企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略模式

1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略模式 人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 人力資源戰(zhàn)略的分析方法及模式 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略制定的基本要求人力資源戰(zhàn)略企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。一、人力資源戰(zhàn)略制定的基本要求適應(yīng)性：某個組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其他組織單位需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程度。如果人力資源戰(zhàn)略具備適應(yīng)性特征，組織會有效的多一、人力資源戰(zhàn)略的適應(yīng)性與柔性要求柔性：組織響應(yīng)環(huán)境變化的快速調(diào)整資源采取行動的能力。柔性為組織提供能力來調(diào)整現(xiàn)有的政策以應(yīng)對環(huán)境中不可確定的變化

2、。適應(yīng)性是某一時點上的存在狀態(tài)，柔性是一種動態(tài)的適應(yīng)的特征與狀態(tài)二、人力資源戰(zhàn)略的分析方法與基本模式建立在雇主員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略模式建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略模式綜合分析下的人力資源戰(zhàn)略模式（一）建立在雇主員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略模式雇主把員工視為資產(chǎn)，還是視為不變成本；員工關(guān)系是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場。 假設(shè) 內(nèi)部勞動力市場：雇主將人力資源看作資產(chǎn)，愿意為員工提供工作保障和職業(yè)生涯發(fā)展計劃，不是根據(jù)市場行情而是按照內(nèi)部資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定員工的薪酬。外部勞動力市場：雇主將人力資源看作成本，根據(jù)市場行情確定工資標(biāo)準(zhǔn)，也可能隨意設(shè)立工資標(biāo)準(zhǔn)。 Del

3、ery和Dety提出了三種理想的人力資源戰(zhàn)略模型 ：市場戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略中間道路市場戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略招聘主要從外部招聘 極少有內(nèi)部職業(yè)通道主要從組織內(nèi)部招聘有明確的職業(yè)通道培訓(xùn)沒有正規(guī)的培訓(xùn) 組織內(nèi)部極少發(fā)生社會化提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)組織內(nèi)部高度社會化績效評估結(jié)果導(dǎo)向的評估方法，以量化產(chǎn)出來衡量績效采用行為導(dǎo)向的評估方法評估的目的是發(fā)展利潤分享廣泛采用利潤分享計劃幾乎沒有利潤分享計劃就業(yè)保障就業(yè)保障較低對那些經(jīng)過試用期的員工會提供較高的就業(yè)保障對杰出員工提供廣泛福利參與機制給予員工的話語權(quán)極少員工有投訴渠道有更多參與決策的機會（二）建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)傾向于監(jiān)督員工的行

4、為，使其遵守操作標(biāo)準(zhǔn)，還是將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，提高員工的積極性，發(fā)揮其獨特的能力以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)來進(jìn)行區(qū)分誘導(dǎo)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略指自己不培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬去誘引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，從而可能使企業(yè)的人工成本較高。因此，企業(yè)往往嚴(yán)格控制員工人數(shù)，并力求誘引的員工都是高質(zhì)量的，減少了對員工的培訓(xùn)費用。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)與員工的關(guān)系主要是金錢關(guān)系，工作報酬主要取決于員工努力程度，管理上則采取以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式，企業(yè)強調(diào)員工對目標(biāo)的承諾，員工往往被要求做繁重的工作，流動率較高。處于激烈競爭環(huán)境下的企

5、業(yè)常常采取此戰(zhàn)略。 投資戰(zhàn)略通常被那些差別化企業(yè)采用，這類企業(yè)擁有一定的適應(yīng)性和靈活性，強調(diào)通過自己培養(yǎng)來獲取高素質(zhì)的員工，如孟嘗君之“食客三千”，儲備了多種專業(yè)人才。管理人員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系，企業(yè)與員工除雇傭關(guān)系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動率較低。參與戰(zhàn)略采用參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對競爭者和生產(chǎn)需求做出決策反應(yīng)的同時，有效地降低成本。為鼓勵創(chuàng)新，這些企業(yè)的人力資源管理政策強調(diào)人員配備、工作監(jiān)督和報酬，員工多數(shù)是高技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)人員，可以達(dá)到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)則為

