2022年一級人力資源管理師重點復習資料

1、20XX年 11 月份一級人力資源管理師重點復 習資料（新版教材）第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略1 、戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針；2 、策略則是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。3 、戰(zhàn)略是策略的上位概念。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內涵：1 、人比別的資源重要。2 、是系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性，它要 根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。3 、是現代人力資源管理發(fā)展的更高階段。4 、戰(zhàn)略性人力資源下，員工比以前素質高了，所以對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新地 要求

2、，他們不但應當具務戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。三、戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展的必然結果。1 、經驗管理時期 。伯特 歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，是位改革者， 被人們稱為 “現代人事管理之父” 。2 、科學管理時期 。管理之父的美國管理學家泰勒，泰勒等人所倡導的“動作與時間研究” 的理論， 早期企業(yè)人事管 理理論的基本范疇。 （1 ）一流的員工。 （2 ）系統(tǒng)訓練。（3 ）實現工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化。但忽 視了心理因素。3 、現代管理時期。必須應用心理學來研究人的因素與生產效率的關系。哈佛大學教授梅奧的霍桑試驗。主要思想：行

3、為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學。四、現代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段1 、人事管理的范圍繼續(xù)擴大。2 、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的 效果全面負責。3 、企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量。4 、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。五、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：1 、一般系統(tǒng)理論。員工的知識技能是“ 投人 ”，員工的行為是“ 轉換 ” ，員工的滿意度和績效是“ 產出 ” 。2 、行為角色理論。人和人之間是相互影響的。3 、人力資本理論。人

4、力資本投資收益率遠遠高于物質資本投資收益率。4 、交易成本理論。人與企業(yè)是一種契約關系。包括物質資本、心理資本。5 、資源基礎理論。組織存在三種基本資源，即物質資源、人力資源和組織資源。無形資源比有形資源重要，人力資源和組織資源比物質資源重要。六、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變1 、組織性質的轉變。從服務性和咨詢性的參謀部門到直接影響到企業(yè)整體表現和績效的重要決策部門。2 、管理角色的轉變。長期戰(zhàn)略性戰(zhàn)略伙伴 變革的代理戰(zhàn)略結合 組織的變革戰(zhàn)略實施 培訓與開發(fā)（變革）事人行政管理的專家 員工的領跑者構建人力資源基礎 了解員工需求員工薪酬與績效評估 員工的貢獻率（寫方法、寫流程）短期

5、戰(zhàn)略性3 、管理職能的轉變。人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經營性職能是短期戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性職能是長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展，不但表現在縱向上，還表現在橫向上。（1 ）橫向：由強調“提升員工職業(yè)生活質量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到個社會性責任。（2 ）縱向：是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。4 、管理模式的轉變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變。管理一開放性和適應性。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。管理的針對性和靈活性。七、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點1 、目標性。 2、全局性。 3 、計劃性。 4 、長遠性。

6、5 、綱領性。 6 、應變性、競爭性和風險性。八、人力資源戰(zhàn)略的構成在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1 、總體戰(zhàn)略（公司級的）2、業(yè)務戰(zhàn)略（事業(yè)部層次）3 、職能戰(zhàn)略（職能部門）九、企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為外部向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略1 、外部導向戰(zhàn)略基于看的見、摸的著的資源，如資金、設備和原材料。2 、內部導向戰(zhàn)略基于靈活的資源，如人力資源、技術、企業(yè)文化、品牌、智力、信息、組織等。內部是核心戰(zhàn)略。十、企業(yè)可以根據自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略。1 、廉價型競爭策略2 、獨特型競爭策略（1 ）創(chuàng)新競爭策略（ 2 ）優(yōu)質競爭策略獨特性產品的競爭策略不是以“價廉 ”取勝，而是以 “

7、特美 ” 取勝。三 獨特型優(yōu)質 銷售對手不能制造的 優(yōu)質產品 參與策略 企業(yè)決策下放，員工三種人力資源管理策略：1、吸引策略。 2 、投資策略3 、參與策略序號項目一二企業(yè)競爭策略廉價型獨特型創(chuàng)新1 特點薄利多銷銷售對手不能制造的越多越好創(chuàng)新性產品2 人力管理策略吸引策略投資策略特點中央集權、高度分工重視人才儲備和人力3 崗位分析評價嚴格控制、依據工資資本投資，企業(yè)與員參與管理，員工有歸和獎金維持員工的積工建立長其工作關屬感，注重發(fā)揮絕大極性系，重視發(fā)揮管理人多數員工的積極性、詳盡具體明確員和技術人員的作主動性和創(chuàng)造性，如用。如 IBM 日本企業(yè)。廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內在勞

8、動力市場兩者兼顧4 職位晉升階梯非常狹窄，不易轉換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉換5 績效考評目標注重短線目標注重長期目標注重中短期目標6 行為 / 結果導向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果個人 / 小組導向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估7 應用范圍有限的知識應用范圍廣泛的知識應用范圍適中的知識培訓內容和技能和技能和技能8 薪酬原則對外公平對內公平對內公平基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中9 歸屬感低較高很高10 雇傭保障低較高很高員工信念、態(tài)度和行為比較11 重復性高度重復創(chuàng)新重復時間性短期長期中期12 國際性低高一般13 14 專注性低高高15 品質要求中級中級高級16 數

