組織行為學()領導理論PPT通用課件

1、第三篇 領導行為領導行為概述領導特質理論領導行為理論領導權變理論魅力型領導理論未來組織的領導模型第五章 領導心理與組織行為 案例：科寧公司的詹姆斯1978年，詹姆斯從哈佛大學畢業(yè)不久，就進入了科寧公司作銷售代表。今天，詹姆斯已成為科寧公司的高級副總裁，并且是技術產(chǎn)品部和拉丁美洲、亞太地區(qū)出口部的總經(jīng)理。他直接負責價值20億美元的企業(yè)資產(chǎn)。助手們把詹姆斯形容為“一只兇猛的獵狗”，但又是一個“公正無私和細致入微的管理者”。有人說：“他是一個堅韌、大膽的冒險家，同時又十分關懷他的部下”詹姆斯十分信任地把決策權授予下屬，“我是一個十分員工取向的管理者，我相信一個人不可能足以聰明地知道所有問題的答案，因

2、此，我們實行參與制和授權做法，實際上是我的員工們在經(jīng)營這個企業(yè)。” 詹姆斯不但是企業(yè)中的領導者，同時還是社團的領袖。這兩年來，他一直擔任經(jīng)營管理領導委員會的主席。一、領導行為概述1領導的內(nèi)涵霍根（Hogan，1944年）的定義：領導是勸服其他人在一定時期內(nèi)放棄個人目標，而去追求對群體責任和利益至關重要的組織目標。斯托格狄爾（Stogdill，1950年）的定義：領導是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程。孔茨（Koontz，1958年）的定義：領導是一門促使其下屬充滿信心、滿懷熱情完成任務的藝術。泰瑞（Terry，1960年）的定義：領導是影響人們自動為達成群體目標而努力的一種行為。小唐納利（

3、Donally Jr.，1978年）的定義：領導是一個人向其他人施加影響的過程。1領導的內(nèi)涵（續(xù)）大橋武夫（1980年）的定義：領導是發(fā)揮集團內(nèi)成員的全部力量，通過全體成員的集體意識，完成集團所規(guī)定的目標，是為實現(xiàn)該目標而令其成員努力進步的動力。司馬洪（Schermerhorm，1988年）的定義：領導是人際相互影響中的一個特例，在這種特例中，個人或群體會仿照領導者的指示去行動。黑爾里格爾（Hellriegel，1995年）的定義：領導就是一個人影響他人，以使他們?yōu)槟硞€目標而工作或幫助他們追求前程的過程。羅賓斯（Robbins，1996年）的定義：領導是一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。1領導的

4、內(nèi)涵（續(xù)）不管如何定義領導，以下幾點是不爭的事實：領導必須有領導主體與領導客體，即領導者與被領導者，否則，就不成其為領導；領導實際上是一種影響過程，在這個過程中，領導者對被領導者的影響要比被領導者對領導者的影響具有更大的權威；領導的目的是影響被領導者實現(xiàn)群體特定的目標，這種群體目標一般是根據(jù)群體的工作任務確定的。1領導的內(nèi)涵（續(xù)）領導是一種影響力，是在一定的組織情境下，影響個體、群體和組織實現(xiàn)所期望目標的各種活動過程。這個過程是由領導者、被領導者和所處的領導情境三個因素共同決定的，用公式表示如下：領導 = f (領導者，被領導者，領導情境) 領導與領導者不同。領導者與管理者也不同（具體表現(xiàn)在層

5、次、對象、目標和對待環(huán)境的方式等方面）。2領導的功能組織功能：出主意。激勵功能：促使下屬實現(xiàn)主意。3領導影響力（1）領導影響力的內(nèi)涵所謂領導影響力，是指領導者在與他人的交往中表現(xiàn)出來的影響和改變他人心理與行為的能力。領導影響力可分為兩種：即權力影響力和非權力影響力。權力影響力，也叫強制性影響力，它來源于領導者的職務、地位和權力。非權力影響力，也叫自然性影響力，它不是外界賦予的，而是由領導者自身因素，如道德品質、工作才能、文化知識以及交往藝術等所引起的，能影響或改變被領導者心理和行為的一種力量。3領導影響力（續(xù)）（2）領導影響力構成 領導影響力 權力影響力 非權力影響力 傳 職 資 品 才 知

6、感 統(tǒng) 位 歷 德 能 識 情 因 因 因 因 因 因 因 素 素 素 素 素 素 素 服 敬 敬 敬 敬 信 親 從 畏 重 愛 佩 賴 切 感 感 感 感 感 感 感 強制性影響力 自然性影響力 3領導影響力（續(xù)）（3）提高領導者影響力的途徑正確使用強制性影響力 慎重地運用權力 努力培養(yǎng)無私精神 善于授權：抓大放小。設法提高非強制性影響力：這是關鍵。 不斷加強自身的品格修養(yǎng) 學習新的科學文化知識 提高自己的工作才能 注重增加感情投資領導者素質（1）領導者素質的內(nèi)涵和特點領導者素質，是指在一定時間內(nèi)，領導者應該具備的各種基本特征，包括心理素質、能力素質、思想品德素質、身體素質等各個方面。領導

