ata_-企業(yè)團隊發(fā)展

1、企業(yè)團隊開展主辦：主講：1工作職場的變化 過去 現(xiàn)在=男性主導(dǎo) 男女工作平等社會精英四十歲 三十歲就聲名大噪忠誠度高 率性而為終生雇用 績效、潛能導(dǎo)向?qū)嶓w辦公室 行動辦公室員工平均年資大于十年 員工平均年資少于五年2工作的新樣子(The New world of work) 過去 現(xiàn)在 團隊功能性組織流程團隊職能范圍單純多能工主管監(jiān)督者教練教育訓(xùn)練本錢投資績效管理憑印象 目標結(jié)果導(dǎo)向人才提拔績效才能與潛力組織架構(gòu)層層管控扁平3價值觀與信念的改變 (Changing Values & Believes)過去 現(xiàn)在 =老板付我薪水顧客付我薪水我只是一個小螺絲丁每個職位都很重要沒功績也有苦勞以成敗論

2、英雄一動不如一靜講求創(chuàng)新、差異化明天沒有什么不同 每一天都在快速地變化 4 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者，在過去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環(huán)境中，充滿五種被領(lǐng)導(dǎo)的人才(1)他們比從前更會思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對企業(yè)主提供的工作機會心存感謝、溫和、與完全接納態(tài)度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們自己的價值何在的人;(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發(fā)的人們。跟隨者的改變5停頓型組織A部門B部門C部門D部門E部門斷層斷層斷層斷層6變

3、動性組織A部門B部門C部門D部門E部門作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序47團體凝聚不佳對公司承諾性不夠?qū)ψ晕覂r值低落個人防衛(wèi)性自我意識過高溝通不良【對上、平行、對下】組織環(huán)境氣候能量沉悶快樂度不佳缺乏創(chuàng)造力活力個人情緒不穩(wěn)定、人際沖突抗衡太過頻繁個人人際問題，讓情緒干擾工作效率 缺乏承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度以借口來退縮沒有目標概念與實現(xiàn)達成目標的承諾性領(lǐng)導(dǎo)者流于傳統(tǒng)管理模式無法有效鼓勵部屬 同事間因競爭陷入排斥與猜忌 缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創(chuàng)造力同事間共識缺乏缺乏互動欣賞與信任自我意識強烈缺乏接受性缺乏感恩心工作環(huán)境的歸屬感不夠 企業(yè)組織團隊的普遍瓶頸 8對團隊的四種誤解 1.把組織等同于

4、團隊2.把與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 3.把與團隊的關(guān)系看成依附關(guān)系 4.狹隘的集體主義9表1 團隊精神和狹隘集體主義的比照狹隘集體主義團隊精神強調(diào)的是組織目標強調(diào)的是共同的目標雖然強調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色強調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏的原則10 好團隊的七個特征（1）明確的團隊目標（2）共享（3）不同的角色（4）良好的溝通（5）共同的價值觀和行為標準（6）歸屬感（7）有效的授權(quán)11表2好團隊與差團隊的特征比照好團隊的特征差團隊的特征明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，并且自覺地獻身于這個目標。沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標

5、。共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。良好的溝通成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。溝通不暢少主動交流，有人挑撥關(guān)系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可

6、兼容的統(tǒng)一平臺。沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關(guān)系。有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。12團隊角色與組織角色的差異1.產(chǎn)生的方式不同2.地位的問題3.獎懲方式不同13表3 組織角色與團隊角色的差異組織角色團隊角色描 述職位說明書互相認知產(chǎn)生方式任

7、命、聘任自覺、自愿、自然強 制 性組織強制成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪團隊績效提高，從而獎勵個人做得不好時懲 戒團隊績效下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式履行職位職責(zé)充當(dāng)合適的角色地 位依組織中指揮鏈而定平 等14團隊角色與組織角色的互補在團隊建設(shè)中，經(jīng)常會遇到兩個問題：問題一：重視組織角色，無視團隊角色。問題二：用組織角色看問題。15團隊角色的認知1.認知自己在團隊當(dāng)中的角色2.認知他人在組織當(dāng)中的團隊角色16【事例】阮經(jīng)理的軟件開發(fā)部共有9個人，也就是說他的手下有8個人，除小王外，都是軟件工程師。在接受了團隊概念以后,阮經(jīng)理也想把這個部門建成一個完美的團隊，首先，他