9、據要求大量大批中小批中批17 風險態(tài)度較低很高較低18 責任要求較低很高很高工作彈性低高中19 技術應用狹窄廣泛較廣20 21 員工參與低高高22 過程 / 結果導向結果導向雙重導向過程導向十一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素隨著生產經營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內在條件的制約和影響。企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)內在條件本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢 企業(yè)競爭策略的定位勞動市場的發(fā)育情況 企業(yè)文化建設的情況國家勞動人事法律規(guī)章 生產技術條件與裝備工會組織健全完善程度 企業(yè)資本與財務實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬

10、福利、培訓開發(fā)十二、企業(yè)文化的四種類型（1 ）家庭式企業(yè)文化（2 ）發(fā)展式企業(yè)文化（3 ）市場式企業(yè)文化（4 ）官僚式企業(yè)文化。靈活性家庭式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化內向性官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化外向性穩(wěn)定性企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系企業(yè)競爭競爭企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式 + 市場式吸引策略優(yōu)質產品策略家庭式 + 市場式參與策略創(chuàng)新產品策略發(fā)展式 + 市場式投資策略十三、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內核：1 、最外層是企業(yè)物質文化層，如：廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等。2 、中間層是企業(yè)制度文化層，如：企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產經營管

11、理制度。3 、最內層是企業(yè)精神文化層，如：行業(yè)規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質。十四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策機會（朝陽行業(yè)）扭轉型競爭策略 進攻型競爭策略內部劣勢防御型競爭策略多樣型競爭策略內部優(yōu)勢威脅（夕陽行業(yè)）第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一、企業(yè)集團的概念及結構 企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方 式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。企業(yè)集團是以母子公司為主體，以產權為主要聯(lián)結紐帶，以產權和契約 等多種紐帶把多個企業(yè)聯(lián)結起來。有三個結構：1 、卡特爾 （生產同類產品業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式

12、壟斷）、 辛迪加 （即 同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參與者保持生產和法律上的獨立性，供銷業(yè) 務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。）2 、托拉斯 （生產同類產品或生產上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。）（總分公司）3 、康采恩 （將分屬不同經濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實力最強的一個或幾個大企業(yè)或大銀行為核 心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下屬公司、關聯(lián)公司而形成龐大的企業(yè)聯(lián)合體。）（母子公司）二、企業(yè)集團的基本特征1 、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2 、企業(yè)集團是以產權為主要聯(lián)結紐帶。3 、企業(yè)集團是以母子公司為主體。4 、企業(yè)集

13、團具有多層次結構。三、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢規(guī)模經濟的優(yōu)勢。分工協(xié)作的優(yōu)勢。集團的 艦隊 優(yōu)勢。 “壟斷 ” 優(yōu)勢。 無形資產資源共享優(yōu)勢。戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。技術創(chuàng)新優(yōu)勢。四、企業(yè)集團的產權結構 企業(yè)法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利產總稱。核心權力是所有權。公司制企業(yè)的基本特征是所有權和經營權的分離。五、企業(yè)集團和治理結構（一）股東大會：最高的權力機構。（二）董事會：董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權力機構和經營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心。（三）經理班子：經理班子是由高層經

14、理人員組成的公司執(zhí)行機構。經理受聘于董事會，董事會授權 董事會與 經理人員之間是一種委托代理關系。（四）監(jiān)事會：監(jiān)事會是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責。監(jiān)事會一般由股東大會選 舉產生。六、企業(yè)集團管理體制的特點：1 、管理活動的協(xié)商性。2 、管理體制的創(chuàng)新性。3 、管理內容的復雜性。4、管理形式的多樣性。5、管理協(xié)調的綜合性。 6、利益主體多元性與多層次性。七、企業(yè)集團內子公司之間利益關系的幾個基本原則：1 、堅持等價交換原則。2 、堅持共同協(xié)商、適當讓步原則。3 、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。八、國外企業(yè)集團管理體制的類型：4 、堅持平等互利的原則。1

15、、歐美型。這一類型的企業(yè)領略實行“ 母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠 ” 三級組織結構形式。先有母公司，再有子公司。2 、日本型。先有子公司，再有母公司。九、國外企業(yè)集團內部集權與分權：1 、母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權。2 、集團本部 事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權。集權差不多相同：人的權力、錢的權力、投資的權力。但分權不一樣：事業(yè)部比母子公司分的更徹底。十、企業(yè)集團組織結構的層次1 、核心企業(yè)。 （1 ）資本參與。（2 ）人事結合（ 3 ）提供貸款。2 、控股子公司。3 、協(xié)作（關系）企業(yè)。協(xié)作企業(yè)掙多了，集團就少了。十一、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式 企業(yè)集團組織結構層次功能，通

16、過層層控投、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。1 、層層控股型（母子公司）2 、環(huán)狀持股型（子公司之間）。日本幾大財務成員企業(yè)間以很低的比率環(huán)狀持股，正是為了防御來自財團外部的 收購、合并、換股等危機。十二、組織結構的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素 1 、市場競爭。 2 、產業(yè)組織政策。3 、反壟斷法。（二）變化的內在因素 1 、共同投資。 2 、經營范圍。 3 、股權擁有。十三、企業(yè)集團組織結構模式的選擇（一）橫向結合型企業(yè)集團：互持股份（二）縱向結合型企業(yè)集團：層層投持 十四、企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式：1 、依托型的職能機構。即所謂 “ 兩塊牌子， 一套管理人員 ” 的管理體制