7、者素質一般具有如下特點： 領導者素質是個動態(tài)的概念。 領導者素質具有很強的時代特性。領導者素質（續(xù)）（2）領導者的素質結構領導者的素質結構就是個體領導者素質在各個方面的構成狀況。從總體上看，領導者都應具備以下素質。觀念素質：觀念是人們行動的前提。生理素質：包括健康的身體和旺盛的精力。心理素質：包括認知過程特征、情緒情感特征以及氣質、性格、興趣、愛好、意志等方面的特征。知識素質：專業(yè)知識、相關知識和實踐知識。能力素質：包括領導的籌劃與決策能力、組織指揮與協(xié)調能力、人際交往能力、靈活應變能力、開拓創(chuàng)新能力。情操素質：情操是指由感情和思想綜合起來的、不輕易改變的心理狀態(tài)。作為領導者，必須要有高尚的情

8、操。領導者素質（續(xù)）（3）領導班子的素質結構領導班子的素質結構，是指領導班子成員在素質方面的結合方式。領導班子的素質結構主要包括 年齡結構 知識結構 專業(yè)結構 心理素質結構 二、領導特質理論領導特質理論研究的是，領導者的個人特質對領導活動成敗的影響。他們的出發(fā)點是根據(jù)領導效果的好壞，找出一些成功的領導者和一些不成功的領導者在個人特性方面存在哪些差異，并由此確定優(yōu)秀領導者應具備的特質。根據(jù)領導特質理論的理論基礎不同，可將其分為兩類：即傳統(tǒng)領導特質理論和現(xiàn)代領導特質理論。1傳統(tǒng)領導特質理論（1）吉普（J. R. Gibb）的觀點外表英俊瀟灑、有魅力；善言辭；智力過人；具有自信心；心理健康；善于控制

9、和支配別人；性格外向，靈活敏感。1傳統(tǒng)領導特質理論（續(xù)）（2）斯托格迪爾（Ralph Stogdill）的觀點 有良心； 可靠； 勇敢； 責任心強； 有膽略； 力求革新和進步；直率； 自律； 有理想； 良好的人際關系； 風度優(yōu)雅； 勝任愉快； 身體健康； 智力過人； 有組織能力； 有判斷能力?，F(xiàn)代領導特質理論（1）十大條件論 這是美國普林斯頓大學教授包莫爾（W.J.Banmal）提出的。 合作精神； 決策才能； 組織能力； 精于授權； 善于應變； 勇于負責； 敢于創(chuàng)新； 敢擔風險； 尊重他人； 品德超人?，F(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（2）二十種能力論 工作效率高； 有主動進取精神； 邏輯思維能力強；

10、 有概括能力； 有很強的判斷能力； 有自信心； 能幫助別人提高工作能力；能以自己的行為影響別人； 熱情關心別人； 善于用權； 善于調動別人的積極性； 善于利用談心做工作； 能使別人積極而樂觀地進行工作； 能實行集體領導； 能自我克制； 能自行做出決策； 能客觀地聽取各方意見； 能對自己有正確的估價； 勤儉； 具有技術與管理方面的知識；現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（3）六類素質論體質特征：包括年齡、體重、身高、外貌等；社會背景特征：包括受教育的水平、靈活性、社會地位、社會關系等；智力特征：包括智商、判斷力、分析力、果斷性、口才等；性格特征：包括獨立性、自信程度、支配或依賴他人的程度、進取心、內(nèi)外向、情

11、緒穩(wěn)定性等；與工作有關的特征：包括對成就的需要、創(chuàng)造性、毅力、責任感、對人的關心程度、對成果的關心程度以及安全的需要等；社會特征：包括領導能力、合作精神、與人共事的技巧、正直誠實的程度以及對權力的需要等?，F(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（4）五種能力論 這是美國的管理學大師彼得德魯克提出來的。彼得德魯克認為，成功的領導者必須具備如下幾種能力： 善于處理和利用自己的時間； 注重貢獻，確定自己的努力方向； 善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長； 能分清工作的主次（抓大事，放小事）； 能做有效的決策?，F(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（5）三種技能論技術技能：領導者必須通過對以往經(jīng)驗的積累以及新學到的知識、方法和新的專門技術，掌握必要的

