組織協(xié)同 運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力PPT通用課件

1、組織協(xié)同 運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力本書目錄第一章 協(xié)同:經(jīng)濟價值的來源第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu):歷史性回顧第三章 財務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)第四章 協(xié)同內(nèi)部流程和學習與成長戰(zhàn)略:整合戰(zhàn)略主題第五章 支持單元的協(xié)同第六章 分解:流程第七章 董事會和投資人協(xié)同第八章 與外部合作伙伴的協(xié)同第九章 協(xié)同流程的管理第十章 整體戰(zhàn)略協(xié)同本書要義通過執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進變革將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言使組織和戰(zhàn)略保持一致使戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的流程原則1原則2原則3原則4原則5客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 本書要義1、著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司

2、的戰(zhàn)略重點與各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴有效溝通2、除介紹如何使組織各單位協(xié)同之外，還介紹如何將員工和管理流程與公司戰(zhàn)略整合到一起，以實現(xiàn)公司整合全貌要 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第一章 協(xié)同：經(jīng)濟價值的來源1、協(xié)同的重要意義2、企業(yè)價值3、企業(yè)價值定位4、協(xié)同的順序5、將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的重要性2005年清華VS劍橋-中英名校賽艇對抗賽賽艇企業(yè)舵手：調(diào)整和控制船身行進方向企業(yè)總部：有效整合，實現(xiàn)1+12劃槳手事業(yè)單位后援單位制勝關(guān)鍵：劃槳動作整齊與否制勝關(guān)鍵：協(xié)調(diào)一致，整合能力佳客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 協(xié)同的重要性戰(zhàn)略推進充分利用

3、企業(yè)高層的力量來推進。戰(zhàn)略釋義制定戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、目標值和行動方案。組織協(xié)同將公司、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會與公司戰(zhàn)略進行鏈接。員工激勵提供員工的教育、溝通、目標設(shè)立、獎金激勵和培訓。治理流程連接公司戰(zhàn)略與計劃、預(yù)算、報告和管理層評估會議。利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項關(guān)鍵管理流程，對不同組織進行比較和分析：客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系5.04.54.03.53.01-高層管理者推動2-戰(zhàn)略釋義3-組織協(xié)同4-員工激勵4-治理流程進入平衡計分卡明星組織榜的組織成功使用并收益于平衡計分卡的組織使用平衡積分卡但受益不高的企業(yè)注：3=我們做

4、得還可以； 4=我們做得不錯； 5=我們是最佳實踐客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 企業(yè)價值價值創(chuàng)造來自客戶的價值來自企業(yè)的價值+=價值創(chuàng)造戰(zhàn)略客戶價值主張企業(yè)價值定位+=企業(yè)價值定位：具體的、通過跨部門運作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造源于企業(yè)的價值分散經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時候產(chǎn)生的額外的價值。如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值，那么公司需要協(xié)同這些運營單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。當把企業(yè)各個分散經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時候，將會產(chǎn)生一種額外的價值企業(yè)價值客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 公司產(chǎn)品線企業(yè)價值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoL

5、oLaPaCaFaLbPbCbFbLcPcCcFcLdPdCdFd源自企業(yè)的價值SBU計分卡（創(chuàng)造源自客戶的價值）財務(wù)我們的股東對財務(wù)績效的期許是什么顧客為了達成財務(wù)目標，該用什么方法為顧客創(chuàng)造價值內(nèi)部流程為了讓顧客和股東滿意，必須在什么流程上勝出學習與成長為了改善關(guān)鍵流程，該如何整合無形資產(chǎn)企業(yè)計分卡（創(chuàng)造源自企業(yè)價值）財務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾翁嵘齋BU的股東價值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或價值鏈整合學習與成長協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)源自客戶的價值開發(fā)企業(yè)BSC客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 企業(yè)協(xié)同的來源財務(wù)協(xié)同我

6、們?nèi)绾翁嵘齋BU的的股東價值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或價值鏈整合學習與成長協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)內(nèi)部資本管理-通過有效的內(nèi)部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌-將多元化業(yè)務(wù)整合在同一品牌下.宣傳推廣共同的價值觀和主題交叉銷售-通過在多個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值共同價值定位-通過在所有店面統(tǒng)一標準,創(chuàng)造一致的消費體驗共享服務(wù)-通過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)整合價值鏈-通過行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程進行整合而創(chuàng)造價值無形資產(chǎn)-共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)企業(yè)計分卡企

7、業(yè)價值來源（戰(zhàn)略主題）客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studySport-Man Inc.創(chuàng)建于1925年，男士室外工作靴的生產(chǎn)銷售公司經(jīng)營科學，快速發(fā)展，到80年代向全國拓展，成為

8、擁有400多家店面的全國性企業(yè)進入90年代，增長逐漸減緩男士戶外靴和服裝產(chǎn)品市場已經(jīng)趨向飽和背 景增加兩條新產(chǎn)品線男士休閑裝體育用品：運動衣，鞋，器材充分利用現(xiàn)有的400家專賣店形成一種分銷協(xié)同效應(yīng)與新業(yè)務(wù)共享客戶名單和信用卡信息共享公司采購經(jīng)驗與新的業(yè)務(wù)線共享已有的成功管理經(jīng)營轉(zhuǎn)型客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study開發(fā)SMI公司的戰(zhàn)略地圖人力資本準備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐構(gòu)建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識退貨率訂單完成率規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量終端商店群建立

9、購物中心的商店群，促進跨品牌消費主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額品牌建設(shè)在主流產(chǎn)品線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持加大對新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金企業(yè)計分卡企業(yè)價值定位我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單元的股東價值？財務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)或鏈整合？內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？客戶協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？學習和成長協(xié)同協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studySMI公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同財務(wù)層面企業(yè)計分卡企業(yè)

10、價值定位客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學習與成長層面人力資本準備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐戰(zhàn)略崗位及技能組織協(xié)同共享系統(tǒng)退貨率訂單完成率規(guī)模采購每平方英尺的銷售額商店顧客流量終端商店市場份額建立特色品牌來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率移植成熟客戶單店銷售增長投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持戰(zhàn)略崗位準備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐戰(zhàn)略崗位準備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐退貨率訂單完成率退貨率訂單完成率每平方英尺的銷售額商店顧客流量每平方英尺的銷售額商店顧客流量品牌認知度市場份額品牌認知度銷售增長，新客戶數(shù)量來自共有客戶的收入單個顧客