17、。 其基本模式如圖 1-14 所示。 這里所謂 “兩 塊牌子 ”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團的牌子并存；“一套管理人員 ” ，實行 “ 兩塊牌子，一套管理人員” 的管理體 制。2 、獨立型的職能機構。在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構。集團公司就是一個殼，如美的公司。但責任清楚。3 、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。十五、企業(yè)集團高層機構的職責1 、董事會：（1 ）審議并決定集團的經營方針、具體政策、規(guī)章制度和重大措施。（2 ）審定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃調整方案、財務預決算以及檢查執(zhí)行情況。（3 ）決定集團的機構設置方案、總經理的任期及其他重大人事問題。（4 ）聽

18、取并審議總經理提交的工作報告。（5 ）制定和修改集團章程。2 、總經理：（1 ）貫徹執(zhí)行董事會的決議，定期向董事會報告工作，提出需要董事會討論決定的重大問題方案。（2 ）全面領導集團的生產經營工作，負責處理所屬單位提出的重大問題。（3 ）提出副總經理人選，任免屬于集團的管理干部。（4 ）臨時處理生產經營活動中由董事會決定的緊急問題，事后及時向董事會報告。十六、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門能的執(zhí)行情況進行檢查：1 、該部門是否完全履行了自己的職責，做到盡職盡責。2 、在考評期內有無事故、投訴等情況發(fā)生。3 、有無工作延識、推脫、扯皮等情況發(fā)生。4 、有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情

19、況（包括有形和無形的）；5 、有無出現新的經驗、方法和思路。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、 人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在人體之中的人的 具有以下幾個方面的基本特征：（說出現象對應特點）知識 、技能 、健康 等綜合的 價值存量 。人力資本1 、人力資本是一種無形的資本。2、人力資本具有時效性。3 、人力資本具有收益遞增性。4 、人力資本具有累積性。 5 、人力資本具有無限創(chuàng)造性。6 、人力資本具有能動性。7 、人力資本具有個體差異性。二、 企業(yè)總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。三、 人力資本管理與人力資源管理的關系1 、人力資源管理：是平

20、均的管理。包括的人員范圍小，主要是指員工。2 、人力資本管理：是勢力眼的管理，誰重要管理誰：高級經營人才、管理人才、高級技術人才。包括的人員范圍大，包括董事會在內。四、企業(yè)集團人力資本管理的內容1 、人力資本的戰(zhàn)略管理。 人力資源規(guī)劃。2 、人力資本的獲得與配置。 招聘3 、人力資本的價值計量。 能力評估4 、人力資本投資。 培訓5 、人力資本績效評價。 績效管理6 、人力資本激勵與約束機制。 薪酬五、企業(yè)集團人力資本管理的特點：1 、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應。2 、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制。3 、以母子公司之間的人力資本管理為重點。4 、人力資本

21、管理具有多種層次結構。企業(yè)集團從層次上劃分為核心層 、緊密層 、半緊密層 和松散層 ，或者說有集團公司 、全資子公司 、控股子公司 、 參股公司 、和 關聯(lián)公司 等。六、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢1 、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本。2 、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。3 、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。4 、人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移。七、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1 、雙向規(guī)劃過程：自下而上是總體戰(zhàn)略目標分解，自上而下：分目標集中成戰(zhàn)略。2 、并列關聯(lián)過程：人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程程同時進行。3 、單獨制定過程：各做各的。三種情況：人力早于集團的；同

22、時單獨做；人力晚于集團的。八、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1 、指令型。 2、變革型。 3 、合作型、 4 、文化型。 5 、增長型 自左至右，權限逐步下放。最后增長型，直接方向就反了，自下而上。第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念1 、勝任特征中的“ 勝任 ”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2 、勝任特征是潛在的、深層次的特征。知識、技能是潛 3 、勝任特征必須是可以衡量和比較的。4 、勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。知識 基本、專業(yè)、相關 技能可見表象將事情做好的能力深藏內涵社會角色在他人面前自我形象的表現欲二、崗

23、位勝任特征的分類自我概念征可分為技術勝任特征、人際自我評估、自我認識、自我教育1 、按運用情境的不同，勝任特自知特質勝任特征和概念勝任特征。自身特有的典型行為方式程序、使用工具和操縱設備的（1 ）技術勝任特征：如方法、動機能力等；決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想（2 ）人際勝任特征：包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；（3 ）概念勝任特征：包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2 、按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3 、按內涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、

24、標準技 術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征和特殊技術勝任特征。序號類型任務公司行業(yè)舉例具體性具體性具體性1 元勝任特征低非非讀寫能力學習能力分析能力2 行業(yè)通用勝任特征低低高產業(yè)知識關鍵人特同其他公司形成合作聯(lián)盟的能力3 組織內部勝任特征低高高組織文化知識內部溝通渠道非正式網絡4 標準技術勝任特征高低低打字 速記普通預算會計原理計算機編程一般手藝5 行業(yè)技術勝任特征高非高建造自動機械和航空器、拼裝計算機硬件、理發(fā)、酒吧服務6 特殊技術勝任特征高高高公司中特殊工具精巧制作相關技能三、 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為：（1 ）層級式模型。根據重要程度對勝任特征進行排序。（2 ）簇型模型。對勝任特