6、員工提供挑戰(zhàn)性的工作，鼓勵參與，把報酬與成果密切聯(lián)系在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和服務(wù)，企業(yè)注重團隊建設(shè)和授權(quán)。企業(yè)在培訓(xùn)中也強調(diào)對員工人際技能的培養(yǎng)，如對員工進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練等。大多數(shù)日本企業(yè)采取這種戰(zhàn)略。 （三）綜合分析下的人力資源戰(zhàn)略模式根據(jù)人力資源獲?。▋?nèi)部OR外部）和控制方式（結(jié)果OR過程、行為）兩個維度承諾戰(zhàn)略自由戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略次級戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)管理人員缺乏對投入產(chǎn)出的過程的了解，或沒有能力對員工的行為進(jìn)行監(jiān)督和評價時，采取承諾戰(zhàn)略比較合適。企業(yè)通過承諾戰(zhàn)略，可以激勵員工為了共同利益而努力，員工能夠自覺保持與企業(yè)目標(biāo)一致的行為。相應(yīng)地，

7、企業(yè)重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)，并從內(nèi)部選拔人才，也就是說以內(nèi)部勞動力市場為基礎(chǔ)。自由戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)部勞動力市場成本比較高時，企業(yè)可以選擇自由戰(zhàn)略，通過外部勞動力市場來獲取穩(wěn)定的專業(yè)服務(wù)。因為許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與其提高規(guī)范生產(chǎn)過程來降低不確定性（不強調(diào)控制），還不如從外部購買一些專業(yè)的服務(wù)家長式戰(zhàn)略強調(diào)過程控制的同時，采取了部分內(nèi)部勞動力市場措施以確保生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，通過多任務(wù)小組和團隊生產(chǎn)方式開發(fā)員工能力，以此獲取部分競爭優(yōu)勢，也就是說，工人同意對其生產(chǎn)過程進(jìn)行直接監(jiān)督。在對人員進(jìn)行配備可能進(jìn)行一些臨時調(diào)整的情況下，管理人員不僅承諾從內(nèi)部選拔人才，而且提供就業(yè)保障。次級戰(zhàn)略比較適合那些以成本和穩(wěn)定的生產(chǎn)過

8、程為主要競爭優(yōu)勢的企業(yè)。為了降低成本，企業(yè)強調(diào)過程控制，同時必須保障工作足夠簡單，一般從外部勞動力市場招聘工人，使轉(zhuǎn)換和培訓(xùn)成本最小，而且勞動力成本是可變的。第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)案例：X公司西部投資項目的人力資源環(huán)境分析x公司是一家實力雄厚的集團公司，近幾個月來，公司的高層管理人員正在進(jìn)行一項重大的投資決策：在西部經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行上億元的巨額投資，建立大型的紙模生產(chǎn)企業(yè)。 傳統(tǒng)的包裝材料有許多是木材和不可降解的塑料生產(chǎn)而成，這些材料有的造成資源的浪費，如木材等等，有的造成污染，如發(fā)泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麥秸和蘆葦?shù)却幚淼霓r(nóng)業(yè)廢棄物和野生資源生產(chǎn)的紙模材

9、料，是一種新型的包裝材料，它既可以緩解自然資源的過度開采和使用，利用這些廢棄和野生的資源；還可以減少環(huán)境的污染，凈化環(huán)境。因此，具有較好的發(fā)展前景。JD公司在西部某省經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)考察以后，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)稻草、麥秸和蘆葦?shù)燃埬．a(chǎn)品原料的資源十分豐富，交通運輸非常便利，從原材料和生產(chǎn)的角度來說，是理想的紙模生產(chǎn)基地，于是，JD公司組織有關(guān)的人員對在該地區(qū)投資建立國內(nèi)最大的紙模生產(chǎn)基地進(jìn)行論證和決策。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。 公司人力資源總監(jiān)是一名經(jīng)驗十分豐富的資深管理人員。為了對當(dāng)?shù)氐娜肆Y源環(huán)境進(jìn)行深入詳盡的了解，他幾次去當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實地的調(diào)查。最后，將有關(guān)人力資源方面的主要問題總結(jié)如下

