管理學配套教材第八章ppt課件

1、第八章 鼓勵 【學習目的與要求】掌握鼓勵的概念了解鼓勵與動機的關系了解各種鼓勵實際及其運用學會運用鼓勵實際進展任務設計 一個老人住地周圍經常有一群小孩大喊大叫，吵得老人無法休憩，怎樣樣制止他們？老人走到小孩前，給他們說：“他們用力喊，誰喊得聲大我給誰一塊錢。小孩們一聽，有錢賺，誰不干？于是一個比一個喊得響。到了第二天，老人同樣這么做。過了幾天后，老人給每個小孩只給五毛錢，后來不給錢了，“不給錢誰還給他喊。小孩再也不喊了。 引言案例第一節(jié) 鼓勵及其類型、作用一、鼓勵與動機鼓勵與動機和需求相關。動機motivation指個體經過高程度的努力而實現(xiàn)組織目的的愿望，其前提條件是這種努力可以滿足個體的某

2、些需求。努力要素是強度或內驅力的目的。對于努力要素我們不僅要思索它的強度還要思索它的質量，那些指向組織目的并與組織目的一直堅持一致的努力才是所期望的。同時，動機可以看作是一個需求獲得滿足的過程。需求need指的是一種內部形狀，它使人感到某種結果具有吸引力。由于遭到鼓勵的員工處于一種緊張形狀之中。在動機的定義中包括了個體需求必需與組織目的相一致的含義。假設兩者不匹配，個體能夠表現(xiàn)出與組織利益相悖的努力行為。二、鼓勵的類型1、物質鼓勵與精神鼓勵 作用對象卻是不同的：物質鼓勵作用于人的生理方面，是對人物質需求的滿足，精神鼓勵作用于人的心思方面，是對人精神需求的滿足。 二、鼓勵的類型2、正鼓勵與負鼓勵

3、 正鼓勵就是當一個人的行為符合組織的需求時，經過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以到達繼續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負鼓勵就是當一個人的行為不符合組織的需求時，經過制裁的方式來抑制這種行為，以到達減少或消除這種行為的目的。 正鼓勵起正強化的作用，是對行為的一定；負鼓勵起負強化的作用，是對行為的否認。 二、鼓勵的類型3、內鼓勵與外鼓勵 內鼓勵是指由內酬引發(fā)的、源自于任務人員內心的鼓勵；外鼓勵是指由外酬引發(fā)的、與任務義務本身無直接關系的鼓勵。內酬是指任務義務本身的刺激，即在任務進展過程中所獲得的滿足感，它與任務義務是同步的。 外酬是指任務義務完成之后或在任務場所以外所獲得的滿足感，它與任務義務不是同步的。

4、三、鼓勵的作用及其機制1、鼓勵的作用1吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 2開發(fā)員工的潛在才干，促進在職員工充分的發(fā)揚其才干和智慧 3留住優(yōu)秀人才 4培育良性的競爭環(huán)境 三、鼓勵的作用及其機制2、鼓勵的機制1鼓勵時機 根據時間上快慢的差別，鼓勵時機可分為及時鼓勵與延時鼓勵；根據時間間隔能否規(guī)律，鼓勵時機可分為規(guī)那么鼓勵與不規(guī)那么鼓勵；根據任務的周期，鼓勵時機又可分為期前鼓勵、期中鼓勵和期末鼓勵。 三、鼓勵的作用及其機制2、鼓勵的機制2鼓勵頻率 所謂鼓勵頻率是指在一定時間里進展鼓勵的次數，它普通是以一個任務周期為時間單位的。鼓勵頻率的高低是由一個任務周期里鼓勵次數的多少所決議的，鼓勵頻率與鼓勵效果之間并不完