25、征分類。（3 ）盒型模型。勝任特征的具體指標。（4 ）錨型模型。分出勝任特征的好、中、差。四、構建崗位勝任特征模型的基本程序構建崗勝任特征模型的基本程序和步驟是：勝任特征的數據資料。（一）定義績效標準（二）選取效標分析樣本（三）獲取效標樣本有關行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結合的方式。（四）建立崗位勝任特征模型首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。同 時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現等內容進行深入討論。然后，通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任特征在報告中出現的頻次。對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針

26、對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。（五）驗證崗位勝任特征模型二、構建崗位勝任特征模型的主要方法：（一）編碼字典法：（二）專家評分法：專家評分法主要以德爾菲法為主，德爾菲法是指利用專家、公司管理者或資深員工的經驗，對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，經過反復討論，最終達成一致意見，得出該崗位勝任特征的方法。（三）頻次選拔法：頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。（四） t 檢驗分析（五）相關分析：在勝任特征研究中，相關分析可以分為簡單相關分析與偏相關分析。（六）聚類分析：聚類分析的原理很簡單，在數學上就是將各個點放在坐標體系內，根據各個點彼此距離的遠

27、近，將這些點劃分為類。（七）因子分析（八）回歸分析：即利用變量間的關系建立多元線性方程的方法。第二節(jié) 人事測評技術的應用一、 指揮員們常常把沙盤作為研究作戰(zhàn)方案的重要道具。沙盤可分為簡易沙盤和永久性沙盤。通過沙盤推演，可 以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力 等。二、 沙盤推演測評法的特點：1 、場景能激發(fā)被試興趣。2 、被試之間可以實現互動。3 、直觀展示被試的真實水平。 4 、能使被試獲得身臨其境的體驗。三、 公文筐測試的特點5 、能考察被試的綜合能力。1 、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員。2 、公文筐測試從以下兩個角度對

28、管理人員進行測查。3 、公文筐測試對評分者的要求較高。4 、考察內容范圍十分廣泛。5 、情境性強。四、 公文筐測試還存在著以下不足：1 、公文筐測試的一個顯著缺點是評分比較困難。2 、公文筐測試的第二個缺點是不夠經濟。3 、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制。4 、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。沙盤推演測評法 文件筐1 、對象是中高層管理人員。相同點 2 、是對平時的模擬。3 、測評的能力種類多。能力種類更多能力種類相對少，主要是測評靜態(tài)的 能力。有標準答案測評人數多 只用一次不同沒有標準答案，以測評專家的能力為 限。測評人數少 可多次使用五、個性具有以下四個基本特征：（歸類選擇）1 、

29、獨特性 2、一致性 3 、穩(wěn)定性 4 、特征性六、心理測試的特點：1、代表性：代表性樣本行為。2 、間接性 3 、相對性：是比較出來的。七、職業(yè)心理測試的種類：（一）學業(yè)成就測試（二）職業(yè)興趣測試：SCII 、COPS 、 KPRV （三）職業(yè)能力測試：GATB 、DAT 、MAT 、CAT （四）職業(yè)人格測試：16PFQ 、MBTI 、SDS （五）投射測試：RIT （墨漬測試） 、TAT（主題統(tǒng)覺測試）八、心理測試的設計標準和要求：（一）標準化：1 、題目的標準化。2 、施測的標準化。3 、評分的標準化。4、解釋的標準化。（二）信度：重測信度高、同質性信度高、評分者信度高（三）效度：結構效

30、度、內容效度和效標關聯(lián)效度。（四）常模：要有代表性。小人群代表大人群。九、投射測試應用舉例：可將投射測試分為五種具體方法。1 、聯(lián)想法：給被試一個文字或圖形，說出聯(lián)想。2 、構造法：根據看到圖片講述一段故事。3 、繪畫法：畫樹測驗。4 、完成法：提供不完整的句子、故事或辯論材料，讓自由補充。5 、逆境對話法。也是看圖說話的一種，只有在有壓力的環(huán)境下測試。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（一）高層管理者：定政策方向（二）部門經理：確定人選 二、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）人員招聘的外部環(huán)境分析1 、技術的變化，導致人員供需關系變化。（三）人力資源經理：服務支撐2 、產品、服

31、務市場狀況分析。（1 ）用工淡季、旺季分析。 （2 ）朝陽行業(yè)還是夕陽行業(yè)。（3 ）壟斷還是非壟斷。3 、勞動力市場： （1 ）市場的供求關系：需求約束型勞動力市場（供大于需）、資源約束型勞動（需大于供）。（2 ）市場的地域環(huán)境。4 、競爭對手的分析。（二）人員招聘的內部環(huán)境分析1 、組織戰(zhàn)略2 、崗位性質3 、組織內部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內部晉升政策。三、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）良好的組織形象和企業(yè)文化（二）增強員工工作崗位的成就感（三）賦予更多、更大的責任和權限（四）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（五）保持工作、學習與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法（一） 篩選申請材料： 這里有策

32、略的問題，是重學歷還是重經驗、技能。（二） 預備性面試： 關注五個方面的問題：簡歷內容的核對、 求職者的儀表氣質；求職者的思維水平；注意求職者的非言語行為；與崗位要求的符合性。 （三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結構化面試（六）評價中心測試（七）背景調查：只與工作有關；客觀內容；慎選第三者；評估調查材料的可靠程度；用結構化表格。第四節(jié)人力資源流動管理3 ）自然流出按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為1）自愿流出2 ）非自愿流出一、晉升的的作用：內部晉升制主要有以下幾方面重要作用：1 、由企業(yè)現有的老員工接替更高級別崗位的工作。2 、企業(yè)可以構建和完善內部員工正常的晉升機制。3

