01-項目管理概論ppt課件

1、工程工程管理概論工程建立工程經(jīng)理培訓(xùn)教材.3、嬴得值掙值管理技術(shù)了解了解 記牢1、美國工程管理學(xué)會(PMI)工程教材綱要2、工程工程各階段關(guān)系簡介講 課 內(nèi) 容 和 學(xué) 習(xí) 要 求.一，工程概念的擴展和工程管理廣義化帶來的效果與吸引力工程( Project )定義和主要特性 工程是一種暫時性的，發(fā)明一項獨一的產(chǎn)品和效力的義務(wù)。 主要特性：暫時性、漸進性、獨特性概P1.從60年代中期，歐、美就成立了工程管理專業(yè)組織，近30年來，努力于將原傳統(tǒng)的工程工程管理、開發(fā)為運用領(lǐng)域擴展到各行各業(yè)的新概 念的工程管理。并投入大量技術(shù)、學(xué)術(shù)力量總結(jié)、開發(fā)、研討、確立了工程管理的知識體系、以及相關(guān)的技藝、工具和

2、技術(shù)。.當(dāng)代的工程管理定義就是：“在工程活動中，運用這些知識、技藝、工具和技術(shù)，以便到達工程要求的過程。工程管理經(jīng)過啟動、方案、執(zhí)行、控制和收尾5個過程，最終到達滿足和超越工程干系人對工程的需求和期望。隨著越來越猛烈的市場競爭，各行各業(yè)為生存、圖開展都想把本人的任務(wù)做得更出色、更快捷、更經(jīng)濟。這一現(xiàn)成、科學(xué)的管理方法，吸引各行各業(yè)大力推行。.一批工程經(jīng)理在實際中不斷充實知識、積累閱歷，部分人員借助原來的工程背景，脫穎而出，成為工程管理的專業(yè)人員，進而再開展成為資質(zhì)認(rèn)證的職業(yè)人員，其社會位置、經(jīng)濟收入隨之上升。在國外，工程管理專業(yè)人員已成為企事業(yè)爭奪人才資源的熱點。美國“財富雜志曾指出：“在下個

3、十年中，工程管理將有宏大的開展。它是未來的潮流。并預(yù)言：“工程經(jīng)理將成為21世紀(jì)的最正確職業(yè)。這一切都對我們的企業(yè)與個人作了示范及帶來了吸引力。.二，國際、國內(nèi)工程管理專業(yè)組織簡述目前國際上有兩大工程管理專業(yè)組織，即：國際工程管理協(xié)會IPMA-International Project Management Association )和美國工程管理學(xué)會PMI-Project Management Institute 。IPMA，創(chuàng)建于1965年，在瑞士注冊。成員主要是各個國家的工程管理協(xié)會。目前有30多個成員，它們是大部分的歐洲國家英、法、俄、德等，也有亞洲的中國和印度，以及非洲的埃及和南非。

4、各國專業(yè)組織的會員，均是IPMA的個人會員。.PMI，成立于1969年，總部在美國費城。組織構(gòu)造有分會、專題興趣小組、大學(xué)成員3種方式，大部分在北美地域。個人會員其中美國占73，加拿大11，其它16。中國工程管理研討委員會PMRC-Project Management Research Committee，是中國獨一的跨行業(yè)的全國性工程管理專業(yè)組織。成立于1991年，秘書處設(shè)在西北工業(yè)大學(xué)。其目的是努力于推進我國工程管理學(xué)科建立和專業(yè)化開展，推進與國際工程管理領(lǐng)域交流與協(xié)作，使我國工程管理程度盡早與國際接軌。自1996年起代表中國的工程管理專業(yè)組織參與IPMA。.三，工程管理專業(yè)化的技術(shù)中心工

