司。學(xué)習(xí)應(yīng)源自個人心對知識的渴求，所以培訓(xùn)雖然是免費的，但不是禮物，不應(yīng)指望不付出時間和精力就能獲取知識。 由上述因素相互影響和作用才能創(chuàng)造一種正氣和正義的精神氛圍，達到一種承擔(dān)責(zé)任、 彼此尊重的心理契約，才能將知識、技能整合，鑄造企業(yè)的核心競爭力。環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤。而我國企業(yè)原來的管理制度已經(jīng)越來越難以適應(yīng)當(dāng)前激烈的環(huán)境變化。過于舊的“硬”制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理需求，越來越多的制度應(yīng)逐漸“軟”化，符合企業(yè)的變革與創(chuàng)新，從而更好

12、地適應(yīng)新的環(huán)境。從外部環(huán)境來說，“人性化”管理的程度決定了一個企業(yè)能否吸引和留住優(yōu)秀人才，因為現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都認識到人的因素企業(yè)的管理中起著至關(guān)重要的作用。所以企業(yè)之間的競爭在一定程度上變成了對人才的競爭。這就必然要求企業(yè)在管理中融入更多的“人性化”。從部環(huán)境來說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、計劃的實施以與企業(yè)文化的建設(shè)都離不開職工的參與。企業(yè)只有實施更為“人性化”的管理，才能提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力?！叭诵曰惫芾硎羌ぐl(fā)創(chuàng)新的有效機制 有人把在嚴格制度管理下的員工比喻成高速運轉(zhuǎn)機器里的零部件，只能被動地跟著機器轉(zhuǎn)動，而沒有個人主觀能動性的發(fā)揮。完善的規(guī)章制度是企業(yè)健康運行的重要保證，但比制度約束更

13、高明的，是企業(yè)實施的“人性化”管理。這種“人性化”管理使企業(yè)與員工形成一種心理契約。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。把員工的主觀能動性調(diào)動起來，是企業(yè)進行制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的前提條件。而“人性化”管理正是給員工提供了一種相對寬松的創(chuàng)新環(huán)境?！叭诵曰惫芾碇贫扔兄谄髽I(yè)作出高質(zhì)量的決策 面對激烈的市場競爭，企業(yè)需要作出決策的速度越來越快，決策容也越來越復(fù)雜。任何管理者都難以獨立決策，必須轉(zhuǎn)向決策的化，吸收下級參與決策，集思廣益，改善決策的速度和質(zhì)量。而企業(yè)實施“人性化”管理，能夠讓職工充分地參與到組織的決策當(dāng)中，體驗到主人翁的責(zé)任感和使命感。這樣，既有

14、利于作出正確的決策，又便于決策的執(zhí)行，充分提高了企業(yè)的工作效率制度化管理和人性化管理哪個更重要？人性化管理要通過制度化管理體現(xiàn)出來,制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因為管理需要一定的規(guī)章制度,而現(xiàn)代管理強調(diào)制定的管理制度要以人為本,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識經(jīng)濟社會經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關(guān)的制度加

15、以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的不同特點。西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調(diào)依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關(guān)系，強調(diào)人性化管理。注重柔性管理。應(yīng)該是各有所長，各有所短?，F(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢互補，就能實現(xiàn)最有效的管理。人性化管理要通過制度化管理體現(xiàn)出來,制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因為管理需要一定的規(guī)章制度,而現(xiàn)代管理強調(diào)制定的管理制度

16、要以人為本,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識經(jīng)濟社會經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關(guān)的制度加以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的不同特點。西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調(diào)依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關(guān)系，強調(diào)人性化管理。注重柔

17、性管理。應(yīng)該是各有所長，各有所短。現(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢互補，就能實現(xiàn)最有效的管理。管理的有效性依賴于對人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的執(zhí)行，制度約束人的日常工作行為規(guī)，教導(dǎo)人遵章行動。制度執(zhí)行的全面、細致與否，管理人員、操作人員是否能始終如一、長期堅持制度的嚴格執(zhí)行，制度約定條款的嚴肅性、合理性成為以人為本、制度化管理的幾個必須解決的問題。制度化管理要求和生產(chǎn)有關(guān)的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)有詳細的說明，應(yīng)能做到真正的量化，不搞模棱兩可，做表面文章。比如說，車間的某一崗位需要的人數(shù)，我們一般都只是憑經(jīng)驗來得出結(jié)論，但結(jié)論是否合理，是否能充分發(fā)揮員工的聰明才智，

18、并未得到驗證。梗打包為什么要9個人？葉烤為什么要3個輔助工？我們并不能拿出真正有說服力的證據(jù)。但泰勒可以，他用一個秒表計算一個操作人員扣除吃飯、休息后的實際勞動時間，核算其個別勞動生產(chǎn)率，以此來定員定崗。制度約定的條款還要細分，細化到每一個工種的操作規(guī)程。如鋪葉工每次鋪葉的煙把數(shù)、一天的累計個別鋪葉量;葉打包捆扎工復(fù)壓、貼標、出箱的次序與時間等都應(yīng)做詳盡說明與規(guī)定。這樣做并不會限制員工才能的發(fā)揮，所有的工作都是從規(guī)開始，有規(guī)才有突破，有標準才有創(chuàng)新。如果我們的操作規(guī)則沒有細化到每一個操作動作，我們對人員的培訓(xùn)就只能是口頭上憑經(jīng)驗講解、實際工作上的現(xiàn)場操作指導(dǎo)，延長了培訓(xùn)的時間。海爾公司將農(nóng)民培