10、：1.當(dāng)?shù)氐膭趧恿Y源十分豐富，有大量的沒有技能的勞動力，而且勞動力的成本很低； 2.在當(dāng)?shù)貏趧恿Y源的結(jié)構(gòu)中，具有工業(yè)生產(chǎn)技能的熟練工人很少，原有的一些熟練工人大多也去經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)打工，當(dāng)?shù)氐氖炀毠と说臄?shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足新建企業(yè)的大量需求； 3.如果在當(dāng)?shù)亟⒋笮偷募埬Ｉa(chǎn)企業(yè)，需要相當(dāng)數(shù)量的中高級的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營進(jìn)行管理，而這些人員在當(dāng)?shù)貒?yán)重短缺，企業(yè)必須從其它地區(qū)招聘和引進(jìn)這類人員； 4.由于該地區(qū)的經(jīng)濟較落后，生活條件較差，要招聘和引進(jìn)中高級的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，有一定的難度，而且需要提供優(yōu)厚的薪酬福利待遇，其標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司目前的水平。 5.由于當(dāng)?shù)氐膭?/p>

11、動力缺乏必要的勞動技能，如果在當(dāng)?shù)亟⒋笮偷募埬Ｉa(chǎn)企業(yè)，必須對大量的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行必要的入職培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)。 人力資源總監(jiān)將這些問題向公司作了詳細(xì)的書面和口頭匯報，希望這些問題在投資分析和論證時進(jìn)行進(jìn)一步的討論和研究。討論題 1. 企業(yè)戰(zhàn)略選擇與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系一、 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略的選擇，二者之間是一種單向決定關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間是一種雙向的影響關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于一系列的功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略最為重要。勒溫和米切爾（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)

12、略的協(xié)調(diào)，可幫助企業(yè)利用市場機會，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。 但問題是，如何協(xié)調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略？二、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向持續(xù)內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運做程序累積者戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入及技能的培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識關(guān)注內(nèi)部公平探索者戰(zhàn)略：一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會的企業(yè) 持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：

13、基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關(guān)注外部公平分析者戰(zhàn)略：這是一類規(guī)避風(fēng)險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè) 追求新市場維持目前的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團體之間作協(xié)調(diào)關(guān)注內(nèi)部和外部公平三、與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)

14、品設(shè)計以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績效的評估當(dāng)做控制的機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強產(chǎn)品的策劃與設(shè)計基礎(chǔ)研究能力強公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團隊基礎(chǔ)的培訓(xùn)強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具重點集中戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù) 二、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的理論模型

15、 三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢 一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)惠悅咨詢公司的人力資本指數(shù) 一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)人力資源管理實踐措施對公司市值的影響 一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素 要素百分比重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)47%1管理組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設(shè)計20%5一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據(jù)理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用 職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)24%3

16、提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5人力資源戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢證據(jù)能夠提高競爭優(yōu)勢的16種HRM活動就業(yè)安全感重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼雇員持股共享信息員工參與工作團隊技能開發(fā)一員多能上下平等減少薪差 內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時評價系統(tǒng)哲學(xué)就業(yè)安全感 組織需要向員工提供長期就業(yè)保證承諾，任何一位員工都不會因為工作減少而被解雇。這種實踐將導(dǎo)致員工的忠誠、承諾，并愿意為組織利益付出額外努力 招聘甄選 仔細(xì)地以正確方式挑選合格的員工。一個非常合格的員工的平均勞動生產(chǎn)效率比不合格的員工要高出兩倍。此外，通過在招聘實踐中的仔細(xì)挑選，組織向求職者發(fā)出的信息是：他們加入的是一個精英組織，