12、專業(yè)技術知識，包括機械、測量、計算等諸方面知識。人文技能：領導者必須善于與人共事，而且能對下屬實行有效領導的能力，善于把行為科學知識應用于管理中去。如激勵員工等。觀念技能：領導者必須了解整個組織及自己在組織中的地位和作用，了解社會團體及政治、經(jīng)濟、文化等因素對企業(yè)的影響，具有良好的個人品質和素質，具有事業(yè)心和開拓進取的變革精神。現(xiàn)代領導特質理論（續(xù)）（6）情商論 情商就是情緒智商。 成功的領導者應具備較高的情商，因為高情 商等于好表現(xiàn)。 情商的構成因素有五個，即自我察覺（Self- awareness）、自我調節(jié)（Self-regulation）、動機（Motivation）、同情心（Empa

13、thy）和社交技巧（Social skill）3對領導特質理論的簡要評價（1）領導特質理論存在著缺陷領導特質理論忽視了下屬的需要。領導特質理論忽視了領導的情境因素。領導特質理論沒有指出各特質之間的相對重要性，似乎各種特質都處于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。領導特質理論沒有對因與果進行區(qū)分。（2）領導特質理論的主要貢獻領導特質理論使我們看到，對于所有成功的領導者來說，確實都具備一系列一致而獨特的特質，不管他在什么樣的組織中工作。這樣一來，領導特質理論就為培養(yǎng)、選拔和考核領導干部提供的重要的參考。三、領導行為理論領導四分圖理論管理方格理論三因素領導效率理論1領導四分圖理論管理方格理論三因素領

14、導效率理論四、領導權變理論 前面的領導理論都認為，必定存在一種最好的領導方式。 領導權變理論認為，并不存在一種最好的領導方式。領導方式的選擇要么取決于領導者個性和下屬的成熟程度，要么取決于領導者個性和領導所處的情境，要么取決于領導者個性、下屬的成熟程度和領導情境三個因素。 我們將領導權變理論分成三種類型，即領導權變理論、領導權變理論、領導權變理論。1領導權變理論 領導權變理論主張，組織領導方式的選擇主要取決于兩個因素，即領導者個性與下屬的實際情況。 在現(xiàn)有的領導理論中，領導生命周期理論和領導者成員交換理論以及領導歸因理論屬于此類。（1）領導生命周期理論領導生命周期理論是指由美國管理學家科曼于1

15、966年首先提出、后由赫塞和布蘭查德進一步發(fā)展起來的領導生命周期理論。這一理論認為，并不存在一成不變的最佳領導方式，領導方式是否有效，不僅取決于領導者的工作行為（以關心工作為主）和關系行為（以關心人為主），而且還取決于其下屬的成熟程度，即個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。根據(jù)領導者行為和下屬成熟程度的不同，可形成四種不同的領導方式，構成領導的生命周期（見圖）。（2）領導者成員交換理論該理論是由喬治格里奧和他的助手們發(fā)現(xiàn)的。該理論有一個基本假設，即領導者并不以相同的方式對待所有的下屬。該理論指出，因時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。他們成為圈內(nèi)人士，受到信任，得到更多的關照

16、，也更可能享受特權；而其它下屬則屬于圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也不多，其的領導下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)的基礎上形成的。該理論指出，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關系是相對穩(wěn)定不變的。領導者應及早認識到組織中這種領導者成員間的二重關系的客觀存在，盡可能公平、公正地對待每一位員工，盡量減少“圈外”關系對組織的負面影響。（3）領導歸因理論從總體上講，領導歸因論是研究領導者對績效不佳的后進下屬，如何判斷其“病因”，并根據(jù)病因如何采取適當領導行為。下圖為領導歸因過程的基本模型。領導權變理論 領導權變理論認為，領導方式的選擇取決于

17、領導者個性和領導所處的領導情境兩個因素。 這類理論主要包括菲德勒的領導理論和弗羅姆與耶頓的領導參與模型。（1）菲德勒領導理論 菲德勒認為，某種領導方式的有效程度，取決于領導者個性行為和領導者所處環(huán)境的影響兩個因素。 為了確定領導者個體是屬于任務取向型還是關系取向型，他設計了一種叫做“最難共事者”（Least Preferred Coworker ,簡稱LPC）的問卷。 他還分離出三個確定情境的因素，即領導者成員關系；任務結構和取位權力。 按照三個因素的不同組合，把領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分成8種類型。 菲德勒搜集了大量的調查資料，并據(jù)此繪制了領導者個性行為與領導者所處情境的相互關系圖