11、年銷售額增長率來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率同店銷售增長現(xiàn)金流存活周轉(zhuǎn)率銷售增長運動產(chǎn)品 男士休閑服飾企業(yè)價值定位（新增業(yè)務(wù)）（新增業(yè)務(wù)）戶外服飾 男鞋（業(yè)務(wù)線）公司財務(wù)部公司營銷部房產(chǎn)部營銷部人力資源部信息系統(tǒng)部1345客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studySMI 組織協(xié)同圖企業(yè)支持單元業(yè)務(wù)單元企業(yè)+業(yè)務(wù)單元4企業(yè)+董事會2企業(yè)角色1業(yè)務(wù)單元+供應(yīng)商7業(yè)務(wù)單元+支持單位53企業(yè)職能部門+業(yè)務(wù)單元支持部門8業(yè)務(wù)單元+客戶6企業(yè)+員工在7個查驗點上都表現(xiàn)出很強的協(xié)同水平只有查驗點6，即客戶參與方面缺乏明晰的定義客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)：歷

12、史性回顧1、組織架構(gòu)演變以及與戰(zhàn)略的協(xié)同2、平衡計分卡:一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)組織形態(tài)的演變收購與兼并非相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)企業(yè)的增長（CISCO、迪斯尼、微軟）降低業(yè)務(wù)周期的風險進行橫向、縱向整合及地域性擴張，生產(chǎn)多元化、多職能、跨區(qū)域，管理工作低效而產(chǎn)生失去職能管理優(yōu)勢風險更復(fù)雜、分工更細，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等，專才員工部門內(nèi)溝通高層決策團隊會議協(xié)同跨職能部門管理活動產(chǎn)品線窄、供應(yīng)當?shù)乜蛻絷P(guān)鍵問題：統(tǒng)一架構(gòu)下創(chuàng)造的價值 單獨存在的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造的價值企業(yè)總部不能為企業(yè)增加價值，對企業(yè)進行重組。（融資、管理層收購）總 結(jié)虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式、Velcro粘合型組織企業(yè)集團（20世紀

13、60年代）ITT工業(yè)公司，利頓；三星，現(xiàn)代多事業(yè)部制組織架構(gòu)（20世紀30年代）杜邦，通用，松下職能集中型組織架構(gòu)（第二次工業(yè)革命）簡單、規(guī)模小的組織（第一次工業(yè)革命）亞當斯密(Adam Smith)大頭針工廠12345客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 平衡計分卡一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新，尋找完全緩解專業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式。麥肯錫7S模型：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，風格、人員、技能、共同的價值觀、戰(zhàn)略中心型組織五項原則：推進、轉(zhuǎn)化、協(xié)同、激勵、管理。平衡計分卡創(chuàng)新之處是如何幫助企業(yè)建立與戰(zhàn)略鏈接的運營系統(tǒng)，同時為四個S（staffingskillsstylesha

14、red values）作出貢獻?？偨Y(jié)：應(yīng)該選擇一種相對合理而且不產(chǎn)生嚴重沖突的組織架構(gòu)；建立一整套個性化的、能夠逐層分解的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)；使組織架構(gòu)模式符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 平衡計分卡一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)通過在各個單元內(nèi)出色地招聘、培訓和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐，提升人力資本充分利用某種共性化技術(shù)，諸如行業(yè)領(lǐng)先的、各個生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)單元間能共享的平臺或渠道，使客戶能夠享受到更廣范圍的服務(wù)通過在各個業(yè)務(wù)單元間傳遞流程優(yōu)化的知識管理系統(tǒng)，來分享最佳實踐的能力學習與成長維度的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)掘能夠為各個業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)或其他流程、技術(shù)上帶來優(yōu)勢的核心能力通過制造、

15、研究、分銷和市場資源的共享，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益內(nèi)部流程維度的協(xié)同效應(yīng)在不同區(qū)域的零售貨批發(fā)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)保持一致的價值定位通過整合不同業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造獨特優(yōu)勢，如低成本、便利性，或客戶化的解決方案等，提高客戶資源的共享程度客戶維度的協(xié)同效應(yīng)成功收購和整合其他公司在多元化產(chǎn)業(yè)內(nèi)保持良好的監(jiān)督和管理流程將品牌優(yōu)勢充分擴展到多元化領(lǐng)域在與政府、協(xié)會、資金投入者以及供應(yīng)商等外部機構(gòu)的談判中獲得經(jīng)濟價值財務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第三章 財務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)1、財務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式2、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團品牌與主題3、共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4、統(tǒng)一客戶價值定位創(chuàng)造協(xié)同效

16、應(yīng)將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 控股公司特點財務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式獨立實體或業(yè)務(wù)單元組成，僅通過財務(wù)方面的能力和管理實踐協(xié)同效應(yīng)。各個業(yè)務(wù)單元分布在不同的地區(qū)，涉足不同的行業(yè)，面向不同的客戶群。收益來自兩個方面的效

17、應(yīng)：一種是投資人的天賦，另一種是體系。實施有效的治理高度多元化的集團價值定位包括了出色的資本配置和風險管理能力（外部的資本市場機制）。1234客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studyAktiva創(chuàng)建于1989年，私人投資的控股集團旗下的30家企業(yè)分布于14個國家，集團直接或間接控股的總資產(chǎn)超過120億歐元背 景首先：開發(fā)了一套總部的BSC，描述了如何通過有效管理及治理旗下企業(yè)實現(xiàn)價值最大化然后：幫助所有下屬企業(yè)開發(fā)并執(zhí)行各自的BSC成立“積極治理小組”，小組管理人員深入到旗下企業(yè)的現(xiàn)場，為其提供日常性幫助，指導(dǎo)管理曾建立BSC，畫戰(zhàn)略地圖每季度與旗下企業(yè)的管理團隊進行BSC業(yè)績回顧