17、組織對員工的績效有高度的期望 高工資 即工資高于市場所要求的工資。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少發(fā)生，并且發(fā)出一個信息公司珍視它的員工 誘因薪金 也就是讓那些提升了盈利利率水平的員工分享津貼。員工會認(rèn)為這樣的一種做法既公平又公正。如果將員工的才智和努力所產(chǎn)生的利潤都?xì)w功于最高管理部門，人們就會認(rèn)為這樣做不公平，將會氣餒并放棄努力 員工所有權(quán) 指的是通過向員工提供諸如公司股票和利潤分享方案等，把組織的所有權(quán)和利潤給予員工。如果恰當(dāng)?shù)丶右詫嵤瑔T工所有權(quán)可以讓員工的利益與股東的利益緊密的結(jié)合起來。這樣的員工將可能對其組織、戰(zhàn)略和投資政策保持一種長期的信念 信息分享 是指向員工提供有關(guān)

18、運作、生產(chǎn)率、盈利率的信息。為員工提供正確評價他們自己的利益與公司的利益的關(guān)聯(lián)性的信息基礎(chǔ)，并因此提供他們所需要的信息，從而使員工去做想成功就必須去做的事 參與和授權(quán) 即鼓勵決策的分散化并在員工的工作過程中擴大員工的參與和授權(quán)。組織應(yīng)當(dāng)從一種層級制的控制和協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的員工被允許做那些能夠提高績效的事情。研究表明，參與既能提高員工的滿意度，又能提高勞動生產(chǎn)率 團隊和工作再設(shè)計 是指使用跨學(xué)科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。培訓(xùn)和技能開發(fā) 是指為員工提供完成其工作所必需的技能。培訓(xùn)不僅保證員工和經(jīng)理能夠勝任他們的工作，而且也顯示了公司對員工的承諾 交叉使用和交叉

19、培訓(xùn) 也就是培訓(xùn)人們?nèi)氖聨醉棽煌墓ぷ鳌Ｗ屓藗內(nèi)プ龆囗椆ぷ骺梢允构ぷ髯兊酶佑幸馑?，并使?jīng)理安排日常工作更具有彈性。例如，他能用一個受過培訓(xùn)的員工代替一個缺勤的員工 象征性平均主義 是指平等的對待員工，可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和專用停車位之類的行動來實現(xiàn)。減少社會級別的體現(xiàn)有可能減少員工與管理者之間的對立思想，并且能夠提供一種每個人都為一個共同目標(biāo)而工作的感覺 縮小員工間的薪金差別 是指當(dāng)任務(wù)需要相互依賴并且完成工作需要協(xié)調(diào)時，應(yīng)當(dāng)縮小員工之間的薪金差別，可以通過減少人際競爭和強化合作來提高生產(chǎn)率 內(nèi)部晉升 是指晉升處于較低組織層級上的員工以填補職位空缺。晉升會增加培訓(xùn)和技能的開發(fā)，提供給員

20、工一個努力工作的誘因，并且能夠提供一種關(guān)于工作場所的公平和正義的感覺 長期觀點 組織必須明白，通過勞動力來獲取競爭優(yōu)勢要花費時間，因此需要一種長期觀點。在短期內(nèi)，與維持就業(yè)安全感相比，解雇人也許更有利可圖，減少培訓(xùn)費用，也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用人力資源管理實踐獲得長期競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢就有可能實實在在并更加持久 對實踐的測量 組織應(yīng)當(dāng)測量諸如員工態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及員工績效水平等方面。測量能夠通過指明何者重要而指引行為，而且它能為公司和員工提供反饋，告訴他們，相對于測量標(biāo)準(zhǔn)，他們表現(xiàn)的有多好 貫穿性的理念 通過根本的管理理念把各種個體的實踐連接成一個有凝聚力

21、的整體 HRM實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)績效評估 報酬生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關(guān)的態(tài)度 產(chǎn)出員工保留 遵守法律 公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實踐二、通過人力資源戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論模型三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢巴尼（Barney，1991）提出了企業(yè)運用其資源保持持久競爭優(yōu)勢的四個充分條件：（1）必須有價值；（2）必須是稀缺的；（3）必須是不可能完全被模仿的；（4）其他資源無法替代三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢恰當(dāng)?shù)娜肆Y