8、把手下的這幾個人進行了定位。17現(xiàn)有成員組織角色可能的團隊角色團隊“職責(zé)”組織職責(zé)小王小李老孫大李小趙小錢小朱小楊秘 書工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者使團隊成員務(wù)實協(xié)調(diào)團隊成員關(guān)系推進工作的開展好的思路和方法收集市場和專業(yè)信息監(jiān)督成員遵守規(guī)則促進成員的相互合作挑剔，追求完美行 政軟件設(shè)計軟件設(shè)計軟件設(shè)計軟件設(shè)計軟件設(shè)計軟件設(shè)計軟件設(shè)計18 結(jié)果：（1）結(jié)果一：可能同一件事有兩個或兩個以上的人來做。（2）結(jié)果二：團隊角色是自覺形成的，所以做起工作來更迅速， 辦事效率更高。 例：小趙是軟件開發(fā)部的信息者，當(dāng)部門要開發(fā)新軟件產(chǎn)品時，他不用經(jīng)

9、理安排，就會主動地去收集這方面的資料，他經(jīng)常利用業(yè)余時間，并且工作到很晚，但從無怨言。 如果在組織角色中，經(jīng)理給小趙安排收集資料的工作，小趙可能就放下手中的工作，專門去收集資料甚至?xí)?jīng)理討價還價。（3）結(jié)果三：團隊的領(lǐng)導(dǎo)有時間去考慮團隊開展方面的事情。（4）結(jié)果四：對于團隊中發(fā)生的意外事件，有人去管，有人去做。19團隊中的八種角色實干者完善者監(jiān)督者創(chuàng)新者推進者協(xié)調(diào)者凝聚者信息者八種角色20從走出森林的寓言看角色互補21團隊成員各角色優(yōu)缺點分析 實干者的優(yōu)點 實干者的缺點他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗。他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。他們對自己的工作有比較嚴

10、格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。缺乏激情和想象力。22協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點 協(xié)調(diào)者的優(yōu)點 協(xié)調(diào)者的缺點他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標。23推進者的優(yōu)缺點分析推進者的優(yōu)點推進者的缺點他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來自各方面

11、的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒。瞧不起別人。24創(chuàng)新者有缺點分析創(chuàng)新者的優(yōu)點創(chuàng)新者的缺點他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢；他們具有超出常人的非凡想象力；他們頭腦中充滿了聰明和智慧；他們具有豐富而淵博的知識。他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式。他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)。往往使別人感到與他們不好相處。25信息者的優(yōu)缺點分析 信息者的優(yōu)點 信息者的

12、缺點他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力；對新生事物比其他人顯得敏感；他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象。他們說話不太講究藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱。26監(jiān)督者優(yōu)缺點分析 監(jiān)督者的優(yōu)點 監(jiān)督者的缺點他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；他們對事物具有極強的分辨力；他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，一是一，二是二。他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。27凝聚者優(yōu)缺點分析 凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力

13、；具有以團隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機立斷。28完善者優(yōu)缺點分析 完善者的優(yōu)點 完善者的缺點總是持之以恒，而決不會半途而廢；他們在工作中表現(xiàn)得勤勞；他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。他們在工作中，處理問題時過于注重細節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風(fēng)度。29團隊開展的四個階段30老化團隊的五個突破口第一個突破口：做思想工作。第二個突破口：更換新人。第三個突破口：引進先進的管理方法。第四個突破口：使用“空降兵 。第五個突破口：改變團隊規(guī)則。31人際的兩種行為方式1.合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對方

14、愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點去看問題。（3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。2.武斷性行為武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點。32托馬斯基爾曼模型33解決沖突的五種方式實例分析實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬

15、元的款項，必須提前一周向財務(wù)打報告。兩人都認為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：正面沖突，直接對抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。只顧勝負、曲直，不顧后果；各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)部針對今年的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準備，他說先放一放，財務(wù)部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗

16、；團隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴重的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因為公司一直是款到付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的