18、，并提出建議以解決問題呵提升業(yè)績建立BSC過程客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studyAktiva 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡價值創(chuàng)造最大化開發(fā)并執(zhí)行創(chuàng)新性解決方案關(guān)鍵職能集中化的世界級水平積極主動的控制建立下屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)確保穩(wěn)定性提供專業(yè)技巧與指導(dǎo)迅速識別極具增長性的投資機遇下屬企業(yè)銷售的價值最大化持續(xù)的培訓和最佳實踐分享吸引并保留優(yōu)秀員工建設(shè)多元化文化環(huán)境指標目標訓練和發(fā)展需求已獲確認的員工比例因接受外面教育而得到多少新的構(gòu)想平均每位員工對于內(nèi)部訓練有多少意見持續(xù)教育及分享最佳實務(wù)人才庫的最高品質(zhì)員工的滿意度和留職率找出和獎勵“杰出員工”成功管理績效不佳者吸引和留住最佳人才多國團隊的數(shù)

19、量亞克提瓦小組的事業(yè)活動正在多少國家進行打造多元文化的環(huán)境學習與成長經(jīng)過評估的對策數(shù)量首度落實的數(shù)量對于對策首度落實的滿意度發(fā)展和落實創(chuàng)新的對策稅額占利潤百分比多少（做到最佳節(jié)稅程度）優(yōu)化的先進教育數(shù)量金融產(chǎn)品的成本降低主要功能的集中化必須具有世界級的水平有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在各層級制定“主動統(tǒng)籌管理”小組找到多少新視野機會“主動統(tǒng)籌管理”小組預(yù)防良多少次損失主動控管內(nèi) 部 流 程全新聯(lián)絡(luò)窗口的數(shù)量與品質(zhì)每家公司平均有多少聯(lián)絡(luò)窗口最后的一建立長期關(guān)系每家公司平均有多少共用的聯(lián)絡(luò)窗口在投資組合公司之間建立網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金危機信用評等與金融機構(gòu)來往的次數(shù)、品質(zhì)、時間長度提供穩(wěn)定的環(huán)境多數(shù)股

20、權(quán)公司對亞克提瓦公司now-how附加價值的認知度有多少新概念被首度落實每次落實的平均所需時間提供know-how的技術(shù)與指導(dǎo) 客戶新投資的數(shù)量與品質(zhì)與新合伙人完成交易的數(shù)量與價值盡快找出有力成長的投資機會靠投資組合的營業(yè)額所得到的凈超額價值靠投資組合的營業(yè)額去極大化價值凈資產(chǎn)價值增長率 內(nèi)部報酬率極大化價值創(chuàng)造財 務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 財務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團品牌與主題價值定位主要來源于總部的內(nèi)部資本運作能力。集團內(nèi)的不同企業(yè)可以進行關(guān)鍵主題和信息的共享。制定一個統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略。基本采用“自下而上”的方法。一般通過審批下屬經(jīng)營公司的公司級計分卡，并根據(jù)這些公司的特定戰(zhàn)略進行監(jiān)控。集團也

21、可以強勢確定一個框架，如哪些財務(wù)指標必須出現(xiàn)在計分卡上，同時在不同的為不加上一些共同的主題，如“成為客戶最有價值的供應(yīng)商”，“達到六西格瑪質(zhì)量水平”等特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studyIngersoll Rand創(chuàng)建于130年前，建筑和挖掘設(shè)備的專業(yè)制造商年收入超過100億美元的多元化制造性企業(yè)歷史上一向以產(chǎn)品為核心，每個產(chǎn)品都有自己的客戶和銷售渠道新CEO希望能釋放出交叉業(yè)務(wù)的能量，帶來新的收入和增長點背 景1、建立基于集團戰(zhàn)略的新的集團架構(gòu)2、將原有獨立的產(chǎn)品單元組成四個全球化業(yè)務(wù)增長板塊3、這些板塊將更注重市場導(dǎo)向，分享銷售渠道和交叉銷售機會4、板塊內(nèi)企業(yè)將力求為

22、客戶提供針對性的解決方案5、建立共享服務(wù)機構(gòu)全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心，承擔建立標準流程及推廣最佳實踐6、成立新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組由各務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，即對自己單位負責，但同時接受集體推動極端業(yè)績的使命建立BSC過程客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)目標培育并利用客戶資源為客戶創(chuàng)立價值提高財務(wù)及運營績效引進并培養(yǎng)人才提供戰(zhàn)略性運營領(lǐng)導(dǎo)力總部：五個關(guān)鍵使命建立公司統(tǒng)一形象利用資源與協(xié)同效應(yīng)提升業(yè)務(wù)/板塊及公司業(yè)績提供戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力遵守法律和規(guī)范GBS經(jīng)營原則服務(wù)的文化迅速響應(yīng)市場業(yè)務(wù)管理職能服務(wù)合同流程標準化最佳實踐推廣公司治理全球業(yè)務(wù)服務(wù)全球增長平臺Case studyIngersoll RandGB

23、S:全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)許多分權(quán)式企業(yè)中內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元向同一客戶銷售產(chǎn)品。面向共同客戶有機會通過 多種產(chǎn)品與服務(wù)提供具有特性的解決方案，實現(xiàn)客戶滿意度和忠誠度?？蛻艟S度勾勒出如何通過為客戶提供更加完整的解決方案實現(xiàn)結(jié)果性目標與價值定位。特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study美國媒介綜合集團創(chuàng)建于150年前，在20世紀90年代前一直以非系統(tǒng)性的模式發(fā)展業(yè)務(wù)競爭的加劇以及有線電視和網(wǎng)絡(luò)的爆炸性增長，重重打擊了美國媒介集團的股價新總裁商人大刀闊斧的改革，剝離老業(yè)務(wù)，并購新業(yè)務(wù)背 景1、執(zhí)行新的協(xié)同戰(zhàn)略目標是“不同的媒體形式在特性

24、的同一市場進行協(xié)作，各業(yè)務(wù)在高度同一的目標指導(dǎo)下發(fā)揮各自優(yōu)勢提供高質(zhì)量信息”2、期望聚集出版、廣播和多媒體三合為一的整體力量在核心區(qū)域市場為客戶持續(xù)提供無縫式的系列化信息平臺，使這三個業(yè)務(wù)成為當?shù)鼐用瘾@得信息的首選資源變革目標客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 投入多媒體/市場銷售培訓的小時學習與成長形成協(xié)同銷售的數(shù)量多個新非傳統(tǒng)廣告客戶內(nèi)部流程廣告客戶滿意度調(diào)查客戶跨事業(yè)部交叉銷售收入廣告收入增長目標財務(wù)企業(yè)價值定位(協(xié)同)提高廣告份額獲取目標受眾提供創(chuàng)新的多種媒體內(nèi)容和銷售關(guān)注職業(yè)發(fā)展與技能開發(fā)指標Case study美國媒介綜合集團協(xié)同戰(zhàn)略分解表美國媒介綜合集團公司層面計分卡美國媒介綜合集團