18、。（2）領導參與模型1973年維克多弗羅姆和菲利普耶頓提出了這一模型。該領導理論把領導方式同下屬參與決策聯(lián)系起來，按下屬參與決策的程度把領導方式劃分成五種類型： 領導者據(jù)已有信息，獨立解決問題或做出決策。 領導者從下屬處獲取必要的信息后獨自做出決策。 領導者向個別下屬通報情況，聽取他們的意見，但在決策時，他可能采納或不采納下屬的意見。 領導者向全體下屬通報信息，收集其意見后，由領導者做出決策。決策可能反映或不反映下屬的意見。 領導者讓全體下屬知道問題，并一起提出或評價可供選擇的方案，試圖獲得一致的解決方法。在各種領導方式中，究竟采用哪種適宜，取決于七個環(huán)境因素的組合情況。 領導參與模式 環(huán)境的

19、主要問題 方式 方式 方式 方式 方式G.在優(yōu)選的決策中，下屬間可能發(fā)生沖突嗎？ 否 否 是 是 F.下屬知道這種解決辦法要達到的組織目標嗎？ 否 否 否 否 否 是 是 是E.如果你自己做決策，下屬肯定會接受嗎？ 是 是 是 否 否 是 否 否 否 否 否 否 否D.下屬對解決辦法的接受是否對有效地實施有重大關系？否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 是 是 是 是 是 是 是 C.對其它可供選擇的方案和其后果有高度確實的了解嗎？ 是 是 是 否 否 是 否 是 否 B.有足夠的信息作出高質量的決策嗎？ 是 是 否 否 是 否 否 否 是 否 否 是 否 否A.是否存在能使某一解決辦法更合

20、理的質量要求？ 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 是 是 是 對七個關鍵問題進行回答以取得適宜的領導方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 與是否相應的情況是對七個關鍵問題的反應領導權變理論在這類領導理論中，領導方式的選擇不僅取決于領導者和下屬的成熟程度或領導者和其所處環(huán)境兩個因素，而是同時取決于領導者、被領導者（下屬）和環(huán)境三個因素。在現(xiàn)有的領導理論中，綜合領導理論與路徑目標領導理論與此較為接近。（1）綜合領導理論該理論是美國學者小詹姆斯唐納利等人，在研究了各種各樣的領導模式之后，提出的一種領導理論。它強調了領導者個人經(jīng)

21、歷與經(jīng)驗對下列兩類因素的影響：對“信息溝通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任務知識”等領導者個性特征的影響；對領導者感覺，包括領導者對下屬的感覺、對情境的感覺、對上級的感覺和對自已的感覺的影響。所有這些因素的相互作用決定了領導者影響被領導者的能力（見下圖）（1）綜合領導理論（續(xù)） 唐納利等人列舉了四種不同情況下應采取的領導方式。 緊急情況：在這種情況下，領導者沒有時間去同別人商量、授權別人決策或讓別人參與決策。他必須當機立斷，馬上行動，此時采用專制型領導方式最為適宜，也最為有效。 需要依靠專業(yè)人員的情境：在這種情境下，因決策時需取得一些專業(yè)人員，如會計師等提供的各種信息和建議，一般應采取

22、參與型領導方式。 需要人際關系能人的情境：在某些情境下，企業(yè)需要善于團結、同別人一道工作的人才。此時就應委派擅長人際關系的能人做領導者，并采用參與型領導方式。 需要解決重要問題而被領導者缺乏技能或經(jīng)驗的情境：在這種領導情境下，因被領導者缺乏才能或經(jīng)驗而不能為領導者提供決策所需的信息或建議，只能采用指導型領導方式。（2）路徑目標領導理論 這是由加拿大多倫多大學組織行為學家羅伯特豪斯和美國華盛頓大學教授特倫斯米切爾于20世紀70年代提出的領導理論。 它綜合了俄亥俄州立大學的領導行為理論與菲德勒的領導理論，并吸收了激勵期望理論中的重要元素。 該理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并

23、提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。（2）路徑目標領導理論（續(xù)）五、魅力型領導理論魅力型領導理論是近一、二十年才發(fā)展起來的領導理論，其研究的側重點有多個。魅力型領導者應具備的特征。魅力型領導者影響下屬的過程。魅力型領導者的產(chǎn)生。魅力型領導者的領導效果。1. 有關魅力型領導者的特征研究大部分魅力型領導理論研究的側重點是確定具有魅力的領導者和不具有魅力的領導者之間的行為差異。一些研究者試圖確認魅力型領導者的個性特點。羅伯特豪斯的觀點：極高的自信、對他人的支配能力和對自己信仰的堅定信念；瓦倫本尼斯的觀點：令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達目標并使下屬明確理解的

24、能力；對該目標表現(xiàn)出的一致性和全身心投入的執(zhí)著以及了解自己的實力并以此作為資本的膽略；康格和凱南格的觀點：他們有一個希望達到理想的目標；能為此目標進行全身心的投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是維護傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。2魅力型領導者影響下屬的過程領導者清晰地描述出組織的共同愿景，它將組織的現(xiàn)狀同更美好的未來聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認識；領導者向下屬傳達高績效期望，并顯示對下屬達到期望充滿信心，以提高了下屬的自尊和自信水平；領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬樹立起效仿的榜樣；魅力型領導者會做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來