19、訓(xùn)成為熟練的生產(chǎn)技術(shù)工人用不了一個月時間，靠的就是詳盡的規(guī)定。另外，我們不可能要求每一個員工都能有全局觀念，特別是基層的員工，對公司上層建筑的管理意向很大一部分都是通過道聽途說獲取，難免會有理解錯誤甚至于歪曲事實的情況，我們可以通過制定詳細的操作手冊來告訴他們什么是可以做的、什么是不允許的，這樣有利于我們員工對公司政策的理解，減少制度施行的障礙。制度化管理是工作中的一種有效手段，制度的制定、實施、評價都是由公司管理人員來控制的，因此，管理人員的管理素養(yǎng)、人格魅力、職工對管理人員的信任程度，影響管理制度是否被嚴格實施，員工是否遵章辦事。日本對洗盤子的次數(shù)規(guī)定為7次，中國人投機取巧只洗了5次，結(jié)果

20、被辭退的故事至少說明了三方面容：為什么規(guī)定要洗7次？如何發(fā)現(xiàn)只洗5次？發(fā)現(xiàn)只洗5次后怎么辦？制度規(guī)定的嚴謹、制度控制的嚴格、制度處罰的同一性都是掌握在管理人員手上。人制定制度、貫徹制度、考核制度，作為制定者、考核者是優(yōu)勢群體，貫徹人、被考核人是弱勢群體，要協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系并不容易，因此被考核人通常對考核人有抵觸情緒。這不能僅僅依靠吃吃喝喝的表面溝通來解決。承認差異是第一步，但所有問題不能先推卸責(zé)任，認為被考核人的素質(zhì)是造成矛盾的根源；重要的是要找出問題的弊端所在，提供案例，防止再犯。歸根結(jié)底，就是人性化管理，以人為本的管理。人性化管理的基礎(chǔ)是制度的完善，它不能脫離制度而獨立存在。人性化管理

21、的出發(fā)點是尊重人、理解人。尊重人的基礎(chǔ)就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一個較為輕松的環(huán)境下工作與在一個精神壓力較大的環(huán)境下工作對員工的潛能發(fā)揮有明顯差異。人性化管理的重點是了解員工真正需要什么、想些什么，這種溝通靠領(lǐng)導(dǎo)走訪、公務(wù)聚餐是得不到結(jié)論的，要知道員工真正的需求，只有靠企業(yè)文化，靠管理者素養(yǎng)。企業(yè)文化不能在短期形成，管理者素養(yǎng)是企業(yè)文化建立、發(fā)展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。如何管好自己？大凡每個人都有自我保護意識，管好自己的第一步就是要撕開管理者自我保護的面紗。出現(xiàn)問題，先從自己身上找原因，不推卸責(zé)任，不瞞天過海。這需要勇氣與毅力，需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持與鼓

22、勵。惟有將自己擺在與被考核人地位一致的情況下，才能真正體會被考核人的思想狀況，才能真正理解被考核人，才能獲得員工的真正信任，才能實現(xiàn)真正的溝通，才能將我們需要建立的企業(yè)文化思想灌輸給他們，潛移默化的影響他們，建立真正的集體榮譽感。管理者的思想較普通員工更為復(fù)雜，考慮的事情更為全面，并不是說管理者的水平就有多高，而是因為管理者能接觸到企業(yè)上層建筑的管理思路，以此來調(diào)整自己的工作行為。基層員工獲取信息來源的有限性是造成管理者與普通員工差距的一個方面。管理者之所以成為管理者，是因為他們曾經(jīng)在某些方面的表現(xiàn)較為突出，能被企業(yè)的上層建筑認同。但這也是短暫的平衡，企業(yè)的發(fā)展需要變革，如果管理者不能隨企業(yè)的

23、發(fā)展而不斷充實自己，動態(tài)平衡也必然被打破，必將被新的管理者淘汰。從人的心理角度分析，在弱勢狀況下，為改善自身處境，人的思維最為活躍，一旦達到一定層次，人的思維往往會停滯，認為許多事情是理所當(dāng)然的。實際上，沒有什么東西是不可能的，海爾公司采取輪崗時，反對意見很多，集中表現(xiàn)在財務(wù)的輪崗問題，但瑞敏堅持過來了，專業(yè)性強的崗位并不因輪崗而導(dǎo)致工作的失誤，理所當(dāng)然的擋箭牌在變革的趨勢下喪失了鋒芒。實際上，我們屢禁不改的矛盾如三班交接問題、機電矛盾的產(chǎn)生有很大一部分原因是各位班長害怕受到不公平待遇。這一方面體現(xiàn)了我們制度的匱乏性，另一方面也說明了我們班長的個體保護意識大于全局觀念。其余如兩大車間銜接、考核