5、全是簡單的正相關關系。 對于任務復雜性強，比較難以完成的義務，鼓勵頻率該當高，對于任務比較簡單、容易完成的義務，鼓勵頻率就應該低。 對于義務目的不明確、較長時期才可見成果的任務，鼓勵頻率應該低；對于義務目的明確、短期可見成果的任務，鼓勵頻率應該高。 對于各方面素質較差的任務人員，鼓勵頻率應該高，對于各方面素質較好的任務人員，鼓勵頻率應該低。 在任務條件和環(huán)境較差的部門，鼓勵頻率應該高；在任務條件和環(huán)境較好的部門，鼓勵頻率應該低。 三、鼓勵的作用及其機制2、鼓勵的機制3鼓勵程度 所謂鼓勵程度是指鼓勵量的大小，即獎賞或懲罰規(guī)范的高低。 4鼓勵方向 所謂鼓勵方向是指鼓勵的針對性，即針對什么樣的內容來

6、實施鼓勵，它對鼓勵效果也有顯著影響。 案例：員工比顧客重要的海底撈及其“變態(tài)伺候第二節(jié) 鼓勵實際一、早期的動機實際馬斯洛的需求層次實際麥格雷戈的X實際與Y實際赫茨伯格的鼓勵保健實際第二節(jié) 鼓勵實際一馬斯洛的需求層次實際1943年由美國學者馬斯洛Maslow 提出根本要點： 人有五種根本需求，如以下圖所示：生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求生理需求 是人的饑、渴、性、生育等根本生理機能平安需求 泛指廣義的平安。如職業(yè)、勞動、心思、環(huán)境等方面的平安社交需求 包括友誼友好交往、忠實與愛等與歸屬感尊重需求 包括自我尊重自自信心、驕傲感和勝利感與社會尊重才干、成就得到社會的認可自我實現(xiàn)的需求指

7、人們發(fā)揚潛能、實現(xiàn)社會志向的需求 2關于需求層次實際的幾點闡明 A 五種需求層次并非并列關系，而是一個逐級開展的過程 B 人的需求，不同時期和環(huán)境，有所不同，需求具有一定的主導性 C 多數人的需求，符合上述序列層次，但少數人也存在例外的特殊情況3簡評馬斯洛是人本主義者，他以為人的各種需求都處于利己的天性。這種實際在西方具有一定的代表性。對馬斯洛的實際應客觀的，一一、早期的動機實際鼓勵實際需求層次實際每個人內部都存在五種需求層次。當任何一種需求根本上得到滿足后，下一層需求就會成為主導需求。 自我實現(xiàn)需求使個體成為他可以成為的人的內驅力 馬斯洛的需求層次 較低級的需求生理需求和平安需求較高級的需求

8、 社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求馬斯洛的需求層次論自我實現(xiàn)尊重需要社會或歸屬需要安全需要生理需要休憩時間、飲食、住房平安的任務環(huán)境、養(yǎng)老金、福利、任務保證、公正的待遇朋友圈、任務團隊、公司活動獎勵、提升、征求建議、職責、榮譽員工學習新的技藝、生長、成就感需求晉級原那么：當某層級的需求得到滿足后，那么會追求更高級別的需求。X實際和Y實際(道格拉斯麥格雷戈 )X實際 假設員工生來不喜歡任務，因此必需采取強迫和控制措施，或采用懲罰要挾他們從而實現(xiàn)目的，只需有能夠，員工就會逃避承當責任，大多數員工把平安感視為高于其他一切任務相關的要素Y實際假設員工視任務好像休憩、文娛那樣自然；假設員工承諾完成某個目

9、的，他會進展自我引導和自我控制；通常人們都能學會承當責任，甚至會自動尋求責任；人們普遍具有做出發(fā)明性決策的才干，并不僅僅管理者才具備這種才干 雙要素實際( (弗雷德里克赫茲伯格 )“人們想從任務中得到什么？導致任務稱心和不稱心的要素是相互獨立的；“稱心的對立面，不是“不稱心，而是“沒有稱心；“不稱心的對立面那么是“沒有不稱心；僅能消除“不稱心的要素為保健要素；可以激發(fā)動機、產生“稱心的要素為鼓勵要素；前者通常是外部條件性的，后者通常是內在獎賞性的。稱心-不稱心觀的對比 二、當代鼓勵實際麥克利蘭的需求實際成就/achievement需求追求杰出、到達規(guī)范、爭取勝利的內驅力 權益/power需求左

