生產方案概述

1、生產方案概述第一節(jié) 生產方案慨述一、方案的作用二、生產方案的體系1、長期方案：企業(yè)在生產、技術、財務等方面重大問題的規(guī)劃，提出了企業(yè)的長遠開展目標以及為了實現(xiàn)目標所制定的戰(zhàn)略方案。2、中期方案：包括生產方案大綱和產品出產進度方案。3、短期方案：包括物料需求方案、生產能力需求方案、總裝配方案以及這些方案實施過程中的車間內的作業(yè)方案。第二節(jié) 生產能力一、生產能力的概念1、企業(yè)的固定資產在一定時期內，在正常的技術組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能生產一定種類產品的產出量。2、分類：設計生產能力 有效生產能力。3、計量方法：按單位時間出產產品的實物 量來計量。 按投入量計量。二、生產能力的計算1、設計生產

2、能力的計算設備組的生產能力=設備全年有效工作時間小時設備組的設備數(shù)量設備臺時定額生產能力=生產面積單位生產面積的平均產量2、有效生產能力的計算有效生產能力=設計生產能力定額完成率工時利用率合格品率三、生產能力的調節(jié)因素1、長期因素2、中期因素3、短期因素四、學習曲線 1、學習效應 2、學習曲線的運用 有利方面：幫助企業(yè)制定產品本錢的方案。 不利方面：使用不當?shù)娘L險。3、學習曲線的建立 kn = k1n-bk1第一個產品的直接勞動時間kn第n個產品的直接勞動時間n 累積生產數(shù)量b -lg r / lg 2r 學習率學習率r5060708090冪指數(shù) b1.00.7370.5150.3220.15

3、2例1：生產第一臺產品的工時為10000小時，學習率為80%，求第八臺產品的工時。例2：生產第10臺產品的本錢為3000元，生產第30臺的本錢為2000元，求該產品的學習率。例3：生產第1臺產品的工時為3500小時，學習率為90%；并給定每周的生產能力480小時。問：生產50臺的生產周期是多少周？第三節(jié) 年度生產方案的制定一、年度生產方案的制定過程 1、方案的三個層次 測算總產量指標； 測算分品種產量指標； 安排產品的出產進度。2、生產方案指標擬訂的流程圖3、滾動式方案的編制方法 生產任務中不確定局部所占的比重越來越大，只能靠預測安排方案。而一旦接到訂貨，交貨期又十分緊迫。近年來，企業(yè)引進了許

4、多方法，其中滾動式方案法用得比較廣泛。2000200120022003200420012002200320042005滾動期執(zhí)行方案預計方案二、綜合方案策略一需求選擇 1影響需求 2頂峰需求時期的延遲交貨 3不同季節(jié)產品混合二生產能力選擇 1改變庫存水平 2聘用和解聘工人 3加班/松閑時間 4轉包合同 5兼職工作人員三處理非均勻需求的根本策略 1、改變庫存水平: 通過庫存調節(jié)生產，而維 持生產率和工人不變。 2、改變生產率：使生產率與需求率相匹配。 3、改變工人數(shù)量：在需求量大時多雇工人， 在需求量小時裁減工人。第四節(jié) 方案技術一、總產量方案 1、盈虧平衡分析法 Q*=F/(P-V)2、線性規(guī)

5、劃方法 思路：在有限的生產資源和市場需求條件約束下，求利潤最大。 數(shù)學模型表述如下： 目標函數(shù)： Max Z = (pi -ci )xi 約束條件： aik xi bk ( k = 1, 2 , 3, k) xi Ui ( i = 1, 2 , 3, n) xi Li ( i = 1, 2 , 3, n) Ui 0 Li 0 xi 0 其中： xi - i 產品的方案產量 aik - 每生產一個 i 產品所需 k 種資源的數(shù)量 bk - 第k 種資源的擁有量 Ui / Li - i 產品最高需要量/ 最低需要量 pi / ci - i 產品的單價/ 單位本錢 例：某廠生產四種產品，需要經(jīng)過車、

6、銑、磨三個根本加工工序，有關各產品的機時消耗標準，各類設備的方案期總臺時量，產品單價與單位產品本錢，以及預測的市場最高需求量和最低需求量如下表，求利潤最大的方案。二、生產進度方案 一反復試驗法The trial-and-error method 又稱“試誤法。面對復雜的管理對象，人們很難找到優(yōu)化的方法來處理，于是通過直覺和經(jīng)驗得出一種方法。將這種方法應用于管理實踐，取得經(jīng)驗，對方法作出改進，再用于實踐如此反復。雖然不一定能得到最優(yōu)解，但是一定可以得到可行的且令人滿意的結果。例12-1：制造幾種不同型號拖拉機的某公司的方案者們正在制定歷時6期的綜合方案。他們收集了以下信息：時期 1 2 3 4

