5項(xiàng)目組織管理與項(xiàng)目經(jīng)理ppt課件

1、5 工程組織管理與工程經(jīng)理5 工程組織管理與工程經(jīng)理工程組織管理層次工程相關(guān)利益主體 工程組織環(huán)境 工程團(tuán)隊(duì) 工程經(jīng)理 工程組織管理的四個(gè)層次工程經(jīng)理的實(shí)際工程團(tuán)隊(duì)管理工程全團(tuán)隊(duì)管理工程實(shí)施組織及其環(huán)境管理5.1 工程組織管理層次1、最高境界是實(shí)現(xiàn)工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。2、首先應(yīng)該保證的是工程利益的最大化。3、其次應(yīng)該設(shè)法使工程利益分配合理化。4、根本要求是要保證工程各相關(guān)利益主體可以共同協(xié)作。工程組織管理的境界與要求一個(gè)工程會(huì)涉及到許多組織、群體或個(gè)人的利益，它們構(gòu)成了工程的相關(guān)利益主體。一個(gè)工程的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個(gè)方面： 1.工程的業(yè)主 2.工程的客戶 3.

2、工程經(jīng)理 4.工程實(shí)施組織 5.工程團(tuán)隊(duì) 6.其他相關(guān)利益主體如工程供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等。5.2 工程相關(guān)利益主體1、工程業(yè)主與工程實(shí)施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而構(gòu)成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對(duì)立和沖突需按互利原那么處理。2、其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他工程相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用協(xié)作同伴式管理Partnering Management等方法處理。工程相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系工程全團(tuán)隊(duì)管理的模型業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商工程促進(jìn)人政府社區(qū)等全團(tuán)隊(duì)管理5.3 工程的組織環(huán)境 組織及其文化的影響直線職能型工程型組織矩陣型組織組合型

3、組織工程的組織環(huán)境任何一個(gè)組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個(gè)組織的使命、目的、環(huán)境和文化等。組織構(gòu)造可按從面向功能到面向工程的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、工程型和組合型四類。不同構(gòu)造對(duì)組織中的工程管理有影響任何組織本人的文化都會(huì)影響工程的管理。5.3.1 工程的組織環(huán)境5.3.2 直線職能型雇 員雇 員雇 員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇 員雇 員雇 員雇 員雇員P雇 員雇員P雇員P雇員P工程協(xié)調(diào)層次5.3.3 工程型組織雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程協(xié)調(diào)層次職能部門5.3.4 矩

4、陣型組織總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程協(xié)調(diào)層次5.3.5組合型直線指揮部門直線部門直線部門工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門內(nèi)部工程三種工程組織構(gòu)造其實(shí)有著內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，他們可表示為一個(gè)系列的變化，職能型組織構(gòu)造在一端，工程型組織構(gòu)造在另一端，而矩陣型組織構(gòu)造介于二者之間的一種構(gòu)造，如以下圖所示。 職能組任務(wù)人員工程組任務(wù)人員職能型特點(diǎn)增多工程型特點(diǎn)增多

5、組織構(gòu)造的變化三種組織構(gòu)造方式比較5.3.6 工程的組織環(huán)境直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等偏高很高項(xiàng)目實(shí)施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織構(gòu)造特征 工程團(tuán)隊(duì)的定義與特性 工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建和開展 團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵 選擇“團(tuán)隊(duì)成員的原那么 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 5.4 工程團(tuán)隊(duì)5.4.1 工程團(tuán)隊(duì)的定義與特性工程團(tuán)隊(duì)的定義工程團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員為實(shí)現(xiàn)一個(gè)詳細(xì)工程的目的

6、而組建的協(xié)同任務(wù)隊(duì)伍。工程團(tuán)隊(duì)的特性目的性 暫時(shí)性 漸進(jìn)性和開放性注重團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作接受雙重指點(diǎn)震蕩階段規(guī)范階段 成熟階段構(gòu)成階段工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與開展階段表示圖 任何工程團(tuán)隊(duì)的建立和開展都需求閱歷構(gòu)成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。5.4.2 工程團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與開展解散階段 此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于團(tuán)隊(duì)，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的心情特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、疑心、焦急和猶疑，在心思上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時(shí)工程經(jīng)理需求為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目的和義務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。構(gòu)成階段 工程團(tuán)隊(duì)成員開場(chǎng)所作后就會(huì)有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的想象和期望不一致動(dòng)