10、右他人以某種方式行為而不以其它方式行為的需求 歸屬/affiliation需求建立友好的和親密的人際關系的愿望 nAchnPownAff麥克利蘭的成就動機實際其中，成就動機遭到的關注最多，由于很多研討闡明：高成就動機者“總想把事情做好，也“總能把事情做好他如今有一個沙包和五個標靶：擊中近在眼前的靶子，得2$;擊中略微遠一些的靶子80%的概率，得4$;擊中再遠一些的靶子50%的概率，得8$;對于最遠的那個靶子擊中概率幾乎很小5%，一旦擊中得100$.他會選擇向哪個靶子投射？麥克利蘭的成就動機實際高成就動機的人，通常喜歡具有如下特點的環(huán)境：個人有權益本人在做主找到處理問題的方法；可以迅速獲得有關本

11、人任務績效的反響；從中清楚地判別本人能否有提高；任務目的具有適度的挑戰(zhàn)性；喜歡接受有難度的挑戰(zhàn)，并情愿為本人的成敗承當責任；喜歡中等難度或風險程度的義務，不喜歡過分容易或過分困難的任務，從偶爾的勝利中得不到成就滿足感高成就需求者與任務 二、當代鼓勵實際目的設置實際目的設置實際(吉恩布羅德沃特 )該實際討論了目的的詳細化、挑戰(zhàn)性和績效反響的作用。與籠統(tǒng)的、泛泛的“盡力而為的目的相比，詳細的、明確的目的能帶來更大的效果。目的管理/management by objectives, MBO強調員工參與對目的的設置任務，這些目的是明確的、可檢驗的和可丈量的。目的設置實際挑戰(zhàn) 目的難度 目的明晰度 自我

12、效能感中介變量 方向 努力 堅持性 義務戰(zhàn)略績效獎賞稱心度結果調理變量 才干 目的承諾 反響 義務的復雜性目的設置實際 Specific: 詳細的 Measurable：可以丈量的 Agreed：雙方認可的 Realistic： 現(xiàn)實的，不要太高，不要太低 Time：有時間要求的二、當代鼓勵實際強化實際要點 :把行為視為由環(huán)境引起.控制行為的要素是強化物 .提高該行為反復的機率 .強化實際是行為主義的觀念，它以為強化可以塑造行為。 權變強化的類型 正強化懲罰扣除負強化添加事件撤銷事件高興事件不快事件積極強化、消極強化、懲罰和衰退常用的強化手段有積極強化、消極強化、懲罰和衰退。所謂積極強化,就是

13、對任務好的單位和個人給予一定和獎賞,樹立正面典型。消極強化是一種撤出消極的行為后果方式。如某人違章受處分或事故責任者受四處分,他能積極矯正并有良好表現(xiàn),按時或提早吊銷處分,使受處分者有積極矯正的時機。懲罰就是對任務不好的單位和個人給予處分,杜絕地績效行為發(fā)生。衰退即吊銷或減少獎勵。二、當代鼓勵實際具有鼓勵作用的任務設計任務設計job design指將各種義務組合起來構成全部任務的方法。假設在任務設計時可以能思索環(huán)境變化、組織技術、技藝和才干、員工偏好等要素，那么會激發(fā)員工充分發(fā)揚其消費潛能。管理者在設計具有鼓勵作用的任務時可以遵照的方法有：1任務豐富化2任務擴展化3任務特征模型技藝多樣性義務完

14、好性義務重要性任務自主性反響體驗到任務的意義體驗到對任務結果的責任對于任務活動實踐結果的了解 關鍵心思形狀高內部任務動機高質量的任務績效對任務的高稱心感低缺勤率和流動率個人與任務結果員工增長需求強度二、當代鼓勵實際亞當斯的公平實際公平實際員工把本人的投入和產出與其他人的投入-產出進展比較 同窗、朋友、同行同事，上級，下屬本人以往的任務閱歷外部公平性內部公平性個體公平性比較對象當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB公平亞當斯的公平實際不公平不公平公平實際(續(xù))處置不公平常的選擇:1、改動本人的投