24、的短暫性、班組建設(shè)的形式化等問題都和基層管理者的思想認識有關(guān)。所有制度如果得不到基層管理者的支持，就只能是空中樓閣，只能是曇花一現(xiàn)。是不是我們的制度有太多的不合理？答案是否定的。制度并無太多的缺陷，問題在于管理者本身。基層員工非常重視部門的決策，一點風(fēng)吹草動都會引起基層員工的無端揣測，解決這類問題的關(guān)鍵在于基層的管理者，而一旦基層管理者并不了解公司、部門的政策意向時，他們起不了承上啟下的功用，反而為基層員工的揣測提供溫床。班長不能從部門角度出發(fā)考慮制度的合理性，擋車、組長不能從班長處獲取明確的工作指南，出現(xiàn)問題套用的標準含混不清，只能造成一個后果各項工作執(zhí)行的有效性降低，員工應(yīng)急能力、對付突發(fā)

25、性事件的能力薄弱，管理者成為救火隊員。這種被動管理的局面可以通過讓基層管理者參與制度的制定來改善。通過讓基層管理者的參與，使其明白管理制度制定的原因與依據(jù)，可以使制度的施行更快捷更徹底?；鶎庸芾碚叩膫€體性格差異也是導(dǎo)致制度不能順利執(zhí)行的原因之一。如何求同存異，抑制缺點發(fā)揚優(yōu)點，使部門各管理人員協(xié)調(diào)一致是各項工作順利開展的保障。部門的管理思路可以由通知、規(guī)定來體現(xiàn)，但如果通過培訓(xùn)，使基層管理者與部門的管理思路保持同步，對工作的開展更為有利。管理思路的培訓(xùn)與技能的培訓(xùn)不同，它是通過對日常工作的許多案例分析研究得出意見，并以此意見作為標準測度各管理人員對同一事件的行為做法來衡量各管理人員的管理素養(yǎng)，

26、通過部門意見影響基層管理者的思想，促進其管理思路變化，最終實現(xiàn)管理意識同步。目前生產(chǎn)管理部存在的諸如三班交接、機電矛盾、工作程序化等都可以作為案例進行研究。通過各基層管理者分析、提出解決問題的方法，讓基層管理者認識到個體管理思路的狹隘，有利于整體管理水平的提高。提高管理者素養(yǎng)才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段發(fā)掘人的潛能，激發(fā)其個體的創(chuàng)造力。角度不同，看待事物的結(jié)論不同，它要求管理者熟練應(yīng)用換位思考來衡量自身行為做法的合理性，通過樹立部營銷觀念，將處理公司員工的關(guān)系作為自己的市場來對待，利用市場定律來解決制度、規(guī)定執(zhí)行過程中的矛盾與沖突，才有可能真正贏得員工的信任與支持

27、，才能影響員工對公司的認同，逐漸形成企業(yè)的特色文化。人性化管理要通過制度化管理體現(xiàn)出來,制度化管理要體現(xiàn)人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應(yīng)該是結(jié)合在一起的.因為管理需要一定的規(guī)章制度,而現(xiàn)代管理強調(diào)制定的管理制度要以人為本,調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,挖掘人的潛力。人是知識經(jīng)濟社會經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產(chǎn)資料、機器設(shè)備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產(chǎn)率，就要根據(jù)其特點，鼓舞其精神、培養(yǎng)其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關(guān)的制度加以保證。 所謂區(qū)別，可能是指東西方在管理上的

28、不同特點。西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調(diào)依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規(guī)章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學(xué)化；但是國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關(guān)系，強調(diào)人性化管理。注重柔性管理。應(yīng)該是各有所長，各有所短。現(xiàn)在東西方在管理方面互相影響，互相學(xué)習(xí)，如果真正的優(yōu)勢互補，就能實現(xiàn)最有效的管理。人性化VS制度化-社會的管理兩難2006-08-08 14:00題目很大，但沒時間多寫了，有空再聊這個大帽子吧。還是老問題，中國現(xiàn)在是偷著樂時代，過度的自由主義利用了人性化的幌子，制度化成了少數(shù)人想利用時才用得殺人工具。小到一個公司也是如

29、此，比如一個公司的HR，大家都知道HR其實是管理學(xué)里最需要藝術(shù)的一門課程，雖然HR工作的執(zhí)行需要非常嚴謹?shù)闹贫缺Ｕ?，但如何把HR做好做出彩，實在需要的是具備藝術(shù)性的管理人才，如果你只是思維縝密判斷準確的管理學(xué)高手，但欠缺真正運用自如的心理學(xué)和溝通技巧，并無法真正到位的為個體和現(xiàn)象觀察過分析付出心血（事實上有幾個HR有時間？），那估計你只適合做個檢察官、法官，執(zhí)行官，不適合做HR，做HR難，把HR做好更難啊。在公司難在哪呢？難在HR往往不了解全部情況，HR往往是最先知道結(jié)果最后知道真相的，他們不得不保障結(jié)果符合要求，但又不完全了解真相，所以過程就往往不令人滿意了，而過程的不完美又直接關(guān)系到外界的