17、緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標能達成，團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)

18、理通過電話對柴經(jīng)理進行了授權(quán)：批準肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。方法五：合作特征：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。34對五種處理方式的分析1.競爭處理事情的方法就是要么你對我錯，要么我對你錯。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，全憑

19、的是權(quán)力的壓力。2.回避處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。353.遷就犧牲一方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的 人際關(guān)系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護。4.妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。5.合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的 方法，而且通過事先的約定，防止下

20、一次類似問題的發(fā)生。缺點：本錢太高，雙方需要來回地溝通。36不同的情況下采用的處理方式合作遷就妥協(xié)競爭回避37不同情況下使用的解決方式實例分析【案例背景】為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源 部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員。看看阮經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對待這件事的？38（1）如果采用競爭方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責(zé)任”任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在

21、做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”。39（2）如果采取回避的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理 “你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！薄拔乙膊徽f你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟

22、件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責(zé)任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實事求是?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”40（3）如果采取遷就的方式 阮經(jīng)理 任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到

23、強?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話毫不領(lǐng)情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”。41（4）如果采取妥協(xié)的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時

24、間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說是吧？”任經(jīng)理見阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！這個月我再去找老總說說，多撥點招聘費，努力一把爭取這個月把人招到。你看怎么樣？”42（5）如果采取合作的方式 阮經(jīng)理

25、 任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問題而來的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向?qū)ξ覀冘浖_發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發(fā)部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發(fā)部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關(guān)于職位描述說明書的事，應(yīng)該由人力資源部來組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也

26、向總經(jīng)理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。”43企業(yè)教練技術(shù)主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利4421世紀企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)市場劇烈的竟爭科技開展一日千里商品和效勞講求創(chuàng)意、創(chuàng)新客戶成為公司開展的主導(dǎo)人物4521世紀企業(yè)致勝之道不斷學(xué)習(xí)發(fā)揮創(chuàng)意思維以人為本46管理趨勢第一階段標準化命令、控制、傳統(tǒng)的模式目標管理第二階段品 質(zhì)全面品質(zhì)管理承諾與學(xué)習(xí)第三階段創(chuàng)造新知識激勵與啟發(fā)教 練47企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色面對越來越多的競爭、復(fù)雜的工作程序和不斷變遷領(lǐng)導(dǎo)者和管理層需要給予員工回應(yīng)和支持，激發(fā)他們的創(chuàng)意與潛能，從而提升

27、他們的表現(xiàn)，提高生產(chǎn)力廿一世紀48企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色領(lǐng)導(dǎo)員工作出優(yōu)秀的表現(xiàn)，在企業(yè)中建立一種新的文化運用一套新的管理概念，與員工建立一種不同的工作關(guān)系不斷提升自己的管理及領(lǐng)導(dǎo)能力廿一世紀49企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色教練的特點聆聽的時間占多發(fā)問預(yù)防開掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關(guān)系密切要求成果傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間占多給予指示補救假設(shè)控制命令和員工保持距離要求解釋廿一世紀50教練技術(shù)教練技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層不可缺少的能力越來越多的管理者以教練的角色去支持員工提升表現(xiàn)和達成目標同時，他們也需要有一位教練在背后支持他們不斷提升自己51管理人的能力素質(zhì)技能魅力/風(fēng)范52何謂教練教練的角色教練與其他管理能

28、力的分別教練對個人與企業(yè)開展的效益教練的開展趨勢 概 念53教練的定義教練技術(shù)是一種有策略及有方向的過程，目的是引發(fā)對方的潛能，改進企業(yè)管理層和員工們的行為、思維模式、工作表現(xiàn)與效率等教練需具備特別的互動技巧、待人處事態(tài)度及內(nèi)涵素質(zhì)54教練是.現(xiàn)在擁有的經(jīng)過訓(xùn)練，獲取新知識、通過教練，發(fā)掘潛能及更多的知識和技巧浮冰的原理55教練如一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實況催化劑提升個人的表現(xiàn)和加速企業(yè)的開展指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效地和更快捷地達成目標56教練的角色全職專業(yè)教練兼職專業(yè)教練經(jīng)理兼任教練公司內(nèi)部教練（人力資源部管理或獨立管理）57教練的關(guān)系互動雙向、互相信任有共同的目標