5、程管理的知識體系 當(dāng)代的工程管理，從普遍接受的工程管理實際中概括、提煉共性的知識與要素；從普通管理規(guī)律中汲取有益于工程管理的精華；從運用領(lǐng)域的適用的知識與技巧結(jié)合工程管理中積累的閱歷與運用這些技藝的效果，開發(fā)構(gòu)成工程管理知識體系。知識體系是工程管理專業(yè)化的技術(shù)支承與中心，也是工程管理學(xué)科和專業(yè)的根底。.IPMA的知識體系是“國際工程管理專業(yè)資質(zhì)規(guī)范ICB-IPMA Competence Baseline 。其關(guān)鍵是根據(jù)工程的階段，制定了42個知識和閱歷要素，其中28個為中心要素，它們是工程階段與生命周期、工程的開發(fā)與評價、工程目的與戰(zhàn)略、工程勝利與失敗的規(guī)范等；14個為輔助要素，它們是工程信息

6、管理、規(guī)范與規(guī)范、工程監(jiān)理與監(jiān)視、人力資源開發(fā)等。各成員國必需確保遵照中心要素，并可根據(jù)不同文化、不同民族及新的職業(yè)開展需求，個別增補或刪除輔助的要素。.PMI的“工程管理知識體系PMBOK-Project Management Body of Knowledge。其關(guān)鍵是根據(jù)職能領(lǐng)域、科學(xué)地把工程管理劃分為9大領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。.PMRC也已開發(fā)中國本人的工程管理知識體系CPMBOK，及與之配套的“國際工程管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證規(guī)范CNCB。它是汲取國外先進的閱歷和知識，主要是IPMA和PMI的知識體系，博采眾長，

7、為我所用；同時根據(jù)與國際接軌和便于國際協(xié)作的原那么，又思索中國的文化與特征來編制的。CPMBOK以工程的概念、開發(fā)、實施和收尾4個階段為主線，并兼顧跨階段的管理及工程管理的方法和工具，設(shè)置了88個模塊，如目確實定、任務(wù)分解、質(zhì)量方案、進度控制、平安控制、風(fēng)險評價、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)、掙值法等，完全涵蓋了PMI的9大職能領(lǐng)域。其CNCB重點是42個知識和閱歷要素，其中28個中心要素完全取自ICB，對14個附加要素中的5個作了交換或修正。.四，工程管理專業(yè)化的程度考核工程管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證制度資質(zhì)認(rèn)證是對工程管理人員知識、閱歷和才干程度的綜合評價證明。IPMA在全球推行4級A、B、C、D工程管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)

8、證IPMP-International Project Management Professional。獲得IPMP認(rèn)證，將被一切成員國家接受。中國PMRC已開場實施與國際接軌的資質(zhì)認(rèn)證?？荚噰?yán)厲按IPMA程序和規(guī)范實施，包括：10多頁懇求表個人簡歷、完成工程清單與自我評價、3小時閉卷筆試、7小時工程案例小組討論、半小時個人面試。經(jīng)過者授于C級證書，稱為認(rèn)證的工程管理專家。.PMI也實施工程管理資質(zhì)認(rèn)證PMP-Project Management Professional。其證書也是世界公認(rèn)和遭到尊重的認(rèn)證證書。要獲取PMP證書，每人必需滿足受教育與工程閱歷的要求、贊同堅持職業(yè)的規(guī)范和經(jīng)過4個

9、小時200個多種選擇題的考試。假設(shè)講IPMP偏重于實際方面的才干，PMP那么更注重知識的考核。.工程管理Project Management 工程管理是把管理的知識、技藝、工具和技術(shù)運用于工程活動，以實現(xiàn)項目目的。概P3.運用于工程活動實現(xiàn)工程目的工程管理知識技藝工具技術(shù)系統(tǒng)工程信息論控制論等例指點技藝信息溝通技藝談判技藝處理問題技藝等例嬴得值管理技術(shù)工程網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)等例管理軟件電子通訊設(shè)備規(guī)范化工具等例補概P3.工程管理過程工程管理是由不同的管理過程所組成。 一、按工程活動規(guī)律劃分成五個過程組啟動過程組謀劃過程組實施過程組控制過程組終了過程組 二、按發(fā)明工程產(chǎn)品的過程劃 工程工程產(chǎn)品的典型過