25、前景的堅定信念。3魅力型領導者的產(chǎn)生有人認為魅力型領導者是天生的，有人認為是后天培養(yǎng)的。多數(shù)研究者認為，可通過培訓使人成為魅力型領導。有人提出，一個人可以通過以下三階段的學習使自己變成魅力型領導者。 要保持樂觀的態(tài)度。使用激情作為催化劑去激發(fā)他人的熱情，運用整個身體而不僅僅是言語進行溝通，由此可開發(fā)出魅力型領導的氛圍。 通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。 通過調動跟隨者的情緒來開發(fā)他們的潛能。4. 魅力型領導者的領導效果已有越來越多的研究表明：魅力型領導者與下屬較高的工作績效和較高的滿意度有著顯著的相關性。有大量的研究表明：在危機與劇烈變革時，魅力型領導者最有效，但要當心魅力型領導者的負面

26、影響。六、未來的組織領導模型 未來的領導者 未來的被領導者 未來的組織領導情境 未來的組織領導方式 未來的組織領導模型1未來的領導者 彼得圣吉的觀點 凱拉琺仁與貝菲里卡耶的觀點 埃德加沙因的觀點我們的觀點（1）彼得圣吉的觀點 領導者是設計師：領導者的設計工作包括設計組織的政策、策略和系統(tǒng)； 領導者是教師：要想使設計有效，必須整合組織愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考和心智模式等項目。在整合中，領導者必須扮演教師或教練的角色，不斷幫助學員學習；而要想成為一個好教師或教練，必須具備三個條件，即有編制使命故事的藝術、面對現(xiàn)實世界的能力和了解系統(tǒng)運作的法則。 領導者是仆人：領導者是愿景的仆人，永遠忠實于自己

27、的愿景；領導者是員工的仆人，起著溝通、協(xié)調和為員工提供機會的作用。仆人的心態(tài)應是一種自然的情感，是一種發(fā)自內(nèi)心愿意為他人服務的意愿，這種意愿與學習型組織的主旨是一致的。（2）凱拉琺仁與貝菲里卡耶的觀點 促進者：幫助人們明確自己的職業(yè)價值、工作興趣以及技術能力；幫助人們認識長期工作計劃的重要性；營造一種有助于人們討論各種工作問題的公開坦誠的氣氛；幫助人們理解并弄清其工作的需要是什么。 評估者：把個人成績和榮譽真實地反饋給每一名員工；指出其業(yè)績與工作目標間的關系；使每個員工清楚評估的標準和期望值；留心聽取別人的想法；向員工提供提高他們工作業(yè)績的具體建議。 預測者：幫助人們發(fā)現(xiàn)并使用有關組織、職業(yè)和

28、產(chǎn)業(yè)信息；指出可能影響人們職業(yè)前景的變化趨勢；幫助人們理解組織文化現(xiàn)狀；將組織戰(zhàn)略傳遞給每個員工。 指導者：幫助人們區(qū)分各種有用的工作目標；幫助每個人選擇符合實際的工作目標；指出員工在實現(xiàn)工作目標的過程中可能遇到的有利和不利條件；設法將員工的個人工作目標與組織的戰(zhàn)略意圖聯(lián)系起來。 最終幫助者：通過安排組織成員同其它行業(yè)或組織的人們進行有益的交流來實現(xiàn)其各自的目標；幫助員工開發(fā)詳細的行動計劃去實現(xiàn)各自的目標；同能夠提供潛在機遇的人討論員工的能力和工作目標；幫助員工同實施工作計劃所需資源建立聯(lián)系。（3）埃德加沙因的觀點 在組織創(chuàng)建初期，唯一的領導功能是提供創(chuàng)建一個組織所需的動力。它源于個人堅強的信

29、念，既能激發(fā)創(chuàng)業(yè)者，還能培養(yǎng)他人的興趣。此時的領導者是鼓舞者。 一旦新組織可能存活下來，創(chuàng)業(yè)者的信念、價值觀和基本假設就已經(jīng)轉變成下屬的精神模式。此時的領導者就是文化創(chuàng)造者。 當組織繼續(xù)發(fā)展，已經(jīng)適應了成熟的市場、激烈的競爭、日益擴大的規(guī)模和復雜性時，成功的企業(yè)領導者應了解體現(xiàn)組織全部優(yōu)缺點的組織文化，識別出那些維持組織運轉和成長所需的因素，并保持其持久與穩(wěn)定。此時的領導者成了文化維持者。 由于環(huán)境的變化，原有的、已制度化的絕對強項可能會變成組織發(fā)展的負擔，如何拋棄陳規(guī)陋習，獲取組織所需的新概念和新技能就成了當務之急。此時的領導者就是變革代理人。（4）我們的觀點 設計者：設計組織宏偉藍圖、活動