25、協(xié)同計分卡出版業(yè)務(wù)計分卡坦帕地區(qū)協(xié)同計分卡電視臺報紙因特網(wǎng)事業(yè)部其他地區(qū)獨特之處：step1：每個地區(qū)的跨業(yè)務(wù)團隊整合當?shù)?三個事業(yè)部的戰(zhàn)略地圖和計分卡step2：開發(fā)本地區(qū)的“協(xié)同”戰(zhàn)略地圖 和計分卡，來反映協(xié)同的機會step3：把協(xié)同計分卡與三個事業(yè)部分享， 要求他們更新自己的計分卡來反 映本地區(qū)的協(xié)同目標客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 特 點統(tǒng)一客戶價值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)集團的價值定位是通過在每一個門店向每一位顧客提供始終如一的客戶體驗和質(zhì)量標準，從而贏得顧客的滿意和忠誠（零售、快餐、酒店）。財務(wù)指標：指標具有行業(yè)特點，如：單店銷售增長、單個客房收入客戶維度：通常以客戶體驗獲得客戶滿意度、

26、忠誠度內(nèi)部流程：要求各個門店遵守集團統(tǒng)一的價值定位的相關(guān)標準（速度、質(zhì)量、友好標準服務(wù)）。分解流程最簡單，集團部門的領(lǐng)導(dǎo)先決定各個門店要實行的戰(zhàn)略和價值定位，然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡的關(guān)鍵指標，再傳達并應(yīng)用到各個零售門店客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study希爾頓酒店到2005年為止，希爾頓酒店擁有大約2300家全資，直轄管理的酒店，總共360000多間客房1997年經(jīng)歷了業(yè)績低迷時期后，首先在全資和直轄管理的酒店中推行BSC背 景1、集團層面：高層開發(fā)了五個戰(zhàn)略性價值驅(qū)動要素（即維度）2、根據(jù)這些價值驅(qū)動要素，為每個分公司的酒店開發(fā)了KPI指標。使每個酒店的業(yè)務(wù)符合總部戰(zhàn)略方

27、向3、同時根據(jù)他們上一年度各自的經(jīng)營狀況，加上一個改進指數(shù)，制定出各自特有的KPI開發(fā)BSC過程客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study希爾頓酒店多元化訓練指數(shù)團隊成員的忠誠度留住和培養(yǎng)團隊成員學習與成長4、清潔度3、整體服務(wù)2、實質(zhì)條件1、品牌標準品牌一致性指數(shù)一致履行顧客價值主張營運3、引薦客源的可能性2、回流的可能性1、滿意度房客忠誠度指數(shù)每一次的顧客接觸都要創(chuàng)造出滿意忠誠的顧客顧客忠誠度Rev/PAR指數(shù)：相較于同業(yè)競爭者可出租客房的每件平均營收營業(yè)毛利率營業(yè)毛利額提供一套衡量成功的共識標準財務(wù)：營運效能和營收都要極大化企業(yè)記分卡企業(yè)價值主張價值驅(qū)動因素獨特之處：1、每個希

28、爾頓管理者通過這9項指標與員工溝通2、酒店的團隊把對指標的教育和理解融入到新員工的入職培訓和課程培訓中去，3、對指標進行持續(xù)更新，這使員工了解當前的指標表現(xiàn)和指標的趨勢4、酒店平衡計分卡的業(yè)績將和管理層的獎金計劃連接5、為確保平衡計分卡與酒店所有團隊的各位員工掛鉤，對于九項KPI指標都亮綠燈的團隊，所有成員將每年分享到100萬美金的“綠燈獎”客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學習與成長戰(zhàn)略：整合的戰(zhàn)略主題1、共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)2、價值鏈協(xié)同效應(yīng)3、利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4、利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元

29、戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)1、企業(yè)創(chuàng)造價值最常用的方法是在各個事業(yè)部之間共享通用的服務(wù)和流程2、共享流程和服務(wù)所帶來的價值來自于兩個方面，一方面企業(yè)通過流程集中化獲得規(guī)模效益，另一方面從集中的資源中獲得收益（包括專業(yè)知識和技能）3、采用BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的組織不可避免

30、的要將BSC同組織原有的管理方法（如TQM，作業(yè)管理法，客戶管理等）整合4、如果企業(yè)進行全面部署，BSC則可以有效地結(jié)合原有的管理方法，BSC可以把這些管理方法提成到組織的全局層面，將其置于戰(zhàn)略的大環(huán)境中，其因果關(guān)系鏈能夠幫助企業(yè)識別對戰(zhàn)略成功影響巨大的流程改進項目和行動方案特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）世界上最大的銀行之一，設(shè)在紐約的美洲總部（HQA）負責管理北美和南美地區(qū)的批發(fā)業(yè)務(wù)2001年HQA引入BSC管理項目，以明晰戰(zhàn)略并使戰(zhàn)略在各個層面得以溝通背 景1、確定三個關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：增加收入，管理風險，提高生產(chǎn)力。2、風險管理主題提供了

31、一個典型范例，說明了公司如何通過管理通用業(yè)務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)價值3、引入COSO風險管理和自我評估控制CSA系統(tǒng)來主動管理風險開發(fā)BSC過程客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）戰(zhàn)略地圖全球共同銀行業(yè)務(wù)（美洲地區(qū)）戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面人力資源層面全銀行的共同目標專門針對美洲地區(qū)事業(yè)單位縮定的目標已經(jīng)決定好的分攤目標增加凈收入增加手續(xù)費收入擴大化來自核心客戶的收入極小化信貸成本提升成本效率成為美洲地區(qū)名列前茅的外資批發(fā)銀行成為可靠的信貸來源提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)提供快速又準確的服務(wù)增加營收管理風險強化生產(chǎn)力在戰(zhàn)略上凸顯區(qū)域性機會RM和PO之間的密切