33、、科學合理的企業(yè)內部晉升制。4、企業(yè)內部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但有問題：近親繁殖、因循守舊。二、有以下幾種晉升策略可供選擇：1 、以員工實際績效為依據的晉升策略 2 、以員工競爭能力為依據的晉升策略 3、以員工綜合實力為依據的晉升策略（資歷、能力、工作態(tài)度和適應性）。三、選擇晉升侯選人的方法 1 、配對比較法 2、主管評定法 3 、評價中心法 4 、升等考試法（公務員） 。5 、綜合選拔法。四、員工調動的含義和目的 1 、員工調動的目的：因為崗位缺人，是企業(yè)的需要。2 、員工調動可以使晉升渠道保持暢通。3 、員工調動可以滿足員工的需要。4 、員工調是處理勞動關系沖突的有效

34、方法。 5、員工調動是獲得不同經驗的重要途徑。五、工作崗位輪換1、單一的工作內容天長日久會令人厭倦，效率下降，輪換到新的工作崗位往往能喚起員工的工作熱情。2、崗位輪換是一個學習的過程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識。3、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4、可以成為員工尋找適合自己工作崗位的機會。5、可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍。6、對有毒有害工作崗位輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。六、員工處罰的管理1 、員工不能按照規(guī)定上下班，2、員工不服從上級的領導。3 、嚴重干擾其他員工或管理者正常工作。4 、偷盜行為。即包括偷盜員工私人財物。5 、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的

35、行為。6、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。七、當員工出現上述違紀行為時，企業(yè)可以采取以下措施進行處罰：1 、談話（最輕） ，即批評。 2 、警告。 3 、懲戒性調動和降職（最重。4 、暫時停職。八、 掌握企業(yè)員工流動率的變動趨勢，找出影響企業(yè)員工流動率的主要原因，需要定期采集相關統(tǒng)計數據以進行 調查研究，主要考慮以下方面：1 、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。2 、員工家庭生活方面的影響因素。3 、員工個人發(fā)展方面的影響因素。4 、其他影響員工流動的因素。九、 總流動率的計算：主動辭職率、被動辭職率、員工辭退率（計算的分母為同期的員工平均人數）十、 員工留存率與流失率 計算的分母為同期期初員工總數。

36、十一 、員工變動率主要變量的測量與分析（一）對員工工作滿意度的測量與分析評價 反向作用 反向作用（二）員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價（三）員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價 正向作用（四）非工作影響因素及其對工作行為的影響 正向作用。（五）員工流動最準確的預報器是員工流動的行為傾向 正向作用。十二、員工流動率的其他分析方法（一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調查 不能是部門經理和人力資源部的工作人員做。（二）群體批次分析法 走了的人和留下的人對比。（三）成本收益分析法（四）員工流動后果分析 這兩個方法都是關注人走了對企業(yè)的影響。第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建一、企業(yè)培訓

37、開發(fā)體系的設計企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式（一）學院模式 與大學結構非常相似。但沒能針對性。（二）客戶模式 針對性很強。（三）矩陣模式 學院模式客戶模式（四）企業(yè)辦學模式 電信學院（五）虛擬培訓組織模式 VTO 的運作遵循三個原則：員工對學習負主要責任； 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。三、經營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略提高市場份額提高產品質量技術交流團隊建設（ 廉 價 競 爭 策減少運營成本提高生產率或革現有人力資源交叉培訓略）保持市場定位新技術流程的開

38、發(fā)特殊培訓項目內部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)按需要制造產品創(chuàng)造新的工作人際交往技能培訓或提供服務在職培訓 銷 售 現 在 產 品 /企業(yè)文化培訓（ 創(chuàng) 新 競 爭 戰(zhàn)產品開發(fā)增加分銷渠道任務培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分略）革新拓展全求市場革新析能力外 部 成 長 戰(zhàn) 略合資調整現在產品整合工作中的技術能力橫向聯(lián)合創(chuàng)造新產品對管理者進行的反饋通過合伙發(fā)展壯與溝通方面的培訓大沖突調和技巧培訓兼并那些處于產判斷被兼并公司的員（兼并）縱向聯(lián)合品市場鏈條上相同富余人員工的能力發(fā)散組合經營階段的公司重組聯(lián)合培訓系統(tǒng)從多個方面擴大合并公司的方法和程業(yè)務范圍序兼并那些處于不團隊建設同領域的公司緊縮投次戰(zhàn)略節(jié)約開支降低成本效率革新

39、、目標設置、時轉產減少資產間管理、壓力管理、交剝離創(chuàng)造利潤叉培訓債務清算重新制定目標領導技能培訓出售全部資產人際溝通培訓向外配置的輔助培訓尋找工作技能的培訓四、員工自我發(fā)展望值與對企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關系高低對對企業(yè)期望高對企業(yè)期望高對自己期望低對自己期望高企 業(yè) 發(fā) 展 的 期 望對企業(yè)期望低對企業(yè)期望低對自己期望低對自己期望高高對自己發(fā)展的期望五、 對于每個員工來說，就是“ 心（心理品質） 、腦（智力水平） 、手（職業(yè)技能）”三個方面的綜合開發(fā)，其中心理品質至關重要。企業(yè)人力資源素質結構類型表模型X（手）Y（腦）Z （心）類型3 、發(fā)展型職業(yè)技能智力水平心理品質1 高高高2 高高低限