10、程立項設(shè)計采購施工試運轉(zhuǎn)驗收開車概P21/25.概P24起動過程組 謀劃過程組 控制過程組 實施過程組終了過程組工程管理過程按工程活動規(guī)律劃分成五個過程組通常控制方式重要變卦控制方式.啟動過程組謀劃過程組實施過程組控制過程組終了過程組開場階段終了階段工程活動強度工程質(zhì)量謀劃過程工程質(zhì)量控制過程工程質(zhì)量謀劃過程工程質(zhì)量保證過程工程質(zhì)量控制過程工程質(zhì)量管理時間補概P23工程質(zhì)量保證過程.工程綜合管理；工程范圍管理；工程進度管理；工程費用管理；工程質(zhì)量管理；工程人力資源管理；工程信息管理；工程風(fēng)險管理；工程采購管理。按工程管理知識領(lǐng)域功能劃分美國工程管理學(xué)會(PMI)概P22.工程管理按管理功能知識

11、領(lǐng)域劃分工程綜合管理工程方案編制工程方案實施工程綜合變卦控制工程范圍管理工程啟動工程范圍謀劃工程范圍定義工程范圍驗證工程范圍變卦控制工程進度管理工程活動定義工程活動的排序工程活動周期估算工程進度方案編制工程進度控制工程活動定義過程概P22.美國工程管理學(xué)會 (PMA)進 度 管 理1, 工程活動定義過程2, 工程活動的排序過程3, 工程活動周期估算過程4, 工程進度方案編制過程5, 工程進度控制過程概P22包含活動資源 估算過程.工程活動定義過程輸入工具、技術(shù)輸出1.任務(wù)分解構(gòu)造2.工程范圍闡明 書3.歷史資料4.工程約束條件5.工程假設(shè)條件6.專家評定1,任務(wù)分解方法2,活動一覽表模 板1,

12、工程活動一覽 表2,支持性文件3,工程任務(wù)分解 構(gòu)造的修正補概P22.工程活動的排序過程輸入工具、技術(shù)輸出1,工程活動一覽表2,工程產(chǎn)品闡明書3,強迫性的依從關(guān)系4,選擇性的依從關(guān)系5,工程外部依從關(guān)系6,工程約束條件1.單代號圖法2.雙代號圖法3.條件圖法4.網(wǎng)絡(luò)圖模板1.工程網(wǎng)絡(luò)圖2.活動一覽表的 修正補概P22.工程活動周期估算過程輸入工具、技術(shù)輸出1.工程活動一覽 表2.工程約束條件3.工程假設(shè)條件4.工程資源要求5.工程資源才干6.歷史資料7.已確定風(fēng)險1.類比估算法2.定額估算法3.專家評定法4.預(yù)留時間1.工程動活周期 估算2.估算的根底3.修正后的工程 活動 一覽表補概P22.

13、工程進度方案編制過程輸入輸出1.工程網(wǎng)絡(luò)圖2.活動周期估算3.資源要求4.資源組合闡明5.工程日歷6.工程約束條條7.工程假設(shè)條件8.提早和滯后9.風(fēng)險管理方案10.活動特性1.數(shù)學(xué)分析法2.工期緊縮法3.模擬技術(shù)4.資源平衡法5.工程管理軟件6編碼構(gòu)造1.工程進度方案2.支持性文件3.進度管理方案4.資源需求的修 正時間參數(shù)計算網(wǎng)絡(luò)方案優(yōu)化補概P22工具、技術(shù).工程進度控制過程輸入工具、技術(shù)輸出1.工程進度方案2.效績報告3.變卦懇求4.進度管理方案1.進度變卦控制 系統(tǒng)2.效績丈量技術(shù)3.補充謀劃4.工程管理軟件5.偏向分析1工程進度方案 的修正2.糾正措施3.閱歷總結(jié)補充P22.工藝設(shè)計

14、根底工程設(shè)計詳細工程設(shè)計設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段工程初始階段合同簽定工藝設(shè)計完成工程工程各階段關(guān)系概P13階段與階段之間是有序的交叉作業(yè).設(shè)計進度方案 請購文件 報價技術(shù)評審 設(shè)計變卦 采購進度方案 制造廠ACF 制造廠CF采購變卦設(shè)計采購設(shè)計與采購之間的交叉作業(yè)舉例采購進度方案設(shè)計進度方案請購文件報價技術(shù)評審制造廠ACF 設(shè)計變卦制造廠CF采購變卦補概P13 advanced certified final drawingscertified final drawings .研討合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑組織與用戶的開工會議編制工程方案確定工程任務(wù)分解構(gòu)造建立工程記帳編碼確定工程組