30、構架；基本理念和價值觀；組織政策、策略和系統(tǒng)等，這是組織運作的前提。 教育者：先教育員工，向其闡述組織使命、期望，使其了解系統(tǒng)運作的法則，增強其面對現(xiàn)實的能力等；再教育顧客、政府、媒體等，使其不斷學習。教育是一種合適的溝通方式，而溝通具有兩種功效，即教育和解放。 引導者：指導的作用是在一定的范圍內(nèi)指導他人的行為，而引導則突破了范圍限制，使員工朝一定方向前進，這對最大限度激發(fā)出員工內(nèi)心深處的巨大動力去創(chuàng)造組織未來有利。 預測者：面對多變的環(huán)境，領導者必須是優(yōu)秀的預測者。因此，他必須具有兩種技能：趨勢分析和洞察力。 改革或再造者：環(huán)境的復雜多變要求組織不斷變革。如果組織領導者不是改革者或再造者，就

31、會成為組織發(fā)展的絆腳石。未來的被領導者 擁有組織生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的核心資源； 員工需求將發(fā)生質的變化； 員工與組織之間的關系將是雙向選擇與互 用 ； 組織員工的主體將是知識型員工。未來的組織領導情境 組織工作性質將會改變； 組織權力距離將會縮短； 領導權力來源將發(fā)生變化； 組織領導活動范圍將不斷擴大； 組織領導幅度將會變窄； 組織領導人員將會相對分散。未來的組織領導方式 教育型領導方式：這種領導方式是先向企業(yè)員工灌輸企業(yè)的使命、價值觀等，并形成具體的共同愿景，然后激發(fā)員工的學習與奮斗，以增強其能力，使其能在沒有上級指導的情況下懂得如何開展工作，且能做到持續(xù)學習。 引導型領導方式：它強調的是引導

32、，即盡可能地減少命令和框框，領導者的責任就是指明方向，然后通過恰當?shù)囊龑?，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造意愿和能力去實現(xiàn)目標。 自我領導方式：在未來任何人都是自己的主導者，所有變化都是自我改變，只有個人才有權去選擇確定新方向或拿已取得的榮譽作賭注去追求新目標。自我領導方式基于此提出。領導者的任務在于促進員工的自我改變。 變革型領導方式。未來一切都在變，唯一不變的就是變化。領導者必須樹立變革意識，運用自己敏銳的趨勢分析能力和洞察力，不斷為組織樹立新目標，及時抓住變革時機，勇于變革，善于變革，促進組織不斷走向輝煌。5未來的組織領導模型絕大多數(shù)胸懷大志想要成為領導的人，在開始的時候都問錯了問題：“我該如何領導？

33、”或是“我該怎么做才能成為一位領導者？”事實上，正確的問法是：“我該如何讓人們追隨我？”“他們的需求是什么？”“若是瞎子領瞎子，兩個人都要掉進坑里。”馬太福音十章十四節(jié)一、領導的定義領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。領導是一項程序，使人們在選擇及達成目標上，接受指揮導向及影響。領導是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。領導是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成任務的藝術。 第一節(jié) 概述領導是一種說服他人熱心于一定目標的能力領導：是一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力領導的實質是一種影響力。影響力或稱為權力（Power） 或稱為權威 (Authority)。領導（者）與管理（者）區(qū)別引導下屬

34、依靠感召力溝通使命鼓勵新嘗試找出問題制造信心與熱情 使工作變得有趣控制下屬依靠職權交待任務命令怎么做追究責任制造恐怖與不滿使工作變得單調乏味 領導素質外表:對樹立初始威信有幫助性別:男女性之比自信:沒有信心如何能領導別人自我實現(xiàn):工作動力,大公無私的源泉判斷力:管理就是決策表達能力:對溝通有幫助才智:管理不是做智力題或科研,服眾就行.和藹:產(chǎn)生親和力,但影響下決心金錢:對權力的欲望比金錢更大才對創(chuàng)新:創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證二、領導者的權利1、法定權來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。2、懲罰權（強制權）來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。3、獎勵權來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和誘

35、惑。 以上三種組成領導者的職位權力。這種權利對領導者來講，時間和范圍都有一定的局限性。4、專長權（專家權）來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。5、模范權（個人影響權）來自領導者良好的品德特征和模范行動。以上兩種權力屬于個人權利（又稱非權力性影響力）。 對于領導者來說，職位權利和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產(chǎn)生重大影響。案例謝丁是設在北京中關村電子一條街的一家電腦公司中分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會日前作出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策,并據(jù)此將公司經(jīng)營業(yè)務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創(chuàng)立自己品牌的方向上來，謝丁必