32、合作區(qū)隔與層層上報主動的風險管理和主動配合法規(guī)加強拉丁美洲地區(qū)的風險管理改善災(zāi)害復(fù)原/事業(yè)延續(xù)計劃落實重大技術(shù)和效率性產(chǎn)品提供供應(yīng)鏈里的合作關(guān)系簡化授信流程發(fā)展人手接替計劃提供信貸與產(chǎn)品的相關(guān)訓練具有競爭力的工作環(huán)境：團隊作業(yè)、安全與公平具有競爭力的報酬辦法特點將目標進行分類，分成全銀行共同目標，針對性的目標和已經(jīng)確定好的分解目標客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study三菱銀行（美洲區(qū)總部）風險管理流程分解與管理總公司層級部門1事業(yè)部層級部門2戰(zhàn)略分解（由上至下）累計風險（由下至上）主動的風險管理和配合法規(guī)解釋：利用自我評估控制（CSA）系統(tǒng)來主動管理風險CSA在組織的最基層實施，

33、實施CSA的依據(jù)是業(yè)務(wù)部門比從事風險審計的外部機構(gòu)更清楚自己的風險CSA的評估結(jié)果自下而上的集中到公司層面的BSC指標中客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 價值鏈協(xié)同效應(yīng)1、每個組織都處于一個更廣闊的競爭（或合作）環(huán)境中，在這個環(huán)境中，客戶需要將不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)加以結(jié)合，以實現(xiàn)更高層級的價值定位。（如：汽車行業(yè)，同銀行聯(lián)合為顧客提共風方便的貸款業(yè)務(wù)）2、總部的積極推動是價值鏈整合成功的關(guān)鍵因素，因為新的戰(zhàn)略要求獨立的利潤中心整合他們現(xiàn)有的經(jīng)營活動，而事實上每個利潤中心更愿意關(guān)注他們現(xiàn)有的市場，客戶和服務(wù)方式。特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 戰(zhàn)略體系價值鏈整合綜效企業(yè)價值主張典型的計分

34、卡指標財務(wù)清楚界定價值鏈統(tǒng)合下所必須達成的跨事業(yè)營收成長和生產(chǎn)力目標統(tǒng)合性服務(wù)所產(chǎn)生的營收百分比生命周期成本降低顧客清楚界定在SBU的統(tǒng)合服務(wù)下所能做到的新顧客價值主張顧客關(guān)系的時間長度被用到的價值鏈服務(wù)（數(shù)量和比例）顧客支出占有率內(nèi)部流程清楚界定全新流程，以利于各種SBU作業(yè)活動的無縫隙統(tǒng)合訂單管理生產(chǎn)力顧客管理效能關(guān)鍵性流程的周期時間學習與成長清楚界定統(tǒng)合價值鏈所必須有的知識、系統(tǒng)和文化和跨事業(yè)有關(guān)的知識團隊作業(yè)共同誘因關(guān)注交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果關(guān)注新的整合戰(zhàn)略為客戶創(chuàng)造的價值關(guān)注支持交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新業(yè)務(wù)流程關(guān)注實現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新行為和能力客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 利用無形

35、資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 總公司會采用以下三種流程為投資組合下的SBU培養(yǎng)人力和組織資本 1、領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展。（好的領(lǐng)導(dǎo)和組織文化本來就是戰(zhàn)略之所以能出奇制勝的基本條件。培養(yǎng)這些資產(chǎn)的最大目的是為了保障這些資產(chǎn)能充分配合企業(yè)戰(zhàn)略的腳步。領(lǐng)導(dǎo)人必須了解他們動員組織所依循的策略是什么，他們必須創(chuàng)造出對此策略有幫助的價值。這里的企業(yè)價值主張就是要確保領(lǐng)導(dǎo)階層和組織文化能完全配合戰(zhàn)略要求整合步調(diào)。） 2、人力資本的開發(fā)。戰(zhàn)略性職能（strategic competencies），是指員工在支援和執(zhí)行某戰(zhàn)略時必須具備的技術(shù)與知識。 3、知識的分享。分享共同流程里的資訊，可以讓企業(yè)比較有機會找到對所有

36、事業(yè)單位來說執(zhí)行效率最好的最佳實物作業(yè)。這種最佳實物作業(yè)的經(jīng)驗取得與分享，在時間上絕對快過于各分公司靠定期標桿研究所得來的結(jié)論，而且成本更低。客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studyIBM的學習五步戰(zhàn)略性學習計劃理解并確認業(yè)務(wù)重點將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖確定業(yè)務(wù)指標確定對學習方案進行優(yōu)先排序制定并實施戰(zhàn)略性學習計劃12345客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case studyIBM執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同戰(zhàn)略性主題關(guān)鍵性任務(wù)企業(yè)目標企業(yè)目標指標可能的學習性對策預(yù)估成本優(yōu)先順序建立品牌鎖定明確的實用辦法和顧客成長機會新產(chǎn)品的到位較前年度同期有20的成長結(jié)合訓練課程、新產(chǎn)品（e化學習），

37、和為期三天的機會工作營將顧客模組放進銷售學校的課程e化學習組：10萬美元：工作營的設(shè)計與研擬：5萬美元：平均一個人的研發(fā)與部署成本是500美元5萬美元，不含額外研發(fā)成本24與基層辦公室共同合作，帶動銷售營收增加16在美國、中歐和東南亞進行十五場的流動展覽5萬美元1強化事業(yè)合伙人的關(guān)系事業(yè)合伙人滿意度衡量年底前滿意度/非常滿意的比例要達到85利用網(wǎng)絡(luò)授課和全新的指南手冊去訓練地區(qū)性業(yè)務(wù)代表有關(guān)通路行銷作業(yè)適宜獎勵那些在多元顧客作業(yè)上績效最佳的員工8萬美元的研發(fā)費用外加一本手冊平均3美元的印刷和配發(fā)成本非學習性對策3不適用注：管理指標和成本預(yù)估僅供圖解之用?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 利用戰(zhàn)略

38、主題協(xié)同利用戰(zhàn)略主題協(xié)同不同的組織，對于公共機構(gòu)尤其有價值。這是因為公共機構(gòu)需要解決的額問題非常復(fù)雜和困難，（如吸毒，貧困，福利等等），任何單一的組織單元、機構(gòu)活部門都不可能擁有解決這些問題所有的權(quán)限，資源和知識，所以無法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，通過重新分配職權(quán)，職責和決策權(quán)，去創(chuàng)造他們所期望實現(xiàn)的協(xié)同效益客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第五章 支持單元的協(xié)同1、戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)2、戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)3、戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù)將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖

39、企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 支持單元的協(xié)同1、企業(yè)可以通過把支持單元與業(yè)務(wù)單元協(xié)同在一起創(chuàng)造價值，業(yè)務(wù)單元的員工具有專業(yè)知識和技能，他們能夠在組織內(nèi)高效地完成一些職能性工作。2、支持單元的產(chǎn)出經(jīng)常是無形的（被稱作成本中心），但標準成本中心的預(yù)算費用是可以通過緊密的因果關(guān)系機制，與其生產(chǎn)的標準產(chǎn)品和服務(wù)直接鏈接進行對比3、支持單元與業(yè)務(wù)單元的矛盾可以通過將支持單元的工作重點轉(zhuǎn)移到滿足內(nèi)部客戶的需求上，

40、而得到解決特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 支持單元的流程支持單元流程的三部曲對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有一個清晰理解明確如何幫助他們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標在自己的內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門戰(zhàn)略（制定部門戰(zhàn)略計劃）評估自己部門行動方案的實施結(jié)果123客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 全面戰(zhàn)略化服務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)全面化戰(zhàn)略職能服務(wù)職能戰(zhàn)略更新企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略圖）全面財務(wù)服務(wù)信息資本服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)戰(zhàn)略能力開發(fā)組織和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)績效管理流程戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)分析和決策支持程序交易處理程序基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)交易、控制和處理對外溝通和法規(guī)遵守計劃和決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢

41、項目 | 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)HANDLEMAN公司HANDLEMAN公司戰(zhàn)略地圖F 績效和發(fā)展流程G 薪酬和獎勵H戰(zhàn)略溝通績效管理流程D 制定繼任者發(fā)展計劃E 促進組織協(xié)同組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)A 明確戰(zhàn)略崗位群B 編制能力檔案C 制定培訓和能力發(fā)展計劃戰(zhàn)略能力開發(fā)人力資源的專業(yè)化服務(wù)（戰(zhàn)略行動方案）客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)HANDLEMAN公司戰(zhàn)略崗位群客戶經(jīng)歷區(qū)域銷售產(chǎn)品經(jīng)歷內(nèi)部顧問分析師能力檔案XXXXXXXXXXXXXXX商業(yè)敏銳對課 程溝通技巧團隊協(xié)作財務(wù)分析項目管理談判技巧共享核心能力具體崗位核心能力說服和影響他人獲得成功高效管理項目培訓及指導(dǎo)技巧領(lǐng)導(dǎo)力道德

42、+客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 信息技術(shù)共享服務(wù)SMI公司SMI公司戰(zhàn)略地圖C1 數(shù)據(jù)倉庫標準 C3 RFID能力C2 CRM能力 C4安全程序技術(shù)/管理基礎(chǔ)設(shè)施B1店面管理系統(tǒng)B2存貨控制B3分銷系統(tǒng)交易處理程序A1市場調(diào)研A2客戶分析商業(yè)分析/決策支持程序信息化資本（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A3時尚測試A2組合戰(zhàn)略A5質(zhì)量分析A6存貨分析A7店面設(shè)計模型A8顧客意見反饋XXX客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 全面的財務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù)在處理日常運營性和法規(guī)性工作的同時，還可以通過與一線業(yè)務(wù)管理人員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價值（如：提供盈利報告等）財務(wù)部交易、控制和處理對外溝通和法規(guī)遵守計劃和

43、決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù)交易控制及處理：改進交易系統(tǒng)的架構(gòu)，提高系統(tǒng)有效性對外溝通和守法：確保遵守法規(guī)要求和對外溝通，保證對外報告及信息披露足以反映企業(yè)戰(zhàn)略計劃和決策支持服務(wù)：提供分析、咨詢和系統(tǒng)支持，提升組織的戰(zhàn)略管理客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 信息技術(shù)共享服務(wù)Retail公司Retail公司戰(zhàn)略地圖H確保遵守法規(guī)需求I加深公眾對公司信息的理解對外溝通和遵守法規(guī)D改進控制流程 F稅務(wù)優(yōu)化E提高交易效率 G優(yōu)化現(xiàn)金流交易、控制和處理計劃決策和支持戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù)（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A通過預(yù)測模型降低風險B為供應(yīng)鏈盈利能力提供分析支持C發(fā)現(xiàn)并評估優(yōu)先的增長機會客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密

44、 第五章 分解：流程1、特許經(jīng)營企業(yè)：自上而下同意的價值定位2、控股公司：自下而上的運作3、綜合運用分解流程將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 特許經(jīng)營企業(yè)：自上而下統(tǒng)一的價值定位指有多個同類業(yè)務(wù)或同一區(qū)域?qū)蛹壍牧闶凼姜毩⒔?jīng)營業(yè)務(wù)

45、單位所組成的企業(yè)方 法由總部層面的項目小組開發(fā)一張計分卡，用于指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位分解。這張卡體現(xiàn)了每個業(yè)務(wù)單位的各層面的指標操作程序簡單可以通過演講，網(wǎng)站，公告等渠道容易地傳遞統(tǒng)一的信息共同的指標能夠培育內(nèi)部競爭精神優(yōu) 點讓各業(yè)務(wù)單位感覺是一個自上而下的權(quán)威式管理，產(chǎn)生抵觸情緒缺 點VS客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 控股公司：自下而上的運作旗下的各個企業(yè)自主經(jīng)營，并由自己的戰(zhàn)略和價值定位方 法先從經(jīng)營單位的層面，至少從直轄公司開始做，然后在開發(fā)最高層面的BSC和戰(zhàn)略圖考慮了各業(yè)務(wù)單位各自的客戶定位集團管理者對每家公司的戰(zhàn)略多了一份擁有者的感覺即使旗下單位的CEO離職，新繼任者也不能隨意改動制定好

46、的戰(zhàn)略優(yōu) 點各業(yè)務(wù)單位的計分卡不能直接匯總成一張集團計分卡缺 點VS客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第七章 董事會和投資人的協(xié)同1、治理精要2、在董事會治理中運用平衡計分卡將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 治理精要平衡計分卡幫助