7、而出現(xiàn)絕望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員心情的特點(diǎn)是：緊張、波折、不滿、對(duì)立和抵抗。工程經(jīng)理需設(shè)法處理出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極處理沖突，消除團(tuán)隊(duì)中的震蕩要素。震蕩階段 此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)成員的心情特點(diǎn)：信任、協(xié)作、忠實(shí)、友誼和稱心。工程經(jīng)理應(yīng)經(jīng)過正負(fù)強(qiáng)化等鼓勵(lì)手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持工程團(tuán)隊(duì)成員的參與，使團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為都能為實(shí)現(xiàn)工程目的效力。規(guī)范階段 此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)的成員積極任務(wù)，工程團(tuán)隊(duì)不斷獲得輝煌成果。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員開放、坦誠(chéng)、相互依賴和具有很高的團(tuán)隊(duì)集體感和榮譽(yù)感。工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我鼓勵(lì)的方式開展管理。成熟階

8、段解散階段團(tuán)隊(duì)成員的主要行為特征為：兩極分化，重心轉(zhuǎn)移。團(tuán)隊(duì)成員開場(chǎng)騷動(dòng)不安，心情兩極分化景象嚴(yán)重，有人很悲觀，他們協(xié)作完成義務(wù)，分享勝利，分擔(dān)失敗，卻不得不面臨解散;也有人很樂觀，他們以為完成了既定的目的，還有新的目的去實(shí)現(xiàn)。 工程經(jīng)理需求一定的強(qiáng)迫型指點(diǎn)作風(fēng)來保證工程的圓滿完成，同時(shí)還要穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的鼓勵(lì)措施來收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，做好團(tuán)隊(duì)成員的安頓和工程終了任務(wù)。工程團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)工程的經(jīng)理。他以為在一切的資源中，人力資源是最重要的資源。他以為一個(gè)良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位。他先將工程的義務(wù)進(jìn)展了分解WBS，然后根據(jù)任務(wù)要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他

9、都親身出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)益，并有詳細(xì)的文字闡明資料?！八宄艺f的了嗎？ “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力任務(wù)的 這總是張嘯與員工終了說話的最后對(duì)話。但是隨著工程的進(jìn)展，情況并沒有料想的順利開展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出工程組。張嘯覺得本人做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)他幫他分析一下?！皥F(tuán)隊(duì)開展不同階段需求的指點(diǎn)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)工程經(jīng)理，他著力于建立工程團(tuán)隊(duì)，他以為既然工程團(tuán)隊(duì)成員有共同的目的，而且具有工程所需求的技術(shù)，關(guān)鍵是情愿為工程作出本人最大的奉獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)如今工程一開場(chǎng)就遇到費(fèi)事，甚至連

10、團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)工程中間進(jìn)來新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的指點(diǎn)風(fēng)格？“團(tuán)隊(duì)開展不同階段需求的指點(diǎn)風(fēng)格構(gòu)成階段-指點(diǎn)型指點(diǎn)風(fēng)格 疑問階段-影響型指點(diǎn)風(fēng)格規(guī)范階段-參與型指點(diǎn)風(fēng)格成熟階段-授權(quán)型指點(diǎn)風(fēng)格解散階段-強(qiáng)迫型指點(diǎn)風(fēng)格5.4.3 團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵高度的互置信任相互依賴性一致的共同目的全面的互助協(xié)作平等的關(guān)系與積極的參與“團(tuán)隊(duì)成員的根本要求例：假設(shè)他是一個(gè)軟件開發(fā)工程經(jīng)理，他希望他的工程組成員能構(gòu)成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么他在招聘工程組成員時(shí)有什么要求？5.4.4 選擇“團(tuán)隊(duì)成員的原那么用更少更好的人使義務(wù)與人員技藝和動(dòng)機(jī)相匹配人員選擇應(yīng)強(qiáng)調(diào)彼此之間的互補(bǔ)性和協(xié)調(diào)性工程團(tuán)隊(duì)生長(zhǎng)各階段的績(jī)效程度與團(tuán)隊(duì)精神表示圖構(gòu)成階段磨合階段規(guī)范階段輝煌階段團(tuán)隊(duì)精神任務(wù)績(jī)效5.4.5 團(tuán)隊(duì)績(jī)效一.工程經(jīng)理的角色與職責(zé) 1.工程指點(diǎn)者/決策人 2.工程方案者/分析師 3.工程組織者/協(xié)作者 4.工程控制者/評(píng)價(jià)者 5.工程利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者5.5 工程經(jīng)理5.5.2 工程經(jīng)