7、5 6 總計需求預測 200 200 300 400 500 200 1800成本產出 正常時間 = 2 美元 / 拖拉機 加班時間 = 3 美元 / 拖拉機 轉包合同 = 6 美元 / 拖拉機存貨 = 1 美元 / （拖拉機 期） （平均存貨水平）延遲交貨 = 5 美元 / （拖拉機 期）他們現(xiàn)在想要對其中的一個方案做出評價，這個方案提倡在正常時間內保持穩(wěn)定的產出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并且允許積壓訂單待交貨的情況存在。期初期末庫存為零。 時期 1 2 3 4 5 6 總計需求預測 200 200 300 400 500 200 1800產出 正常時間 300 300 300 300

8、 300 300 1800 加班時間 轉包合同 產出預測 100 100 0 （100） （200） 100 0 存貨 期初 0 100 200 200 100 0 期末 100 200 200 100 0 0 平均 50 150 200 150 50 0 600延遲交貨 0 0 0 0 100 0 100成本/ 美元產出 正常時間 600 600 600 600 600 600 3600存貨/ 美元 50 150 200 150 50 0 600延遲交貨/ 美元 0 0 0 0 500 0 500總計/ 美元 650 750 800 750 1150 600 4700例12-2。方案者認為保

9、持較少的員工，并利用加班也許更好。下降后的正常產出是每期280單位，加班工作的最大產出是每期40單位。列出方案，并與前例做一比較。時期 1 2 3 4 5 6 總計需求預測 200 200 300 400 500 200 1800產出 正常時間 280 280 280 280 280 280 1680 加班時間 40 40 40 0 120 轉包合同 產出預測 80 80 20 （80） （180） 80 0 存貨 期初 0 80 160 180 100 0 期末 80 160 180 100 0 0 平均 40 120 170 140 50 0 520延遲交貨 0 0 0 0 80 0 80

10、成本/ 美元產出 正常時間 560 560 560 560 560 560 3360加班時間 0 0 120 120 120 0 360存貨/ 美元 40 120 170 140 50 0 520延遲交貨/ 美元 0 0 0 0 400 0 400總計/ 美元 600 680 850 820 1130 560 4640例12-2二線性規(guī)劃運輸模型的圖表法1、圖表法根本假設。2、一般可用計算機軟件求解。3、根本原理 以手工計算來說明。步驟如下：將本錢、生產能力、需求等數(shù)據(jù)填入表中；在第一列中尋找本錢最低的單元 ，并盡可能將生產任務分配到該單元 ，但不得超出該單元所在行的生產能力和所在列的需求；如

11、果該列仍有未滿足的需求 ，重復第二步；在其后的各單位方案期重復第二步、第三步，注意完成一列再進行 下一列。例：某收錄機生產廠家，生產 XL 牌收錄機的需求預測、有關本錢和生產能力數(shù)據(jù)如下表所示，期初庫存為500臺，期末不留庫存，任務不能拖期。需 求 預 測 單位：臺成 本 數(shù) 據(jù)生 產 能 力 數(shù) 據(jù) 季 度 正常生產 加班生產 外 協(xié) 1 1500 400 2 1600 400 100 3 750 200 550 4 1600 400 500XL牌收錄機生產方案 單位：臺該方案的總本錢是各單元生產任務乘以單元單位本錢之和。1季度：5000150070 400114150600元2季度：160

12、070400110 100120168000元3季度：75070200110 550120140500元4季度：160070400110 500120216000元總本錢為675100元例美教材P 311供貨起始期 需求可用生產能力總量第1期第2期第3期未用生產能力時期期初存貨 0100 1 2 0 1001正常時間450 6050 61 62 0 500加班時間 8050 81 82 0 50轉包合同 90 9130 92 90 0 1202正常時間 63500 60 61 0 500加班時間 8350 80 81 0 50轉包合同 9350 9070 91 0 1203正常時間 66 63

13、500 60 0 500加班時間 86 8350 80 0 50轉包合同 96 93100 90 0 100 需 求 550 700 750 90 2090第五節(jié) 效勞業(yè)方案的特殊性一、勞動力方案效勞業(yè)有些方案要處理的問題是如何在需求不知道和變化的情況下最好的安排勞動力。在勞動力安排上的主要困難有二個：1、在某一時間應該安排多少人工作？2、人員應該如何輪換班次？二、供給管理一為需求頂峰做準備 1、預先為需求頂峰準備足夠的能力 1由此引起的低峰期的能力充裕的損 失用頂峰期的利潤彌補 2在低峰期引入互補效勞以利用充裕 能力 2、保證頂峰期間全部供給能力都可利用 1預先安排人員和設備 2預先安排好設備維護 3有足夠的物料、配件庫存 4消除物流和信息流中的浪費二擠出更多的短期能力 1、增加勞動力 1加班 2雇傭臨時工 3增加班次 4交叉培訓 5可能的情況下引導顧客自我效勞 2、增加空間和設備 1短期租賃 2借入三、需求管理根本思想：將頂峰期的需求轉移到低峰期，從而使效勞