30、評價，所以HR得到的責(zé)難也會比較多。HR希望實現(xiàn)人性化管理，但是在社會，他們無法開這個口子，一旦放話說我們可以靈活一點，則下面的操作可能就將出軌而無法控制了。而他們?nèi)绻凑展芾韺W(xué)的要求完全刻板的執(zhí)行規(guī)則制度，又會得到太多的抱怨。這如同一些社會文明和公民素質(zhì)較低的國家難以實現(xiàn)英美法系一樣，如果賦予個體人性的利用規(guī)則的權(quán)利，則這種文明程度較低的國家就會出現(xiàn)一大堆的意外和事故，彌補這些的代價遠大于極權(quán)或者刻板的執(zhí)行單一的規(guī)則。社會不適合人性化管理的原因我不愿意說是文明程度的問題，也許可以說是“聰明人”太多了，古訓(xùn)告訴我們，即使是諸亮也無法對抗太多聯(lián)合起來的臭皮匠，雖然你瞧不起臭皮匠，但你不能否認臭皮

31、匠們的民間智慧其能力遠大于幾個諸亮對社會發(fā)展的作用。所以，我們所在的社會，社會管理成本總是很高，而規(guī)則總是落伍的（實際上是參與規(guī)則的人總是能很快超前于規(guī)則所想，畢竟規(guī)則不是所有人定的），同時，你必須保證自己也不要過于超前于規(guī)則以免成為制度化的犧牲品。回過頭來還是說小到一個公司吧，明君治國的確比全民更適合我們的環(huán)境，那么到底是人性化還是制度化呢？答案就很明了了，HR們，不要指望人人都能如你們所愿的得體的人性化的管理好一切，所以你們需要讓明君靈活人性，讓昏君嚴肅的遵守制度。HR其實不需要回答太多的問題、給出太多解釋，沒有意義。明君們自然會找到人性化的利用規(guī)則的方式，而如果你告訴昏君們的人性化秘訣越

32、多，結(jié)果就會讓你愕然。但愿HR的人都是明君但愿關(guān)鍵的部門經(jīng)理都能明君治國，公司就太平多了。明君可遇而不可求，如果你發(fā)現(xiàn)太多的人是昏君，那就辛苦了，多招點高素質(zhì)的HR，舍得在此下本兒，讓這些諸亮們抓緊和制度完善死磕吧，但愿你們比臭皮匠更快 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-3/14/2006031447.html 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度來源： 添加日期：06-03-14 16:42:33 責(zé)任編輯:通用電氣新任董事長兼杰夫 伊梅爾特在與中國十三位元的對話中，提出一個新奇的觀點：企業(yè)管理中最壞的事情就是把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令

33、。理由很簡單，因爲人們更愿意服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想等人性化的東西，而不是枯燥的制度、規(guī)和命令。 企業(yè)在尊重和信任基礎(chǔ)上長壽 公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。動力系統(tǒng)的商務(wù)經(jīng)理王泉這樣表達他對韋爾奇的印象，“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，這是你與之間沒有任何阻隔的交流，每個員工都曾爲收到有韋爾奇電子簽名的 而驚喜，但後來會感到很自然，因爲他會經(jīng)常把他對公司的看法直接告訴你”。 在中國的企業(yè) ，從普通員工到高層，盛行的正是這樣一種開放性的管理。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開自己的能力

34、，提出富有抱負，也許可以被稱爲有點野心的愿景。正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪。企業(yè)的文化只有在人的尊嚴長河 順流而下，才會源遠流長、長流不息。 另外一個例子是阿姆斯北，它也是一家跨國集團，從最初幾個人的作坊發(fā)展到國際性的制造商，也始終堅持了一種人性化的管理風(fēng)格。其年輕的領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)深有體會地講了這樣一段話：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鍾和大批管理員，如果你不信任他們，乾脆把他們開除?！币虼藫?jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而 “出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成爲

35、公司一條不成文的報銷規(guī)定。 無獨有偶的是，著名經(jīng)濟與管理學(xué)家阿 德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司年的工作體驗與對世界上能幸存并壽命很長的公司進行了研究後，也提出這種寬容型的人性化管理其實正是新經(jīng)濟形態(tài)下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力，并成爲“長壽公司”的活力所在。 不是“制管”而是“自管” 據(jù)報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經(jīng)營業(yè)績扶搖直上，這完全得益於公司采取的獨特的管理體制自主管理。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什麼，而是由工作組自定生産目標，員工自然分工。二是員工自主確定工作時間，公司并不人爲規(guī)定員工

36、上下班的時間，由員工自行掌握。員工在感覺狀態(tài)最佳時全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據(jù)自己的貢獻大小確定報酬報公司財務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生産率。如果確實不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)權(quán)利有機地統(tǒng)一起來，最大限度地下放給員工，以充分調(diào)動員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。應(yīng)該說，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實現(xiàn)這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作

37、用，最終變成凝聚力和競爭力，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 來自美國的公司是全球知名的供應(yīng)商，其用戶遍布世界個國家。公司於年進入中國市場後，通過過去年的努力創(chuàng)業(yè)，到目前已在中國地擁有多家用戶，擁有中國市場的的用戶。據(jù)（中國）市場部主管虞君小姐介紹：公司在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展也正是得益於這種特殊的管理風(fēng)格。主要表現(xiàn)在公司并不嚴格規(guī)定員工上午干什麼，下午干什麼，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之，然後這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。這種管理方式主要靠自覺，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時公司也是在充分挖掘員工的潛能。 虞小姐認爲，這種管理方式對有上進心的人反而是一種促