22、源戰(zhàn)略可以有效地吸引、開發(fā)、留住核心人才，為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而核心人才是完全符合巴尼的贏得和保持持久競爭優(yōu)勢的條件：（1）核心人才對企業(yè)的現(xiàn)在和未來發(fā)展都具有非常重大的價值；（2）對某個企業(yè)而言，核心人才肯定是稀缺的，不然不可能是企業(yè)的核心資源；（3）核心人才是無法被仿制的，因為世界不可能有兩片完全相同的樹葉，也不可能有完全相同的人；（4）人力資源是其他資源無法替代的海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理海爾概況：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段海爾的前身是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團。在名牌戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，海爾集團通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資

23、本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點。到1999年，產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入已平均每年81.6%的速度增長。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，依靠成熟技術(shù)和雄厚實力在美國、東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐州發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。 海爾的成功在于戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不失時機的以新戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實現(xiàn)不同階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段，名牌戰(zhàn)略階段，19841991年。“在要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指

24、引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)，實施名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。 第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段，19921998年。通過企業(yè)文化的延伸，即“東方亮了，再亮西方”的經(jīng)營理念，實施多元化戰(zhàn)略擴張。采取所謂的“吃休克魚”的辦法來擴展。先后兼并了18個企業(yè)，這些企業(yè)當(dāng)時賬面上虧損了億元，后來都扭虧為盈了。不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化、管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生。第三階段，國際化戰(zhàn)略階段（1998年后），實施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念是“從海爾的國際化到國際化的海爾”?！昂柕膰H化”就是要求海爾產(chǎn)品的各項標(biāo)準(zhǔn)都能符合國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，增強產(chǎn)品在國際的競爭力，而且要打海

25、爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是只從中國出來的海爾產(chǎn)品，而是要在當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，也就是“本土化的海爾” ?！癘EC管理”：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的，當(dāng)時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于

26、是就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷，精細(xì)化”管理方法。從理念的提出到員工接受認(rèn)同，最后變成自動遵循的原則和習(xí)慣，需要一個過程。張瑞敏強烈意識到，理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是張瑞敏果斷的推出了“砸冰箱”事件。當(dāng)員工含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心理解與記憶。張瑞敏沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟處罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每個員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“我這個崗位

27、有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”理念得到了廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造零缺陷管理機制。在海爾每一條流水線的最終段都有一個特殊工人，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向缺陷的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時，他還有一份獎金

28、，合格率越高，獎金越高。這就是著名的零缺陷機制，這個特殊工人存在，使零缺陷有了機制和制度上的保證。1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overrall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、ControlClear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它作完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就會提高一倍。海爾建立了員工收入實際質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干出好的一臺產(chǎn)品；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰的質(zhì)量出問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。其次考核重點是

29、遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都是一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負(fù)責(zé)。每個人工作都要或多或少的占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)得資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場內(nèi)部化后，每個員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以

30、你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我，負(fù)債經(jīng)營”理念。通過負(fù)債經(jīng)營，做到“人人有事管，事事有人管”，每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天不懈的往前做，就會從量變到質(zhì)變，這就是把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，科研人員按市場效益和科研成

31、果進(jìn)行獎勵。每位員工都有一張工作記錄卡，勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大指標(biāo)的執(zhí)行情況計算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍??！?國際化的人”：與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認(rèn)識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一位員工首先要成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管

32、理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰” 和“多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系。企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化的要求，每個人都必須與市場掛在一起。因此，要樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST” ?！癝ST”是海爾大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的簡稱。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中獲得報酬；索賠體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是在既不索酬，也不索賠的情

33、況下，第三方就會自動“跳閘”，“閘出問題來”。SST指員工向自己工作索酬，向阻礙自己工作圓滿完成的同事索賠，防止工作跳閘。市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業(yè)的外部目標(biāo)要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個人目標(biāo)，而個人目標(biāo)與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標(biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理的分解到每個人的每一天，真正落實下去。張瑞敏認(rèn)為，實行市場鏈重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己