40、制型（最可怕）3 高低高限制型4 高低低限制型5 低高高限制型6 低高低限制型7 低低高限制型8 低低低衰退型六、培訓文化的發(fā)展過程1 、萌芽階段，僅滿足企業(yè)培訓的需要。2 、發(fā)展階段，滿足企業(yè)與員工的共同需要。成熟階段，先讓員工提高自己的能力。七、學習型組織的特征1 、愿景驅動型的組織 2 、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成 3 、自主管理的扁平型組織 4 、組織的邊界將重新界定 5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6 、領導者扮演新的角色 7、善于不斷學習的組織：員工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習。8、具有創(chuàng)造能量的組織。八、學習型組織的構建 1 、自我超越 2、改善心智模式 3

41、、建立共同愿景 4 、團隊學習 5、系統(tǒng)思考 . 九、組織學習力的培養(yǎng) 1 、對未來的警覺程度，洞察是否準確 2 、對事物的認知程度，掌握認知能力 3 、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。4 、對變化的調整能力，應變是否及時。（4 點為落腳點）十、常見思維障礙1 、習慣性思維障礙2 、直線型思維障礙3、權威型思維障礙4、從眾型思維障礙5 、書本型思維障礙6 、自我中心型思維障礙7 、自卑型思維障礙8 、麻木型思維障礙（因為7 點所以 3 、4、 5 點， 8 點最可怕）十一、發(fā)散思維與收斂思維一般是先發(fā)散后收斂。（一）發(fā)散思維的類型 根據思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：1 、逆向思維

42、法 2 、橫向思維法：橫向思維，也稱為側向思維，它不完全按邏輯推理，而是換一個角度進行思考。3 、顛倒思維法：顛倒思維法是一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現系統(tǒng)改進的思維方法。（二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1 、思維指向相反 2 、作用不同十二、想象思維與聯(lián)想思維（一）想象思維 1 、無意想象 2、有意想象（ 1）再造型想象：杭州美景（2 ）創(chuàng)造型想象：科幻小說（3 ）幻想型想象（二）聯(lián)想思維 1 、接近聯(lián)想 2 、相似聯(lián)想 3 、對比聯(lián)想 4、因果聯(lián)想（三）聯(lián)想思維與想象思維的異同 想象的意義大于聯(lián)想的意義十三、邏輯思維與辯證思維（一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用邏輯思維在創(chuàng)

43、新中的作用：1 、發(fā)現問題2、直接創(chuàng)新3 、篩選設想4 、評價成果5 、推廣應用6、總結提高。邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1 、常規(guī)性 2、嚴密性 3 、穩(wěn)定性（二）辯證思維在創(chuàng)新中的作用1 、統(tǒng)帥作用2 、突破作用3 、提升作用十四、邏輯思維訓練（一）嚴格遵循邏輯法則（二）結合案例，深思熟慮（三）熟能生巧，舉一反三十五、設問檢查法，適用于小的創(chuàng)新。（一）奧斯本檢核表法，六類九組提問。（二） 5W1H 法（三）和田十二法：加減擴縮變改聯(lián)學代搬反定十六、智力激勵法，適用于大的創(chuàng)新。3 、以量求質原則4 、綜合改善原則5 、限時限人：限定時間（一）基本原則1 、自由暢想原則2 、延遲批評原則為 30

44、 分鐘 60 分鐘，人數10 人左右。（二）組織形式：主持人：平等態(tài)度、控制會議、目標統(tǒng)一、記錄所有設想、對問題必須有明確的理解。十七、組合技法（一）主體附加法：手機上加導航（二）二元坐標法：強迫聯(lián)想（三）焦點法：分為發(fā)散和集中（四）形態(tài)分析法：把主體分因素去創(chuàng)新十八、逆向轉換型技法：看問題比較悲觀1 、探尋事物可以利用的缺點。2、透過現象，認清缺點的本質。十九、分析列舉型技法（一）特性列舉法（二）缺點列舉法（三）希望點列舉法（四）成對列舉法 . 第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化一、培訓成果轉化的四個層面1 、第一個層面：依樣畫瓢式的運用2 、第二個層面：舉一反三。3 、第三個層面：融會貫通

45、4 、第四個層面：自我管理。實際情景與培訓情景差距越來越大。二、培訓轉化理論 有三種影響培訓設計的培訓轉化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。培訓轉化理論理論強調重點適用條件同因素理論（如學車）培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定的例子：設激勵推廣理論同備使用培訓一般原則運用多種不同的工工作環(huán)境不可預測且變化劇烈的例子：人認知轉換理論作環(huán)境際關系技能的培訓有意義的材料和編碼策略可各種類型的培訓內容和環(huán)境增強培訓內容的存儲和回憶（一）同因素理論（二）激勵推廣理論（三）認知轉換理論 三、培訓成果轉化機制（一）環(huán)境支持機制 1、管理者支持管理者對培訓的支持水平支持程度高

46、 支重點內容在培訓中任教作為培訓指導者參與培訓計劃，督促最大限度地轉移目標管理與受訓者共同制定轉移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種強化持資源，明確進度要求與受訓者討論培訓成果應用情況，對成功應用加以弘揚，對失誤加以引導解決 實踐技能 低 支 提供工作中的現在機會讓受訓者應用新知識技能 參與 持 全過程關心了解培訓進展、受訓者的收獲 鼓勵 通過重新安排工作日程讓員工安心參加培訓 接受 承認培訓的重要性，同意員工參加培訓2 、同事支持 3 、受訓者的配合 4 、應用所學技能的機會 5 、技術支持（二）激勵機制：如考過了報銷。（三）培訓管理機制：1 、培訓的規(guī)劃的合理性 2 、培訓計劃的