36、須在這周內(nèi)作出一項人事決定,挑選一個人擔任公司新設業(yè)務部門的領導。他有三個候選人,他們都在公司里工作了一段時間，其中一位是李非，這小伙子年紀不大,但領導手下人挺有一套辦法,所以謝丁平時就比較注意到他。另一個原因是,李非的領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統(tǒng)維護工作的退役軍人,多年軍隊生活的訓練使他養(yǎng)成了目前這種因為習慣了而很改變的領導方式,但謝自己心里也明白,公司新設立的業(yè)務部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人,李非是從外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的?？飘厴I(yè)生。四年前獨自到北京“闖世界”,經(jīng)過大面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人感到,他是一個固執(zhí)己見的、說一不二的、敢作敢為的人。秦

37、雯則是另一種性格的人，她通過自學獲得了文科學士文憑，她為人友善,喜歡聽取下屬的意見,并通過前一段時間參加工商管理培訓班的學習以及自己邊實踐邊總結、提高,形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英,謝丁沒有給以多少考慮,因為彭英似乎總是讓他的下屬做出所有決策,自己從沒有勇氣說出自己的主張。假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，謝丁想讓你從純理性角度對該項人事決策作出一分析,請問你該建議謝丁選擇誰擔任新設業(yè)務部門的領導人?為什么?三、領導的特性和魅力理論1、早期東方和西方國家對領導特性研究都偏重于研究個人的先天素質，不少觀點帶有唯心主義色彩。例如，古希臘哲學家亞里斯多德認為：人從出生之日起

38、，就決定了他是“治人”還是“治于人”。這種觀點具有一定代表性。2、近代研究，偏重于領導者個人心理素質和外部特征的分析。例如心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑 （3）智力過人（4）自信心 （5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏捷 心理學家吉賽利（Ghiselli）認為，領導者應具八種個性特征和五種激勵特征：（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級的關系 （6）決斷能力（7）成熟度 （8）性別五種激勵特征分別是：（9）對職業(yè)成就的需要 （10）自我實現(xiàn)的需要 （11）指揮他人的需要（12）對金錢的需要（13）對工作

39、穩(wěn)定性的需要八種個性特征分別是： 其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。 總之，在早期和中期乃至近期的領導特質理論研究，有一些不成功之處。主要原因是：（1）領導是一個動態(tài)的過程，是一種社會現(xiàn)象，很多特質并非完全先天所有，而是可以在工作實踐中的培養(yǎng)而獲得。（2）個人特征僅僅是領導工作的必要條件，而非充分條件，是否可以成為領導者，還要取決于環(huán)境和機遇。（3）組織的工作性質不同，對領導的人格特征要求也不同。（4）缺乏有效的評價方法。3、現(xiàn)代領導特質理論研究現(xiàn)代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環(huán)境，用系統(tǒng)與動態(tài)觀點，因地、因時、因人研究

40、領導特質。例如，在美國，學者提出領導工作的十大條件是：（1）合作精神 （2）決策才能 （3）組織能力（4）精力與授權（5）善于應變（6）勇于負責（7）敢于求教（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德超人 該理論的特點是突出強調領導者的品德、決策、創(chuàng)新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。 此外，不少學者認為：組織工作的成功，在一定程度上，歸因于領導者的魅力。例如，近代的一些著名的社會活動家，如羅斯福、馬丁路德金、迪斯尼、曼德拉以及中國改革開放的總設計師鄧小平，都是屬于有感召力和魅力的人物?，F(xiàn)代學者崇尚這些“變革性”的領導者，他們共同的特點是：（1）自信（對于自身的能力充滿信心）（2）遠見卓

41、識（3）對目標的堅定信念（承擔風險和奉獻精神）（4）清楚的表述能力（5）不循規(guī)蹈矩（6）追求變革（7）應變與求實大師們的質疑在閱讀了這些冗長繁雜的領導者的屬性于特質，并且自我審視后，我們會發(fā)現(xiàn)自己與這些特質不盡相符，甚至一些還相去甚遠，不要擔心，你不是孤獨的，絕大多數(shù)人和你一樣。事實上，許多大師也認為這些特質標準有些庸人自擾。來自大師級的批判被譽為歐洲“企業(yè)病理學專家”的曼費德凱斯達法瑞說：數(shù)以萬計的理論與學說相互爭鳴，令我們很容易就迷失在這諸多學說的詭辯之中。被譽為管理學大師的彼德杜拉克批判的更為深入，他說：這些爭論本身就是無聊的事情。我們的觀點那么究竟是誰是誰非呢？我們覺得杜拉克的觀點比較