38、進作用。在這 面，信任的成分占了，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的馀地。這是一種良性回圈，而管理有時很重要的就是營造一種良性回圈。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實在很多時候都不太利於激發(fā)員工的積極性，因爲它忽視了一些外部因素是不以員工的意志爲轉(zhuǎn)移的客觀存在。 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-9/12/20060912902.html 人力資源：人性化管理之痛和癢來源： 雷雨添加日期：06-09-12 16:10:21 責(zé)任編輯:本文摘要“人性化管理”這個詞近兩年來成了人力資源管理領(lǐng)域的一個關(guān)鍵詞，越來越

39、多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實際管理中，筆者認為人性化管理亦是雙刃劍，管理過程中必定充滿痛和癢，很多公司在實施人性化管理過程中問題層出不窮?！叭诵曰芾怼边@個詞近兩年來成了人力資源管理領(lǐng)域的一個關(guān)鍵詞，越來越多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實際管理中，筆者認為人性化管理亦是雙刃劍，管理過程中必定充滿痛和癢，很多公司在實施人性化管理過程中問題層出不窮。就以筆者曾服務(wù)的一家公司為例。這是一家港資企業(yè)，老板是人，老板娘則是加拿大人，老板娘基本不參

40、與公司行政管理。老板和老板娘的思想更多的是西方人的思想。公司趨向于人性化管理，管理較為寬松，在工業(yè)區(qū)200余家企業(yè)中頗受好評。譬如，公司自覺遵守國家和地方政府的勞動法規(guī)，員工福利良好，尊重員工，在改善員工福利和提高員工待遇方面投資人從不計較得失。在珠三角地區(qū)眾多企業(yè)大感“員工荒”的情況下，該公司從不擔(dān)心招工難問題。但是，這樣的一家企業(yè)卻存在較多病癥，今天在此列舉部分。公司人性化的管理和對員工的尊重，經(jīng)過數(shù)年的運轉(zhuǎn)后，致使大部分老員工產(chǎn)生的思想是“公司理應(yīng)如此”，同時員工甚至管理人員看到公司管理寬松開始思想懈怠，自律性不強，工作積極性欠缺，責(zé)任感較差。譬如，辦公室空調(diào)只開不關(guān)，個人電腦下班不關(guān)，

41、在辦公室吃早餐，上班掛著 ，下班后鈴聲響即離開即使當(dāng)日的本職工作未完成也不配合加班等等。在人力資源部執(zhí)行相關(guān)制度時，員工說的最多的一句話是，“講不講人性化管理，都什么年代了？”所以，就形成了一種非常痛和癢的工作習(xí)慣和企業(yè)氛圍：一方面，公司尊重員工保障員工福利，另一方面，員工鉆取人性化的空子，工作主動性不夠。老板和老板娘發(fā)現(xiàn)此種現(xiàn)象也會動火，“炒人”也逐漸成為家常便飯。而此，又形成了另外一種情形：員工一旦產(chǎn)生離職念頭，他們不是主動與公司溝通申請離職，而是故意違反紀律，但又不至嚴重的程度，致使你無法對其進行處罰，或者故意工作散漫，拖拖拉拉，影響生產(chǎn)。他們等待的就是公司辭退他。因為公司一直遵照勞動法

42、規(guī)，在辭退員工時按現(xiàn)行法規(guī)政策給予相應(yīng)補償金。這樣一來，人力資源部在工作時就會非常棘手：給予員工補償金，今后就非常難以管理。炒人畢竟不是根本辦法，長此下去，員工就會越來越“刁”，管理就更加難，從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展；不給予員工補償金，員工就會到勞動部門投訴，同時聲稱“為什么之前辭退員工都有補償金，到我這里卻沒有”？給也不好，不給也好。HR左右為難。更關(guān)鍵是，如何扭轉(zhuǎn)這種不好的企業(yè)習(xí)慣？怎樣的人性化管理才能真正讓企業(yè)持續(xù)、健康穩(wěn)定的發(fā)展呢？這還有待于和同行們進一步加強溝通和探討。筆者談?wù)勗谶@家公司的處理對策。筆者上任后對整個公司進行了解后進行一個月左右的梳理，才逐漸扭轉(zhuǎn)這種不良的工作習(xí)

43、慣。第一，嚴把招人關(guān)，招人時選擇心態(tài)好、責(zé)任心強、工作負責(zé)的求職者；第二，把好培訓(xùn)關(guān)，加強對新員工的入職培訓(xùn)和對在職員工的在職培訓(xùn)，讓員工了解公司的規(guī)章制度，從思想上同化員工，建立統(tǒng)一的價值觀；第三，嚴格執(zhí)行獎懲制度，制定出明確的獎懲制度，在制度上堅持“獎多罰少、特殊重大違紀重罰”的原則，讓員工逐漸與公司同步發(fā)展，沿著正確方向前進，對個別態(tài)度不端屢教不改的員工處以重罰以起到殺雞儆猴的作用；第四，加強招聘，對非正式組織中的“頭目”進行更換，讓新員工的引進逐漸帶動整體向著好的方面轉(zhuǎn)化；第五，進一步改善員工福利，如每周末加餐，月末組織野外燒烤活動等，加強員工對新任經(jīng)理的認同感，避免員工產(chǎn)生這樣一種看