47、落實3 、培訓的內容與目標是否一致 4 、培訓方法是否合適 5 、培訓學員是否合適 6 、培訓師的授課風技巧 四、培訓成果轉化方法（一）建立學習小組（二）行動計劃（三）多階段培訓方案（四）應用表單（五）營造支持性的工作環(huán)境 五、促進培訓成果轉化的技巧如下：1 、關注培訓講師的授課風格，又有利于培訓成果的轉化。2、培訓技巧及相關內容要在工和上立即應用。3 、培 訓講師建立適當的學習應用目標。4 、在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內容 5 、建立合理的考核獎勵 機制。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理一、在職業(yè)生涯管理工作中的工作重點：（歸類選擇） P224 （一）企業(yè)方面的管理重點（二）員工個人方面的

48、管理重點 二、組織職業(yè)生涯管理的目標（一）實現員工的組織化（二）實現員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一（三）實現員工能力和潛能的發(fā)展（四）促進企 業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展 三、組織職業(yè)生涯管理的原則（一）利益整合原則（二）機會均等原則（三）協(xié)作進行原則（四）時間梯度原則（五）發(fā)展創(chuàng)新原則（六）全面評價原則 四、組織職業(yè)生涯管理中的角色 P229 （一）組織最高領導者（二）人力資源管理部門（三）職業(yè)生涯委員會（四）職業(yè)生涯指導顧問（五）直接上級（六）直接下級（七）同級 其中，職業(yè)生涯指導顧問與直接上級的職業(yè)容易混。五、職業(yè)生涯路徑設計（一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（二）網狀職業(yè)生涯路徑（三）橫向職業(yè)路徑（四）雙重職業(yè)路

49、徑，針對技術人員。六、職業(yè)生涯的四個階段：職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段、職業(yè)生涯早期階段、職業(yè)生涯中期階段、四、職業(yè)生涯后 期階段 七、職業(yè)生涯早期組織管理（一）相互接納的表示 1 、新員工接納組織有信號發(fā)出：決定留在組織中、發(fā)揮高水平的內激勵和承諾、關注組織的發(fā)展、接受不合意的工作及報酬等 2 、組織對新員工的接納：正面的實績評定、分享組織的“ 機密 ” 、流向組 織內核、提升、增加薪資、分配新工作、儀式活動。八、員工職業(yè)生涯中期的組織管理 具體措施如下： （一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的 工作（三）實施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓（五）賦予員

50、工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會（六）改 善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利（七）實施靈活的處理方案 九、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理（一）層次系統(tǒng)（二）過程系統(tǒng)（三）保障系統(tǒng)：思想建設、組織建設、制度建設 十、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法（一）以切實可行的活動對實施情況進行追蹤1 、“邊干邊學 ” 2、小組或 “一對一 ” 3、輔導診所4 、管理人員 / 員工信息交流會（二）盡可能與其他管理活動相結合1 、績效評估2 、全面質量管理3 、勝任能力4、引導 5 、人員接替規(guī)劃6 、報酬（三）持續(xù)不斷地交流與計劃（四）賦予管理人員以培養(yǎng)人才責任（五）不懈地監(jiān)督、評估和修改一、績效管理系統(tǒng)組成要素第三章績效管

51、理4 、考評結果第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行1 、考評者與被考評者2 、績效指標3 、考評程序與方法二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系（一）工作分析是績效指標設定的基礎（二）績效管理為員工培訓提供了依據（三）績效管理為人員配置提供了 依據（四）績效管理是薪酬調整的依據 三、目標管理 1 、基本思想可以概括為三個方面：（1 ）以目標為中心。 （2）強調系統(tǒng)管理。 （3 ）重視人的因素：參與式、民主的、自我控制的2 、目標管理的過程（1 ）建立目標體系（2 ）組織實施（ 3）考評結果（ 4 ）新的循環(huán)四、關鍵績效指標 衡量企業(yè)目標的過程，就是 KPI 產生的過程。至少在三個層次

52、上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。1 、愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因 KPI 的精髓 五、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計 按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標體系、考評運作體系和 結果反饋體系。六、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟1 、前期準備工作2 、指體系設計3 、績效管理運作體系設計4、績效考評結果反饋體系設計5 、制定績效管理制度七、經濟增加值（EVA ）的績效指標4M ：評價指標（ Measuremnet）、理念體系服務于股東的，是勢利眼的，基本是財務類指標。指標體系包括：（Mideset）、激勵制度（ Motivation）和管理

53、體系（Managemnet）。八、績效棱鏡 （一）績效棱鏡的含義即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。（二）績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（三）績效棱鏡設計，績效棱柱包含相互關聯(lián)的五個方面：1 、利益相關者的滿意（他們的愿望、要求）2、利益相關者的貢獻（對他們的要求）3、戰(zhàn)略（自已的要求）4 、流程（執(zhí)行戰(zhàn)略的流程）5、能力（運行流程的能力）。九、關鍵績效指標體系的設計（一）戰(zhàn)略地圖描述公司如何掙錢的。戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI 的制定。（二）任務分工矩陣：分解任務、KPI 到部門（三）目標分解魚骨圖：繼續(xù)向下分解 KPI （四）確定關鍵績效指標的原則必