15、入如，不再那么努力)2、改動本人的產出如，拿計件工資的員工經過添加產量但降低質量的做法，來提高本人的工資)3、歪曲對自我的認知如，“我過去總以為我的任務屬于中等程度，但如今我認識到本人比其他人都更努力。) 4、歪曲對他人的認知如，“邁克的任務并不象我以前以為的那樣令人稱心。)5、選擇其它參照對象如，“我能夠不如我內弟掙得錢多，但我比我爸爸這個年齡時做得好的多。) 6、分開該領域如，辭職)公平實際(續(xù))與報酬的不公平性有關的做法: A、假設根據時間計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工有更高的消費率。 B、假設根據產量計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工產量低但質量高。 C、假

16、設根據時間計酬，感到報酬過低的員工產量更低，質量也更差。 D、假設根據產量計酬，感到報酬過低的員工會比感到報酬公平的員工產量高而質量差。期望實際 期望實際個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給本人帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。 期望實際1努力績效聯(lián)絡：個體感到經過一定程度的努力可以到達某種任務績效的能夠性。2績效獎賞聯(lián)絡：個體置信到達一定績效程度后即可獲得理想結果的程度。3吸引力：從任務中可以獲得的結果或獎賞對個體的重要性程度。效價主要關懷的是個人的目的與需求。第一，員工感到這份任務能給他提供什么樣的結果？第二，這些結果或獎賞對員工的吸引力有多大？第三，

17、為了得到這種獎賞，員工需求采取什么樣的行為？第四，員工怎樣對待這次任務時機？個人努力個人績效A組織獎賞B個人目的CA= 努力績效關系B= 績效獎賞關系C= 吸引力當代動機實際的整合三、當代鼓勵問題1、鼓勵多元化的員工隊伍1靈敏的辦公時間安排緊縮任務周compressed workweek彈性任務制flexible work hours2任務分擔3遠間隔辦公4動機的文化差別三、當代鼓勵問題2、鼓勵與個人任務表現(xiàn)美國哈佛大學教授威廉詹姆斯任務績效才干動機激發(fā)在任務才干不變的條件下，任務績效的大小與受鼓勵的程度成正比。任務中受鼓勵的程度越大，他的任務績效也越大。三、當代鼓勵問題3、績效工資方案績效工

18、資方案pay-for-performance program指在績效丈量的根底上支付員工工資的薪酬方案，諸如計件工資方案、獎勵工資制度、利潤分成、包干獎金等等。這種工資方案與傳統(tǒng)的薪酬方案的差別在于，它并不基于員工任務時間的長短支付工資，而是在工資中反映了績效丈量的結果。這些績效丈量結果可以包括：個體消費率、任務團隊或群體消費率、部門消費率、組織總體的利潤程度。為實施績效工資方案，必需實施績效管理。三、當代鼓勵問題4、賬目公開管理賬目公開管理open-book management是經過公開財務報表即“賬目的方式，讓員工參與任務決策。賬目公開管理的目的是經過讓員工看到本人的決策與活動對財務結果的影響，使他們像企業(yè)主人那樣思索問題。但是，大多數員工并不具備了解財務數據相應的知識和背景，因此首先要教給他們如何閱讀和了解這些財務報表。一旦員工具備了相應知識，管理者就需求定期與他們共享這些數據。三、當代鼓勵問題5、鼓勵新型勞動力1鼓勵專業(yè)人員鼓勵專業(yè)人員時，一是應該不斷給他們提供具有挑戰(zhàn)性的義務；二是給他們自主權從事本人感興趣的任務，允許他們按照他們以為有效的方式安排任務；三是獎勵他們教育時機，如額外培訓、參與會議的時機，使他們一直跟上這一領域的開展程度；四是給他們提供的獎勵是對任務的表揚與認