15、織機構(gòu)和工程組成員組織工程開工會議發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序發(fā)表工程設(shè)計數(shù)據(jù)開展工藝設(shè)計發(fā)表初步工程總進度表編制初期控制估算設(shè)計方案采購方案施工方案開車方案質(zhì)量方案財務(wù)方案工程初始階段的任務(wù)發(fā)表工程協(xié)調(diào)程序編制工程方案發(fā)表工程設(shè)計數(shù)據(jù)開展工藝設(shè)計概P54.工程協(xié)調(diào)程序的編制 時間，擔(dān)任人，目的？概P571，工程協(xié)調(diào)程序在工程初始階段由工程經(jīng) 理組織編制。2，工程協(xié)調(diào)程序是對合同條款中尚未詳細化的內(nèi)容作出 詳細規(guī)定，建立工程公司與業(yè)主之間的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)的任務(wù)程序。3，工程協(xié)調(diào)程序經(jīng)業(yè)主審查確認(rèn)之后，成為工程實施過程中工程公司與業(yè)主之間任務(wù)聯(lián)絡(luò)的根據(jù)。.工程協(xié)調(diào)程序內(nèi)容舉例1. 明確工程管理聯(lián)絡(luò)方式和雙方對口擔(dān)

16、任人，以及聯(lián)絡(luò)地址、電傳、等。2. 確定業(yè)主提供所需的工程根底資料的內(nèi)容，并明確提供的時間和方式。3. 列出采用非常規(guī)規(guī)范的內(nèi)容。4. 列出設(shè)計中業(yè)主需求審查和同意的設(shè)計文件。 5. 闡明承包方向業(yè)主發(fā)送設(shè)計圖紙和的內(nèi)容、時間、份數(shù)和發(fā)送方式如空運、船運等以及圖紙和文件的包裝方式、標(biāo)志、收件人姓名和地址等。6.確定變卦程序。7. 確定采買、催交、檢驗、運輸任務(wù)范圍。概P57.概P65設(shè)計階段的劃分工藝設(shè)計根底工程設(shè)計詳細工程設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計完成系統(tǒng)設(shè)計提供施工文件把工藝專利技術(shù)轉(zhuǎn)換為工程公司該工程設(shè)計文件.采購：分工討論 采購分工： 采買、催交 、檢驗 、運輸 引薦廠商編制資料請購單對廠

17、商報價文件技術(shù)評審參與廠商協(xié)調(diào)會確認(rèn)廠商圖紙資料參與設(shè)備資料檢驗參與試車 編制采購方案審查供貨廠商資歷編制詢價文件組織廠商協(xié)調(diào)會審批合同催交，檢驗，運輸現(xiàn)場交接設(shè)計 采購概P71.施工管理在工程初始階段開場初始階段任務(wù)內(nèi)容如下：1、編制工程初步施工方案：流程、設(shè)備、建 筑物等特性2、分包范圍和內(nèi)容3、招標(biāo)、招標(biāo)原那么等4、初步施工進度方案5、可施工分析6、擬參與招標(biāo)公司才干調(diào)查概P83.工程平安管理1、工程平安管理方針：平安第一，預(yù)防為主。2、工程平安管理采用跟蹤監(jiān)視與執(zhí)行相結(jié)合的 管理方式。3、工程經(jīng)理是平安管理的責(zé)任人，他可以委托 平安經(jīng)理，平安工程師協(xié)助他任務(wù)，但不能 把責(zé)任委托給他人。

18、平安經(jīng)理平安工程師工程管理系統(tǒng)各崗位擔(dān)任人概P131,132(HSE).博得值管理EVMearned value management關(guān)鍵線路法網(wǎng)絡(luò)方案( CPM Critical Path Method )費用和進度控制技術(shù). 博得值管理EVMearned value management是指用博得值原理earned value concept對工程執(zhí)行效果進展評價，分析當(dāng)前的費用和進度,并預(yù)測開工時的費用和進度，從而及時采取必要的措施使工程建立工程到達最好的績效。運用綜合控制工程的費用進度. 博得值原理EVC-Earned Value Concept是一項有效的工程管理技術(shù)，最初是美國國防