42、接近事實。如果我們將更多目光焦點置于領導者與下屬之間的關系上，而不是一味地在領導得的特質上打轉，或許我們對領導人的了解就可以更加透徹沃倫布蘭克領導者的共通點他們會讓下屬們“心悅誠服”。沃倫布蘭克認為領導者是擁有隨從以后才成為一名領導者的。當我們不再以理所當然的心態(tài)來考察領導者與追隨者的關系，并且以人際關系為中心來理解領導權時，我們就會獲得一個全新的觀點。也就是布蘭克所總結的“領導者的九項自然法則”沃倫布蘭克“領導的九項自然法則領導者必須要有一群心悅誠服的跟隨者領導是一種互動的領域領導的發(fā)生好比一起事件領導者所產(chǎn)生的影響力超越當局政權之上領導者掌握的范疇超越由組織所界定的程度常規(guī)并非所有人都會服

43、從一位領導者的倡義意識信息處理的能力創(chuàng)造領導領導包含了冒險和不確定性領導是一種自我引見的過程。擁有心悅誠服的追隨者顯然我們覺得這話是天經(jīng)地義理所當然的事?？墒俏覀冋J真思考后它的含義是：如果領導者必須要有追隨者才能成為領導的話，那么領導者的作為必須以贏得民心作為主要依托，也就是獲得追隨者。他的開始問題不是：“我如何領導？”而是“我該如何讓人跟從我？”“他們的需求是什么？”“我如何凝聚這些跟隨者？”領導是一種互動的領域領導的核心工作便是與他人建立一種穩(wěn)固的工作關系。領導者不選擇自身的立場，而是要將不同立場的人聚攏在一起。領導者必須持續(xù)與他人建立關系的橋梁與共事基礎，這樣部屬們才會更加敬重領導的倡議

44、如何打造領導大師們認為：你需要通過適當?shù)慕逃齺韺W習領導。（注意我們說的教育而不是訓練）訓練可以成就技能的發(fā)展；另一方面，教育所成就的不在技能，而是能夠增進理解能力，甚至是智慧的信息與知識。有了智慧人就會變得謙恭、憐憫與尊重這些正是領導所具備的基本特質訓練會讓人變得越來越相似，因為每個人所學到的都是相同的技能，然而教育卻會造就出不同的個體，因為教育的目的是在激發(fā)出每個人所具有的不同理念與想法。因此教育的益處是使管理者變得既特別、獨立、而且出類拔萃。學習領導是一個冗長的過程遺傳與早期童年經(jīng)驗會提供領導所應具的特質人文教育則會為領導奠定廣博的知識基礎經(jīng)驗提供智慧，而智慧則是來自知識的實際運用訓練則會

45、在特定的領域中（如溝通）磨練技能案例：賈廠長的困惑 賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)硼有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜

46、一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。 有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，

47、第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。 不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦

48、，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下

49、了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或理發(fā)，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長皺起眉頭。 思考題： 1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？ 2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？ 第二節(jié) 領導方式理論一、三極端理論 （美懷特和里皮特）1、權威式領導：個人決定

50、一切，下屬必須服從2、民主式領導：為下屬創(chuàng)造條件，下屬完全自由3、放任式領導：上下融合、共同決策、合作一致 是在20世紀30年代提出來的。二、管理系統(tǒng)理論（Likert) 領導者要考慮下屬職工的處境、想法和希望，支持職工實現(xiàn)其目標的行動，讓職工自己的價值和重要性，認識到他們在工作中的經(jīng)驗和接觸是有助于他們個人價值和重要性的感覺的。可分為四種：1、壓榨式的集權領導2、仁慈式的集權領導3、協(xié)商式的民主領導4、參與式的民主領導觀點： 一個企業(yè)領導方式愈民主、合理，職工參與程度愈高，生產(chǎn)效率就越高。三、連續(xù)統(tǒng)一體理論是由美國管理學家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的，認為領導行為是包含了各種領導方式的

51、連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的。在專制型和民主型中間還有多種領導方式，究竟選哪一種正確無法定論，需領導者根據(jù)具體情況，考慮各種因素后而定。連續(xù)統(tǒng)一體理論 領導作 領導說 領導作 領導提 領導提 領導確 在組織 出并宣 服下級 出決策 出可修 出問題 定界限 規(guī)定的 布決策 接受其 并允許 改的決 并征求 下屬在 限度內(nèi) 決策 提問題 策 意見后 此限度 領導和 決策 內(nèi)決策 下屬共 同決策 領導的自由區(qū) 下屬的自由區(qū) 不能抽象地說哪種領導方式是正確的，哪種領導方式是錯誤的； 領導者應該根據(jù)具體情況，選擇某種領導行為。四、管理方格理論1.95.5 9.1 9.9 1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產(chǎn) 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關心人 低1.1貧乏型：領導者付出最小的努力