54、須符合 SMART 即：明確性原則；可測性原則；可達成原則；相關性（Relevant）；時限性原則（五）關鍵績效指標的內容（六）關鍵績效指標的分解十、崗位職責指標的設計PRI 與平時工作結果相關，能量化就量化。崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“ 崗位職責、工作內容”十一、工作態(tài)度指標的設計 WAI 重點是工作的認真度、責任感、努力程度等。沒有崗位級差別。十二、 崗位勝任特征指標的設計 PCI 與工作行為相關十三、否決指標 NNI 安全、黨風十四、績效指標庫：指標庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的 KPI 和 NNI ，第二、三層面分別為各部門和班組

55、的 KPI 、PRI 以及 NNI ，第四層面為各崗位的 KPI 、PRI 、PCI 和 NNI 。十五、計分方式 （1）百分率法是用指標 （考評得分實際分 / 標準分 權重分數）（ 2）、區(qū)間賦分法按照區(qū)間來（3 ）0-1 法（ 4）減分考評法（5 ）說明法十六、考評組織的建立 1 、績效管理委員會 2 、績效日常管理小組十七、依據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式（1 ）上級考評（最廣泛的）（2） 360 度考評十八、績效考評的程序（一）確定考評指標、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間：根據周期的不同，結合企業(yè)實際情況制定相應的考評時間（四）進行考評（五）計

56、算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制訂績效改進計劃第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的四個方面平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。一、設計與運用平衡計分卡的障礙1 、技術上的障礙（1 ）指標的創(chuàng)建和量化。 （2 ）平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定。（ 3）平衡計分卡各指標的權重如何設置。 （4 ）平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性。（5 ）如何處理企業(yè)級 BSC 與部門級 BSC 的關系。（6 ）如何實現組織考評與個體考評的銜接。2 、管理水平上的障礙（1 ）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。（2 ）信息交流方面的障礙。 （3 ）對績效考評認識方面的障礙平衡計

57、分卡常見 KPI 指標財產品導入期與成長期：產品保持或成熟期：產品收獲或衰退期：務（1 ）銷貨收入成長金額或成長率（1 ）營業(yè)凈利潤額（1 ）顧客類別利潤表指（2 ）新產品或新顧客或新地區(qū)的（2 ）每位員工的平均利潤（2 ）產品類別利潤表標銷售額占總銷售的比率（3 ）市場占有率（3）不獲利潤顧客數所（3 ）每位員工的平均銷售額（4 ）顧客類別利潤額占的比率（4 ）市場占有率（5 ）產品類別利潤額（4 ）單位成本（5 ）投資周轉率（6 ）經濟附加價值（5 ）現金凈收入（6 ）研究發(fā)展費占銷售額比率（7 ）投資報酬率（6 ）返本期間（8 ）銷售報酬率（9 ）流動資金周轉率（10 ）成本與競爭者比較

58、（11 ）成本降低率（12 ）間接費用占銷售額比率客（1 ）市場占有率戶（2 ）新顧客人數或銷售額所占比例指（3 ）舊顧客人數或銷售額增減情況標（4 ）顧客滿意度（5 ）顧客類別或區(qū)域類別利潤分析（6 ）質量指針：如產品退回次數（比率）、不滿意產品比率、延誤或準時交貨次數（比率）、顧客抱怨次數、產品耐用度、舊顧客介紹新客戶次數（金額）、保證期內顧客維修次數（金額）（7 ）服務水平與服務態(tài)度指標：如對顧客要求的反應速度與質量、顧客稱贊次數、與競爭對手比較、顧客滿意度調查（8 ）價格與競爭者比較（9 ）速度 / 時間指針：如產品送達時速、服務速度內（1 ）新產品推出能力：如新產品占總銷售額比例、新

59、產品推出速度、5 年來總營業(yè)凈部 利潤對研究發(fā)展費之比例流（2 ）設計能力：如設計水平、工程水平、一年內設計修改次數程（3 ）制造效率：如產品及原材料耗損率、訂單交貨速度、準時交貨速度、單位成本、指 質量標準標（4 ）安全性：如意外發(fā)生次數、受傷次數（5 ）售后服務指標：如顧客滿意度、成本、質量、速度學（1 ）員工滿意度（8 ）信息系統(tǒng)更新程度習（2 ）員工流動率（9 ）員工提案改善建議次數與（3 ）員工生產力（10 ）因員工所提議而節(jié)省成本的金額成（4 ）員工培訓次數（11 ）新產品數量長（5 ）獎賞與員工士氣（12 ）新產品銷售額占總銷售額比例指（6 ）員工技術水準（13 ）制造過程改善情

60、況標（7 ）管理水平（14 ）廢料降低情況二、平衡計分卡數據處理（一）定性數據的處理 問卷調研法（二）定量指標的處理（三）確定平衡計分卡的評價指標的權重（四）數據綜合處理（逆順法） （五）數據的比較分析第四章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理一、薪酬的形式：主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險。二、薪酬戰(zhàn)略的目標（一）效率目標（二）公平目標（三）合法目標三、薪酬戰(zhàn)略的構成 包括以下四個方面： （一）內部一致性（二）外部競爭力（三）員工的貢獻率戰(zhàn)略（四）薪酬體系管理四、基于戰(zhàn)略的薪酬體系促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須解決以下矛盾：（1 ）現在與將來的矛盾。 （2