47、組織管理各層次的價值創(chuàng)造流程股東Share holders董事會Board執(zhí)行長CEO公司Corporate集團Group治理(Government)管理(Management)部門DivisionSBUSBUSBUSBUSBU員工BSC提供一個框架，鏈接治理流程并倡導(dǎo)管理透明化BSC提供一個管理框架，描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的執(zhí)行客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 治理精要公司治理中存在的問題逆向選擇 adverse selection (舉例：二手車市場) 導(dǎo)致：經(jīng)理人在同投資人溝通專案價值時，如果無法另投資人信服，投資人將不會提供資金，使得企業(yè)很多高報酬率的投資機會得不到所需的資金。道德風險 mo

48、ral hazard（根本的原因是資產(chǎn)擁有者和管理者的脫離） 經(jīng)理人從自己的私人利益角度出發(fā)，而不是從公司擁有者的角度出發(fā)的行為。 如：為了增加個人權(quán)力、社會影響力、成就感而擴大公司規(guī)模，而不做提升獲利能力的投資；豪華辦公室、私人飛機；扭曲財務(wù)報表而獲得更多個人利益。 散戶投資者面臨更多的道德風險?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 治理精要董事會的職責確保操作流程到位，以保證公司的信譽，包括：財務(wù)報表的完整性遵守法律和道德規(guī)范與顧客和供應(yīng)商的真誠關(guān)系與利益相關(guān)者的真誠關(guān)系核準與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略（不參與戰(zhàn)略制定），知道企業(yè)的關(guān)鍵價值與風險驅(qū)動因素核準主要財務(wù)決策挑選與評估高級主管，保證繼任計劃向CEO

49、建議并支持CEO客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 董事會面臨的挑戰(zhàn)有限的時間：外部董事與獨立董事的本職工作董事會召開的時間間隔有限的資訊：外部董事或獨立董事不懂得本公司具體產(chǎn)業(yè)情況有限的時間下只能提供給他們簡化的咨詢信息拿到手的多是年度或財務(wù)報表必須有一種管理工具，能夠使董事會在面臨有限時間和有限資訊的情況下，很好的完成董事會的責任?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 在董事會治理結(jié)構(gòu)中運用平衡計分卡董事會計分卡高管人員計分卡企業(yè)計分卡描述企業(yè)戰(zhàn)略、衡量指標與目標值定稿前上報待批，是管理企業(yè)績效的一項工具給董事會的一項關(guān)鍵性資訊輸入董事會平衡計分卡定義董事會的戰(zhàn)略性貢獻管理董事會與委員會的一項工具理

50、清董事會所要求的戰(zhàn)略資訊高階主管平衡計分卡定義每位高階主管的戰(zhàn)略性貢獻評估與獎勵高階主管績效的一項工具給董事會的一項關(guān)鍵性資訊輸入利用三部分的BSC計劃作為公司治理系統(tǒng)的基石董事會平衡計分卡文件包客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 企業(yè)計分卡1、CEO可以利用企業(yè)計分卡就有關(guān)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行績效方面同董事會做互動式的討論；提供給董事會財務(wù)和非財務(wù)資訊；支持董事會在監(jiān)督績效方面的責任。2、一開始，高階主管團隊將企業(yè)戰(zhàn)略地圖和BSC帶到董事會中進行檢討與核準。觀念上，檢討應(yīng)在這些文件最后定案前完成，使董事會成員能對有關(guān)戰(zhàn)略方向與定位的討論作出貢獻。3、董事會成員持續(xù)被告知管理階層在關(guān)鍵性財務(wù)衡量指標

51、上的未來績效，以及管理團隊對公司關(guān)鍵性價值驅(qū)動因素的期望。企業(yè)內(nèi)稽核委員會的委員，亦會因此對公司營運與戰(zhàn)略背后的風險因素變得更熟悉，協(xié)助引導(dǎo)他們在財務(wù)報告與揭露事項方面的決策。BSC就可在公司治理上扮演核心的角色?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 高管人員計分卡高階主管報酬一直被認為是董事會績效最差的領(lǐng)域。董事會應(yīng)設(shè)計并核準一套報酬與獎勵系統(tǒng)，以便在高階主管創(chuàng)造短期與長期價值時獎賞他們。高階主管團隊發(fā)展出計分卡，CEO就能讓高階主管團隊在戰(zhàn)略上維持一致，同時理出一個明確的機制，讓他們要對自己的績效與貢獻負起責任。然后CEO可根據(jù)在客觀的績效衡量指標來獎賞他們。高階主管計分卡提供董事會報酬委員會資

52、訊，以便評判CEO在評估與獎賞個別高階主管的績效時做得更好。高階主管BSC描述了高層管理人員對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻，可以幫助CEO和董事會將個人的績效與預(yù)期整個公司的績效加以區(qū)分CEO將高層管理團隊與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，并建立一個明確的責任制，可以促使他們?yōu)闃I(yè)績和貢獻承擔責任?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 高管人員計分卡可識別出銀行CEO的戰(zhàn)略貢獻客戶目的：最大化對股東的長期總報酬率F1：不斷成長的高盈余財務(wù)內(nèi)部流程員工F4：管理費用F3：維持高水準風險管理F2：使營收成長F5：戰(zhàn)略性投資/資產(chǎn)分割高執(zhí)行績效的世界級銷售組織客戶取得、開發(fā)與留置C2：提供高品質(zhì)服務(wù)C1：提供終身財務(wù)解決辦法I3：運用更好的

53、銷售方式I2：擴展與強化商品提供I5：有獲利地提供一致的服務(wù)I4：調(diào)校與強化通路能力I1：強化客戶資訊運營強化I7：持續(xù)改進我們的經(jīng)營流程I6：主動管理資源分配E1：我們將成為最好的員工E2：我們將發(fā)展出成功所需的能力、經(jīng)驗與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)E3：我們將有對社區(qū)做出貢獻的員工E4：我們將認可與獎勵高績效員工是我們最重要的資源客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 高管人員計分卡：理清并衡量戰(zhàn)略貢獻戰(zhàn)略目標（取自企業(yè)戰(zhàn)略地圖）個別目標衡量指標（每個企業(yè)BSC）目標值評比營收成長的關(guān)鍵來源：（1）富裕階層的投資商品提供（2）商業(yè)市場的貸款商品提供營收成長2003/10%監(jiān)督企業(yè)識別計劃與新品牌形象活動的執(zhí)行按區(qū)隔