44、法：“新上任經(jīng)理過于嚴厲，不近人情，什么事都只為老板著想，不從員工角度考慮，典型的奴才形象”（事實上，員工產(chǎn)生這種想法很多新上任的HR都有此經(jīng)歷，主要是員工只會從自己的角度思考問題，私心過重造成）；第六，建立個人職業(yè)形象，增加個人魅力，以個人行為作為員工榜樣，逐漸感化員工。企業(yè)制度化管理一定也會出現(xiàn)如下不良的后果：1.企業(yè)管理太死，過于教條，從而使氣氛沉悶，員工的沖勁與干勁都不足，影響企業(yè)中員工的工作效率。2.企業(yè)監(jiān)管力度太嚴，物極必反，很容易造成員工的厭煩情緒，從而產(chǎn)生抵觸情緒。3.企業(yè)在管理中一味強調(diào)制度就是“圣旨”，無法變通，即便是一些不是違反原則的員工犯了小錯也不能變通和給予其糾正錯誤

45、的機會。可制度是死的，人卻是活的。4.員工沒有歸屬感，與企業(yè)距離越拉越大，越來越遠，員工與企業(yè)之間只存在利益關(guān)系。實在無法忍受企業(yè)制度管理的員工也同樣容易跳槽，使企業(yè)人才流失。5.企業(yè)中員工會人人自危，企業(yè)也如一潭死水，相互間無人性與真誠可言。經(jīng)過實踐檢驗，不論是人性管理還是制度約束，它就像一座天秤上的兩個托盤，在企業(yè)管理中，都應(yīng)把它放在一個平穩(wěn)的尺度與水平上去衡量，同樣是相性相生而不一定要厚此薄彼的。要做到這種境界，企業(yè)中沒有幾個管理專家和能人，沒有修煉到一定的功力是無法完成的，還需要企業(yè)決策者與管理者不斷地去實踐與探索，去找出企業(yè)管理中“人性管理與制度管理”的那個“黃金交叉點”。人類需要人

46、性化!不知何時，“人性化”三個字在中國如狂風(fēng)暴雪般鋪天蓋地狂吹而入，從有關(guān)政府紅頭文件到報刊雜志，“人性化”三個字頻頻在眼前出現(xiàn)，一次次強烈地撞激人們的心靈深處。 咱們社區(qū)的論壇也多次出現(xiàn)“以人為本”“人性化”諸多字眼。 我不禁去思想：我們皆為世間凡人，又不是仙、神、鬼、魔等幽幻之物，又何需反復(fù)強調(diào)“人性化”，難道“人性化”于人還需要提醒么？三個字于人類應(yīng)是再簡單最本能之行為，且人類做任何事人性化自不必去教導(dǎo)、倡議。人性化應(yīng)是人之本性使然。做為一個人做事不人性化，難道還要非人性化不成？ 可見，在當(dāng)今這個被大大小小經(jīng)濟利益所充斥的時代，人們之間的關(guān)系越來越冷漠、生疏，在物欲橫流，追求物質(zhì)利益時，

47、人們沒有時間去注重人性、人情這些被人們心中荒蕪多時的名詞與涵。在嘈雜行色匆匆的現(xiàn)代社會，人們把極大的精力投入到物質(zhì)經(jīng)濟利益最大化的競爭追求中，而忽略并磨去了我們?nèi)祟惻c生俱有的“人性化”。 在自問自思自嘆的同時，本人以“人性化”三字從網(wǎng)絡(luò)搜索詳閱，以解早已被問號堵塞的大腦。 首先，請大伙與我一同來追溯“人性化”的根源： 在西方管理學(xué)界，各種名目的管理模式層出不窮，此消彼長，但是一種被稱為LIFO的管理系統(tǒng)，自60年代創(chuàng)始以來，卻一直長盛不衰，一直為許多西方企業(yè)界視為發(fā)展企業(yè)、提高企業(yè)運行效率的不變的法寶。這就是美國著名管理學(xué)家Allan Katcher博士提出的LIFO系統(tǒng)，即我們通常所說的“人

48、性化”管理。LIFO的全稱為life orientation，意即“人生取向”，是美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格評估系統(tǒng)之一，它是一種結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理訓(xùn)練系統(tǒng)，有著深厚的理論基礎(chǔ)。其核心思想是：通過辨認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處運用過當(dāng)?shù)牡胤?，從而有效地運用自己的長處，發(fā)揮自己的潛能。因此，LIFO又被人恰當(dāng)?shù)胤Q為“長處管理策略”。 LIFO的出發(fā)點：以人為本。 本世紀60年代初，人事心理學(xué)和企業(yè)管理研究的凱契爾博士和斯圖爾特阿特金斯為企業(yè)作工作績效評估的顧問時，感到現(xiàn)有的那一套評估經(jīng)理人員和普通員工工作成績的手段有一個致命的缺陷

49、，那就是評估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的標準去評判對方，而被評估者因覺得焦慮不安、自尊心受到傷害面容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認為有必要找到一套全新的探索自我與了解別人的工具，使人們更和諧地相處，最大限度地發(fā)揮工作中的潛能，開創(chuàng)個人和企業(yè)組織發(fā)展的新境界。于是，LIFO系統(tǒng)應(yīng)運而生。 LIFO系統(tǒng)受到來自三方面的人生智慧結(jié)晶的啟發(fā)。人本主義大師埃里克弗羅姆（Erich Fromm）在他的名為為自己而活（Man for himself)一書中說出了一句意味深長的話：“我們的缺點往往只不過是長處的過當(dāng)運用罷了。”LIFO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點由些產(chǎn)生：一個人事業(yè)的成功與否取決于他能否管