19、部于二十世紀(jì)中期初次確立的。美國能源部于二十世紀(jì)末期公布指令“凡是投資超越五千萬美圓的能源部所建的工程工程，都必需全面采用EVC控制系統(tǒng)來實行工程管理。隨后，EVC控制系統(tǒng)被廣泛運用于工程工程的管理。目前，國際上已普遍采用進展工程工程的費用進度綜合控制。能否采用博得值原理進展工程管理和控制 ，曾經(jīng)成為衡量工程工程管理程度和工程控制才干的標(biāo)志之一。 概P104. 博得值原理是指引入已完任務(wù)的預(yù)算值BCWP，用來對工程費用進度進展綜合評價。即在工程實施過程中任一時辰已完任務(wù)的預(yù)算值與該時辰此項任務(wù)義務(wù)的方案任務(wù)的預(yù)算值(BCWS)進展對比，以評價和預(yù)測其任務(wù)進度，并將已完任務(wù)的預(yù)算值與實踐資源耗費

20、值(ACWP)作對比，以評價和預(yù)測其費用的執(zhí)行效果。什 么 是 贏 得 值 原 理 ?補概P104.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0BCWS(plan)費用或人工時BCWP(earn)ACWP(actual)計 劃 工 作 的 預(yù) 算 費 用Budgeted Cost for Work Scheduled已 完 工 作 的 預(yù) 算 費 用Budgeted Cost for Work Performed已 完 工 作 的 實 耗 費 用Actual Cost for Work Perfo

21、rmed檢測時間CV 費用偏向進度偏向 SV63%78%.完成圖紙110張，預(yù)算值為880人工時完成圖紙110張，實耗值為980人工時效益差舉 例 (在某一時間內(nèi)BCWS 方案任務(wù)的預(yù)算費用 方案值某任務(wù)包方案任務(wù)圖紙100張，預(yù)算人工時8x100=800人工時BCWP 已完任務(wù)的預(yù)算費用 博得值某任務(wù)包 已完任務(wù)圖紙110張，預(yù)算人工時8x110=880人工時ACWP 已完任務(wù)的實耗費用 實耗值某任務(wù)包 已完任務(wù)圖紙110張，實踐耗費人工時980人工時方案完成800人工時費用實踐完成880人工時費用方案100張完成110張 進度提早BCWPBCWSBCWPACWP補概P104.0 1 2 3

22、 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVBCWS(plan)費用或人工時CV檢測時間BCWP(earn)ACWP(actual)SV= BCWP BCWSSV 0 進度提早SV 0 效益好CV 0 效益差CV = 0 符合方案嬴得值原理簡圖SV 進度偏向SV - Schedule Variance CV 費用偏向CV - Cost Variance概P104.博得值管理任務(wù)程序確定工程任務(wù)分解構(gòu)造WBS確定工程代碼和編碼系統(tǒng)落實工程組織分解構(gòu)造 OBS落實責(zé)任分工編制進度方案進展費用估算審查BCWS及生

23、成條件建立執(zhí)行效果丈量基準(zhǔn) BCWS丈量BCWP記錄ACWPBCWS/BCWP/ACWP綜合分析開工預(yù)測H ACV編制報告監(jiān)控BCWS調(diào)整控制措施概P106.確定工程任務(wù)分解構(gòu)造WBS公司規(guī)范任務(wù)分解構(gòu)造Contraction standardWork Breakdown Structure總體任務(wù)分解構(gòu)造Project Summary Work Breakdown Structure概P106.工程任務(wù)分解構(gòu)造工程安裝組碼記帳碼任務(wù)包按區(qū)域劃分 H1 公司本部設(shè)計人員工資 H2 公司本部設(shè)計人員非工資 H3 公司本部管理人員工資 H4 公司本部管理人員非工資 D1 設(shè)備費 D2 散裝資料費 D3 設(shè)備，散裝資料相關(guān)費 D4 分包合同費 S1 施工勞力工資 S2 施工其他費用 S3 施工管理人員工資 S4 施工管理人員非工資 T1 開車人員工資 T2 開車人員非工資 O1 其他例： H1 設(shè)計專業(yè)分類 D1