29、：達成被教練者要做到的目標平等的伙伴58教練的工作教練支持被教練者：提升自覺能力激發(fā)潛能創(chuàng)造超卓的成績59教練過程及其目的清晰被教練者的目標反映他的心態(tài)引導(dǎo)他自己找出解決方法支持他訂出實際行動并創(chuàng)造超卓的成績60管理人應(yīng)具備的管理能力負責(zé)籌劃性工作具監(jiān)管能力參與統(tǒng)籌事務(wù)以指導(dǎo)為主幫助解決問題根據(jù)有關(guān)資料和數(shù)據(jù)作出分析提高專業(yè)的建議及意見給予指引及方向重視對方的強項從而支持他做得更好令對方到達超卓的水平注重未來的成就舒緩對方的情緒著重已發(fā)生的事情給予心理上幫助協(xié)助對方糾正行為甲乙丙丁61管理人應(yīng)具備的管理能力管理 執(zhí)行公司規(guī)章制度 實施行政指令 定出公司的長遠目標和策略參謀讓新同事了解公司的運作

30、傳授經(jīng)驗給予解決方法輔導(dǎo) 支持被情緒影響工作的員工處理沖突的情況教練發(fā)揮員工的創(chuàng)意及潛能提升員工的自信心凝聚團隊的動力62如何有效發(fā)揮管理能力管理教練顧問輔導(dǎo)事人取得63教練對個人的效益更有效地和迅速地達成目標減少犯不必要的錯失，能夠?qū)ふ腋嘤行У姆椒o論在生活上或工作上，能引導(dǎo)別人到達更高的層次創(chuàng)造更多財富、工作更有效率、更具創(chuàng)意、更有影響力和更有吸引力64教練對企業(yè)的效益引發(fā)員工發(fā)揮他們獨特的才華，更具創(chuàng)意引發(fā)各員工積極和共贏的心態(tài)，更有效提升工作與效勞素質(zhì)鼓勵員工上下一心，使員工的理想和組織的理想一致，一起邁向共同的理想促進員工真誠的溝通，發(fā)揮團隊精神協(xié)助組織有效地演進在劇烈的競爭中，脫

31、穎而出提升員工的滿足感65教練的重點加強人際關(guān)系及人力開展的技術(shù)建立一種具創(chuàng)意的組織文化全面地提升個人以至團隊的素質(zhì)66如何衡量成功的教練“成功的教練”被教練者不斷的進步、成長=+67企業(yè)目標管理主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利68MBOManagement By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克69 “目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設(shè)立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。 -管理大師德魯克 70什么是目標管理（MBO）1954年，德魯克提出了一個具

32、有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所創(chuàng)造的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成局部。目標管理定義：目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 71目標管理的目的企業(yè)為了完成其即定目標，通過授權(quán)讓其管理層及其員工根據(jù)公司上級經(jīng)理的目標，按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進行業(yè)務(wù)或管理活動，以完成公司的總體目標。管理者在目標管理的過程中關(guān)注的是共同目標的達成狀況，而不是將主要關(guān)注點放在下屬的執(zhí)行過程中。72目標管理的適應(yīng)性目標管理適應(yīng)

33、群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動，要求員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)自動分解上級經(jīng)理的目標。目標管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔(dān)責(zé)任，而非采用聽命式管理的方法，它的設(shè)計完全是以知識型員工的特點為依據(jù)，要求員工在崗位上主開工作的一種管理方法。73目標管理的核心目標管理的核心是，建立一個企業(yè)內(nèi)的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、事業(yè)部經(jīng)理的目標、部門主管的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關(guān)。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。對于從管理員工的角度來說，要讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要