50、理自己的長處。同樣地，一個企業(yè)中的人，要達到預(yù)定的事業(yè)目標，也存在著一個如何有效運用自己所擁有的一切長處的問題。當(dāng)他過分運用自己的長處時，就容易演化成旁人年來的缺點。 LIFO觀念同樣受到管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理實務(wù)（The Practice of Management）一書的影響。杜拉克認為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度，管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標，朝向目標不斷前進，并在未能達到預(yù)定成果時改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運用在工作上，也可應(yīng)用在任何人生大事上，如健康、快樂和財富等。弗羅姆和杜拉克思考的問題都是人如何管理自己的才華，發(fā)揮自

51、己的才華并達到極致的方法，LIFO就是根據(jù)這一人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實有效的方法。 些外，心理學(xué)家卡爾羅杰斯（Cral Rogers)對咨詢、改變和學(xué)習(xí)過程的本質(zhì)所作的思考，給LIFO的創(chuàng)造者以很大的啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對方改變和發(fā)展自己的愿望。人們往往習(xí)慣于用固定的理論框架來評價對方，卻沒有意識到這樣做會使對方產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。 經(jīng)過艾倫凱契爾博士與其合作者多年的艱苦探索和實踐，LIFO系統(tǒng)日趨完善和成熟。如今，它已經(jīng)發(fā)展成為一種正面應(yīng)對社會競爭和挑戰(zhàn)的人生哲學(xué)，企業(yè)有效提高部運行效率、增強市場競爭能力的制勝法寶。 LIFO的目的：讓所有的人

52、都成功作為目前全世界運用最廣、最完備的一個人本管理系統(tǒng)，LIFO系統(tǒng)由專業(yè)問卷、應(yīng)用課程、個人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展設(shè)計等多種手段組成，企業(yè)通過運用這一管理策略，可以達到如下目的： 提高組織中各階層的士氣，建立更佳的團隊合作，使員工上下對團隊、部門或公司的目標更為投入，協(xié)助建立同整體目標一致的企業(yè)文化。 減少人際關(guān)系中無效益的活動，尋求更好的解決問題的途徑，根據(jù)個人長處提供合適的工作崗位。 管理者有效處理壓力情況與領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格的下屬，深入了解求職者在各種情況下的風(fēng)格，提高面談效果。 有效提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績，使他們學(xué)會如何辨識特定顧客，并找出有效的影響決策者的方法。 LIFO系統(tǒng)的核心

53、是一份設(shè)計獨特的“人生取向”問卷，它根據(jù)人在各種環(huán)境中的基本行為偏好與目標、態(tài)度與感受，將人的風(fēng)格分成卓越、行動、理性與和諧四種，每一種風(fēng)格都有其價值，也都有其優(yōu)點，如何使各種風(fēng)格的人都發(fā)揮長處，便是LIFO系統(tǒng)的目的。 LIFO系統(tǒng)認為，并非每個人都了解自己的風(fēng)格，事實上，一個人可能是各種風(fēng)格的綜合體，只是表現(xiàn)在他身上的各種風(fēng)格的頻率與強度不同罷了。而優(yōu)、缺點經(jīng)常是一體兩面，比如合作性高的人可能太輕易順從別人，而自卑的人往往了容易討厭別人，如何在自我了解之后自我接納，正確認知自我價值，進而將自己長處發(fā)揮出來，往往是成功者的秘訣。 按照LIFO的觀點，在一個企業(yè)組織中，每個人都有不同的目標、欲

54、望和壓力。尋求合理的工作方式，并不是為了證明誰對誰錯，而是建立共識，在不同的文化和信念下，推翻單一價值觀，找到一個最符合大家期望的可行辦法。每個人都可以自訂標準，在自己同他人的關(guān)系中做最適當(dāng)?shù)倪x擇。 對企業(yè)管理者來說，每一種風(fēng)格的人都有其存在價值，世界上并沒有一種最佳模型的行為風(fēng)格，每一種風(fēng)格之間只是不同，而非不平等。真正重要的是，要使員工在了解自己和對方的優(yōu)缺點后，能樹立“我們風(fēng)格雖然不，仍然可建立共識”的觀念。 隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，將會有越來越多的中國企業(yè)走向國際市場同世界一流大企業(yè)一爭高低，結(jié)合本國實際，學(xué)習(xí)國際先進的管理經(jīng)驗和企業(yè)運作方式，是我們的企業(yè)融入國際市場的重要條件。正如艾倫凱