54、來看取得、發(fā)展與保留的情況待決定確認鎖定目標的富裕階層與商業(yè)關(guān)系。保證客戶基本資料已建立。對有資料客戶的銷售比率2003/40%在高知名度的公民組織中擔任活躍的領(lǐng)導(dǎo)角色公民活動的個人參與待決定F2：使營收成長C1:提供終生財務(wù)解決方案I3：運用更好的銷售方式I2：擴展與強化商品提供E3：我們將有對社區(qū)做出貢獻的員工客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 董事會戰(zhàn)略地圖理清董事會如何為戰(zhàn)略作出貢獻財務(wù)股東內(nèi)部學習與成長F1：最大化股東長期總報酬率F2：使收入成長F3：維持高水準風險管理F4：管理費用F5：戰(zhàn)略性投資/資產(chǎn)分割SI：核準計劃與監(jiān)督公司績效S2：強化與激勵高階主管績效SI：保證公司遵從法規(guī)績

55、效監(jiān)督高階主管強化遵從與溝通I3：成為公司擁護者I2：核準與監(jiān)督戰(zhàn)略性的資金提供I1：核準戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行I4; 監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃I5：評估與獎勵高階主管的績效I6：積極監(jiān)督風險與法規(guī)遵從I7：保證揭露事項清楚又可靠L1：保證董事會技能與知識符合戰(zhàn)略方向L2：促進董事會成員投入討論L3：保護取得戰(zhàn)略性資訊客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 董事會委員會計分卡樣本（一部分）高階主管強化的主題目標衡量指標目標值擁有人財務(wù)最大化股東長期總報酬率相比于同業(yè)的ROE2003年百分位數(shù)第75位高階管理人員股東強化與激勵高階主管績效高階主管與子公司CEO是否按照發(fā)展計劃進行是報酬委員會內(nèi)部監(jiān)督關(guān)鍵職位

56、的繼任規(guī)劃目前有繼任計劃書的高階主管比例第一年75%第二年100%治理委員會學習與成長保證取得戰(zhàn)略性資訊董事會成員對公司提交資訊適切性的調(diào)查報告第一年高于平均值第二年達到優(yōu)秀境界整個董事會維持高水準風險管理最大化股東長期總報酬率使收入成長強化與激勵高階主管績效評估與獎勵高階主管的績效 監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃保護取得戰(zhàn)略性資訊在客戶維度方面，為了反映出董事會對投資人，監(jiān)審機構(gòu)和社會的責任，改為股東維度客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 第八章 與外部合作伙伴的協(xié)同1、供應(yīng)商平衡計分卡2、客戶平衡計分卡將協(xié)同作為一個流程進行管理協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗點客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位計劃流程供應(yīng)

57、商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程董事會2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 供應(yīng)商平衡計分卡1、企業(yè)與外部合作伙伴共同開發(fā)BSC，有助于在兩個組織之間建立理解和信任，降低交易成本并將雙方的協(xié)同差異最小化2、如果沒有平衡計分卡，與外部合作伙伴的配合勢必只會關(guān)注財務(wù)方面的指標，如價格和成本3、供應(yīng)鏈管理既跨領(lǐng)域，又跨組織。4、對數(shù)千個供應(yīng)商都個別開發(fā)出客制化的BSC是不現(xiàn)

58、實的，BSC職能針對那些戰(zhàn)略性供應(yīng)商（公司想維持長期關(guān)系，看起來在收入成長與成本改善方面能持續(xù)提供新概念與新流程的那些供應(yīng)商）。很多其他公司也使用了類似的供應(yīng)商計分卡，但這實質(zhì)上并不是真正的BSC，而是KPI。特 點客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 協(xié)同計劃、預(yù)測與產(chǎn)品補給（CPFR）的計分卡CPFR計劃力圖通過供應(yīng)鏈的規(guī)劃和執(zhí)行，建立產(chǎn)品類別管理在銷售和市場營銷方面的最佳實踐，既提高產(chǎn)品的充足率，又降低了庫存、運輸和物流成本。CPFR包括了一系列供應(yīng)商和零售商之間的協(xié)作流程，建立績效計分卡形成這種協(xié)作的核心要素。協(xié)同計劃、預(yù)測與產(chǎn)品補給（CPFR）的計分卡存貨成品原料預(yù)測準確度銷售預(yù)測訂單預(yù)測

59、材料預(yù)測服務(wù)水平生產(chǎn)交貨缺貨頻率架上可得性前置期訂單交付訂單生產(chǎn)未預(yù)期的變動促銷計劃新產(chǎn)品介紹生產(chǎn)計劃急單存貨過時存貨過時銷售銷售成長資料同步發(fā)票正確性發(fā)貨整車車輛裝載空車配送成本規(guī)劃促銷效果原料生產(chǎn)產(chǎn)能運輸CPFR關(guān)鍵績效指標客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 供應(yīng)鏈BSC財務(wù)層面：同傳統(tǒng)指標類似，可以包括體現(xiàn)供應(yīng)鏈特色的指標如訂單處理、接單、倉儲等。對于重點應(yīng)該放在哪些財務(wù)目標應(yīng)該視戰(zhàn)略的情況而定?？蛻魧用妫悍从吵龉?yīng)鏈的客戶和最終消費者。內(nèi)部流程層面：好處有：減少浪費；降低所有供應(yīng)鏈參與者從下單到交貨的周期時間，及較短的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期；彈性回應(yīng)；相較于顧客預(yù)期的客戶化程度與彈性來降低單位成本；創(chuàng)

60、新。學習與成長層面：員工的協(xié)同合作能力，溝通等。跨組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，資料協(xié)定的標準化，資訊的分享等，信息系統(tǒng)?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項目 | 保密 Case study化學品供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地圖改善交貨服務(wù)降低存貨成本改善訂單流程改善定價流程建立聯(lián)合行銷策略與行動提高參與合作的員工的滿意度擴大使用電子商務(wù)改善抱怨流程改善定價流程改善資料交換財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長達成有獲利的成長產(chǎn)生更高的客戶滿意度客戶關(guān)系管理咨詢項目 | 保密 顧客BSC泰格紡織公司“與客戶共同制定商業(yè)計劃”（戰(zhàn)略主題）財務(wù)學習與成長客戶營業(yè)凈利管理費用具成本效益的購料擴大第三方基礎(chǔ)擴充產(chǎn)品線增加滲透度差異化因子花費的金錢價值品質(zhì)