34、是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。案例評析如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略， 是國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。在實踐中,將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,具體涉及3個層面：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的經(jīng)營宗旨、使命，恰當(dāng)?shù)卮_定人力資源管理的指導(dǎo)思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求,相應(yīng)設(shè)計人力資源管理的制度體系；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營運作過

35、程中的協(xié)調(diào)管理和操作實施。從海爾集團案例中，我們清楚看到，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國際化道路,創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導(dǎo)下，相應(yīng)確立了“先造人才，再造名牌”和“人人是人才，賽馬不相馬” 的人力資源戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時調(diào)整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“OEC管理”,多元化“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”,國際化“國際化的企業(yè),國際化的人”。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌、多元化和國際化戰(zhàn)略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員

36、工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎(chǔ)機制；進(jìn)而根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源理念，要求員工樹立“負(fù)債經(jīng)營”概念，設(shè)計了“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”；后在國際化戰(zhàn)略階段，進(jìn)一步完善市場鏈，建立 “SST”機制，形成包括“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”，“四級動態(tài)考核” 和“多元化的工資福利激勵”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當(dāng)然這種“扎實嚴(yán)密”不是要求員工亦步亦趨，唯唯諾諾，而是激勵在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事,而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而

37、在于你能利用多少”。對普通員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四等級動態(tài)考核，管理人員按考核結(jié)果分為 A、B、C、D四級。一、 BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略跨越式趕超：建立強勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競爭戰(zhàn)略目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點用戶，集聚于這些用戶對重點品種的需求

38、，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭。 二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃（一） BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強；員工學(xué)習(xí)能力比較強；現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形。劣勢：員工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔；專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理；員工總體創(chuàng)新能力相對較弱；人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評估；用人機制不夠靈活。案例：BS公司是如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的？機會：社會人力資源提供十分充足；國內(nèi)人力資源市場正在趨向成熟；市場地位、薪酬福利等對國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力；理論界對人力資源管理研究越來越深入威脅：外資和民營企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力加大；上海勞動力成

39、本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大；國家對國有企業(yè)的干部人事制度沒有完全放開；勞動法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善。（二）BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)績效導(dǎo)向、客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報員工。按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場經(jīng)營需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高員工的相關(guān)技能和其他能力，增強員工的市場競爭力。團隊合作、確保質(zhì)量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團隊合作和力求精確”的組織氣氛。廣羅人才，保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵他們充分挖掘潛能，實現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

40、三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢：建立了完整的績效分級管理體系；部分薪酬開始與績效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念不足：績效評估的結(jié)果與其他人力資源管理活動聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向理念（二）按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢：通過減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識和競爭能力有提高提高不足：還沒有完全根據(jù)經(jīng)營需要用人；仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機制仍不完善；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃；薪酬缺乏與市場的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高（三）團隊合

41、作、質(zhì)量為本優(yōu)勢：績效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)，有利于團隊的合作不足：績效管理中過分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割，服務(wù)意識和合作精神不夠強（四）廣羅精英，保持領(lǐng)先優(yōu)勢：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級人才，增強了綜合競爭力不足：招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對頂尖人才缺乏個性化措施四、BS公司人力資源管理的具體規(guī)劃（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主

42、動性和針對性；對戰(zhàn)略性人力資源采取個性化的激勵策略（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理結(jié)構(gòu)根據(jù)部門人員需求制定人員招聘計劃，依照崗位職責(zé)擬訂知識、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。根據(jù)經(jīng)營計劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績效數(shù)據(jù)。根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計劃，并組織實施。制定在內(nèi)部公平性和外部競爭性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)營需要，監(jiān)控并及時解決影響生產(chǎn)率的問題。（三）進(jìn)行崗位分析，建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型（四）具體落實人力資源戰(zhàn)略意圖建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計劃的針對性；完善人才招聘測評體系；加大招聘投入，樹立公司品牌。實施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針