34、我干為“我要干。74 組織目標 部門目標 小組目標 個人目標目標管理層次體系75 傳統(tǒng)管理模式目標管理模式由上級制定計劃和目標，下級只是 被動服從。命令式管理。下級唯唯諾諾、循規(guī)蹈矩，企業(yè)沒 有創(chuàng)造 力。上下級之間缺乏雙向溝通。員工績效考核印象化。目標難以實現(xiàn)。上下級共同制定目標。員工主動承擔(dān) 責(zé)任，努力實現(xiàn)承諾。參與式管理。員工被激勵，愿意挑戰(zhàn)更高的目標。上下級之間目標一致，能達成積極有 效的溝通和協(xié)調(diào)。績效考核跟目標掛鉤，量化、透明、 公開。個人與組織目標皆得以實現(xiàn)。76目標管理的好處目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù) 77目標管理的特征共同參與與高層一

35、致可衡量關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反應(yīng)與績效考核相關(guān)聯(lián)78目標管理的難點目標變來變?nèi)ビ憙r還價不能達成共識目標難以量化下屬不主動79為什么沒有好目標目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征80好目標的特征 與高層一致81符合SMART原則S明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(Timetable) 82根據(jù)SMART原則制定的目標形式制定符合SMART原則的目標要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達到3.5

36、級或更高級別2002年1月9日正式推出83根據(jù)SMART原則對工作目標所做的評價所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20% 。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度

37、算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。84具有挑戰(zhàn)性（1）要點：不能太高或者太低。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能到達，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。 （3

38、）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性 85設(shè)定目標的七個步驟86正確理解公司的整體目標并向下屬傳達【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司開展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標三：2002年六月前完成GMP認證。目標四：公司的營業(yè)收入增長60%，到達5億元。87制定符合SMART原則的目標【案例】根據(jù)公司2001年度開展目標，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2

39、001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)方案，并按方案開始實施。88檢查目標是否與上司的目標一致89列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法【案例】任經(jīng)理的目標得到了上司確實認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分公司的開展目標12月31日才能根本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司開展目標制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清

40、楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的鼓勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。90列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標管理考核技術(shù)在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；91列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為到達目標，需要合作的對象有： 銷售副

41、總 確認銷售隊伍招聘方案。 銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓(xùn)方案以及新的考核方法。 行政部經(jīng)理 確認培訓(xùn)時的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財務(wù)部經(jīng)理 確認以上方案的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員。92任經(jīng)理為到達以上目標，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理參謀公司） 同行業(yè)公司的支持； 93確定目標完成的日期并對目標予以書面化目標制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成

42、日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理標準化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。94【自檢】 對照以上所講的設(shè)定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關(guān)注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？ 95參考資料目標設(shè)定作業(yè)流程KRA&KPI績效指標參考范例部門績效指標參考范例96目標訂定作業(yè)程式97KRA &

43、KPIKRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，- 也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指標- 是從KRA中提取出的主要工作目標。- 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。98KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌99績效指標參考範例財 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維

44、持高訂單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)係有效運用整合性供應(yīng)鍵資訊科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率100部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標業(yè)務(wù)營收達成率營收凈額營收成

45、本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標準格式)市場預(yù)測的準確度(歷史資料比對) 交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)101部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標市場開發(fā)部門預(yù)算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷

46、售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)102部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降

47、低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)103部門績效指標參考範例104部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標行政預(yù)算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)105部門績效指標參考範

48、例部門別財會指標管理指標HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率106部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標IT預(yù)算達成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達成率提供計算機系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護人時107部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率

49、節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)108部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標準格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短109部門績效指標參考範

50、例部門別財會指標管理指標工程預(yù)算達成率品質(zhì)成本/營銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產(chǎn)品不良率各單項產(chǎn)品測試的人時工程測具的損壞率提供技術(shù)支持的人時品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標準作業(yè)流程(標準格式)110部門績效指標參考範例111時間管理主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利112案例分析任經(jīng)理的一天113人力資源部任經(jīng)理為人誠懇、工作勤奮，但總覺得沒有做自己應(yīng)該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來分析一下任經(jīng)理某一天的活動：8: 30 上司找任經(jīng)理談有關(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，一直到10:00。10:00 正準備工作，又有電話詢問有關(guān)新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。10:20 給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進來請示匯報工作，一直到11:00。11:00 處理文件報告等，到12:00，還有一局部沒有過目。吃過午飯，看了一會報紙，聊了一會天，猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。14:00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來，包括招聘方案、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項工作又占去兩個小時。