55、契爾所言：“要在全球經(jīng)濟圍發(fā)揮影響力，你必須用國際通行的企業(yè)運作手段和管理武器。”他用其獨特的語言詮釋了中國常用的“同國際接軌”的說法。以上就是本人所了解到人性化最早的起源與闡釋。 。 LIFO的全稱為life orientation，意即“人生取向”，是美國應(yīng)用最廣、發(fā)展最早的兩大行為風(fēng)格評估系統(tǒng)之一，它是一種結(jié)合現(xiàn)代管理學(xué)、組織心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)的綜合管理訓(xùn)練系統(tǒng)，有著深厚的理論基礎(chǔ)。其核心思想是：通過辨認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處運用過當(dāng)?shù)牡胤?，從而有效地運用自己的長處，發(fā)揮自己的潛能。因此，LIFO又被人恰當(dāng)?shù)胤Q為“長處管理策略”。 LIFO的出發(fā)點：以人為本

56、。 本世紀60年代初，人事心理學(xué)和企業(yè)管理研究的凱契爾博士和斯圖爾特阿特金斯為企業(yè)作工作績效評估的顧問時，感到現(xiàn)有的那一套評估經(jīng)理人員和普通員工工作成績的手段有一個致命的缺陷，那就是評估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的標準去評判對方，而被評估者因覺得焦慮不安、自尊心受到傷害面容易產(chǎn)生抵觸情緒。漸漸地，他們認為有必要找到一套全新的探索自我與了解別人的工具，使人們更和諧地相處，最大限度地發(fā)揮工作中的潛能，開創(chuàng)個人和企業(yè)組織發(fā)展的新境界。于是，LIFO系統(tǒng)應(yīng)運而生。 LIFO系統(tǒng)受到來自三方面的人生智慧結(jié)晶的啟發(fā)。人本主義大師埃里克弗羅姆（Erich Fromm）在他的名為為自己而活（Ma

57、n for himself)一書中說出了一句意味深長的話：“我們的缺點往往只不過是長處的過當(dāng)運用罷了?！盠IFO系統(tǒng)中關(guān)鍵性的觀點由些產(chǎn)生：一個人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長處。同樣地，一個企業(yè)中的人，要達到預(yù)定的事業(yè)目標，也存在著一個如何有效運用自己所擁有的一切長處的問題。當(dāng)他過分運用自己的長處時，就容易演化成旁人年來的缺點。 LIFO觀念同樣受到管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理實務(wù)（The Practice of Management）一書的影響。杜拉克認為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度，管理各種資源的“管理者”應(yīng)該選定目標，朝向目標不斷前進，并在未能達

58、到預(yù)定成果時改變或調(diào)整努力方向。這樣的管理態(tài)度不僅僅可以運用在工作上，也可應(yīng)用在任何人生大事上，如健康、快樂和財富等。弗羅姆和杜拉克思考的問題都是人如何管理自己的才華，發(fā)揮自己的才華并達到極致的方法，LIFO就是根據(jù)這一人生態(tài)度而衍生出的現(xiàn)實有效的方法。 些外，心理學(xué)家卡爾羅杰斯（Cral Rogers)對咨詢、改變和學(xué)習(xí)過程的本質(zhì)所作的思考，給LIFO的創(chuàng)造者以很大的啟發(fā)。羅杰斯發(fā)現(xiàn)，試著去了解和接納另一個人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對方改變和發(fā)展自己的愿望。人們往往習(xí)慣于用固定的理論框架來評價對方，卻沒有意識到這樣做會使對方產(chǎn)生自衛(wèi)性的反感。 經(jīng)過艾倫凱契爾博士與其合作者多年的艱苦探索

59、和實踐，LIFO系統(tǒng)日趨完善和成熟。如今，它已經(jīng)發(fā)展成為一種正面應(yīng)對社會競爭和挑戰(zhàn)的人生哲學(xué)，企業(yè)有效提高部運行效率、增強市場競爭能力的制勝法寶。 LIFO的目的：讓所有的人都成功作為目前全世界運用最廣、最完備的一個人本管理系統(tǒng)，LIFO系統(tǒng)由專業(yè)問卷、應(yīng)用課程、個人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展設(shè)計等多種手段組成，企業(yè)通過運用這一管理策略，可以達到如下目的： 提高組織中各階層的士氣，建立更佳的團隊合作，使員工上下對團隊、部門或公司的目標更為投入，協(xié)助建立同整體目標一致的企業(yè)文化。 減少人際關(guān)系中無效益的活動，尋求更好的解決問題的途徑，根據(jù)個人長處提供合適的工作崗位。 管理者有效處理壓力情況與領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格

60、的下屬，深入了解求職者在各種情況下的風(fēng)格，提高面談效果。 有效提高銷售人員和服務(wù)人員的工作成績，使他們學(xué)會如何辨識特定顧客，并找出有效的影響決策者的方法。 LIFO系統(tǒng)的核心是一份設(shè)計獨特的“人生取向”問卷，它根據(jù)人在各種環(huán)境中的基本行為偏好與目標、態(tài)度與感受，將人的風(fēng)格分成卓越、行動、理性與和諧四種，每一種風(fēng)格都有其價值，也都有其優(yōu)點，如何使各種風(fēng)格的人都發(fā)揮長處，便是LIFO系統(tǒng)的目的。 LIFO系統(tǒng)認為，并非每個人都了解自己的風(fēng)格，事實上，一個人可能是各種風(fēng)格的綜合體，只是表現(xiàn)在他身上的各種風(fēng)格的頻率與強度不同罷了。而優(yōu)、缺點經(jīng)常是一體兩面，比如合作性高的人可能太輕易順從別人，而自卑的人