西點(diǎn)執(zhí)行法則之責(zé)任管理課件

1、西點(diǎn)執(zhí)行法則之責(zé)任管理課件引題：為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒(méi)時(shí)間？一早上班，行政部經(jīng)理小李來(lái)敲門(mén)：劉總昨天您說(shuō)的事情，出了點(diǎn)問(wèn)題。您看我們?cè)撛趺崔k？ 劉總忙了一天，下班時(shí)他非常疑惑，自己一天都在答復(fù)下屬問(wèn)題和指導(dǎo)下屬工作中度過(guò)了！很多事情都要等著他來(lái)做決定。相同的事情每天都在辦公室中發(fā)生!如何管理好責(zé)任，責(zé)任應(yīng)該如何歸屬？2引題：為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒(méi)時(shí)間？思考： 下屬問(wèn)上司問(wèn)題正不正常？ 事情沒(méi)有做好的責(zé)任會(huì)跑到了誰(shuí)的身上？ 如果你說(shuō)等一下再答復(fù)，那下屬會(huì)做什么？ 如果忘記了，明早再答復(fù)可以嗎？ 一天當(dāng)中下屬監(jiān)督了上司幾次？ 下屬依賴性強(qiáng)，會(huì)不會(huì)成長(zhǎng)？ 什么有的企業(yè)員工執(zhí)行力不強(qiáng)？如何管理好責(zé)任，責(zé)任

2、應(yīng)該如何歸屬？3推卸責(zé)任是企業(yè)最頭疼的問(wèn)題 領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，會(huì)導(dǎo)致責(zé)任不清，下屬將本該自己承擔(dān)的責(zé)任，推卸到領(lǐng)導(dǎo)或他人頭上，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等。上司下屬A下屬B上司分配責(zé)任給下屬責(zé)任被推卸到同事身上責(zé)任又變相轉(zhuǎn)移回上司身上上司下屬上司對(duì)下屬分配責(zé)任責(zé)任又被下屬偷偷轉(zhuǎn)移回上司身上4每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)主題：回 避 風(fēng) 險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：責(zé) 權(quán) 利 的 對(duì) 等5如何解決責(zé)任管理的困境?西點(diǎn)軍校軍官的管理法那么1、鎖定責(zé)任: 鎖定責(zé)任，讓責(zé)任始終在下屬 肩上2、合理授權(quán): 只做老板該做的事情。3、有效溝通: 不止責(zé)任，更要溝通責(zé)任背后 的意義。64、經(jīng)

3、常檢查: 重視什么，就檢查什么。5、鼓勵(lì)下屬: 最有效的鼓勵(lì)是與員工個(gè)人戰(zhàn) 略相結(jié)合的鼓勵(lì)。6、培養(yǎng)下屬: 在培訓(xùn)上投入1小時(shí)，就防止 了100小時(shí)的重復(fù)錯(cuò)誤。7、加強(qiáng)淘汰: 運(yùn)用道德勇氣，撤換不稱職的 下屬。西點(diǎn)軍校軍官的管理法那么7 鎖定責(zé)任： 讓責(zé)任始終在下屬肩上讓下屬有責(zé)任，就是讓他成長(zhǎng)西點(diǎn)軍官的責(zé)任管理法那么之一8 ?杰克拒絕處理下屬的問(wèn)題? 西點(diǎn)軍校畢業(yè)生-阿爾巴馬爾大學(xué)校長(zhǎng)杰克曾經(jīng)在自傳里說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)幾個(gè)下屬習(xí)慣性地把他們所有的問(wèn)題都交到我這里，讓我做決定。一開(kāi)始，他們對(duì)我很失望，因?yàn)槲腋淖兞怂麄兊牧?xí)慣,把他們送出門(mén)，但問(wèn)題仍留在他們肩上，我樂(lè)于和他們討論，提出建議，一起分析問(wèn)題

4、。但是，我不愿意負(fù)責(zé)解決他們職責(zé)范圍內(nèi)的問(wèn)題。9 不久以后，他們不用問(wèn)我就開(kāi)始自己行動(dòng)。我付出的代價(jià)是，他們處理的結(jié)果偶爾與我希望的不一致。但是，對(duì)建立組織執(zhí)行力和高效團(tuán)隊(duì)而言，付出如此代價(jià)，既不是浪費(fèi)又是十分必要的。 ?杰克拒絕處理下屬的問(wèn)題?10員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法。減少“受下屬制約的時(shí)間，增加自己支配的時(shí)間。1、明確責(zé)任，把責(zé)任鎖定在下屬身上！11 明確責(zé)任，確定責(zé)任在哪個(gè)下屬的身上；

5、 讓承擔(dān)責(zé)任的人清楚結(jié)果定義； 防止責(zé)任被變相轉(zhuǎn)移；鎖定責(zé)任的三個(gè)要點(diǎn)12海爾OEC管理法 日事日畢，日清日高。 復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。 每人、每天、每事都執(zhí)行到位。 對(duì)問(wèn)題“三不放過(guò) 即找不出責(zé)任人不放過(guò)、找不 出問(wèn)題發(fā)生原因不放過(guò)、找不出問(wèn)題的解決措施 不放過(guò)。 不斷的發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。 有目標(biāo)、有方案、有執(zhí)行、有檢查、有考核、有 總結(jié)。 一切以效果為導(dǎo)，拒絕任何理由和借口。13海爾OEC管理法執(zhí)行案例 海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù)，一共有2945塊玻璃，這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼是負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查

6、這個(gè)窗戶。 責(zé)任在誰(shuí)的身上？海爾在考核準(zhǔn)那么上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦窗戶的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！ 14海爾OEC管理法執(zhí)行案例 如果玻璃臟了，責(zé)任鎖定于檢查的人身上；那么，擦玻璃的行動(dòng)責(zé)任，就會(huì)被鎖定在擦窗戶的這個(gè)員工身上，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生責(zé)任悄然轉(zhuǎn)移。 不給員工推卸責(zé)任的時(shí)機(jī)。事前控制企業(yè)的損失就會(huì)最小。15案例分析：海爾OEC管理法的核心責(zé)任事前控制系統(tǒng)，這種管理的核心是，我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何，我們要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡(jiǎn)單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個(gè)責(zé)任人，各有各自的明確責(zé)任。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細(xì)到把156道工序，分為545項(xiàng)責(zé)任，然后把這545項(xiàng)責(zé)

7、任落實(shí)到每個(gè)人的身上。凡事都要做到“責(zé)任到人?！叭巳硕脊苁拢率掠腥斯?，這就是海爾能夠成為中國(guó)企業(yè)典范的重要原因。16只有把后果和責(zé)任始終綁定在下屬身上，責(zé)任才是真正的責(zé)任。結(jié)論承擔(dān)后果是檢驗(yàn)責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)17合理授權(quán)： 只做老板該做的事情。西點(diǎn)軍官的責(zé)任管理法那么之二18 你是否有時(shí)間考慮更重要的事情,取決于你是否善于授權(quán)！ 西點(diǎn)案例：兩個(gè)不同的將軍 羅珀將軍精于委派職責(zé)，給予下屬極大的自由行動(dòng)范圍。他說(shuō)：“只把你解決不了的問(wèn)題拿到我這兒來(lái)。羅珀有很多空閑時(shí)間閱讀和學(xué)習(xí)。他高瞻遠(yuǎn)矚，關(guān)注軍隊(duì)整體的運(yùn)作情況，他能夠提前一年半就開(kāi)始走繁瑣的官僚程序，為后勤部門(mén)預(yù)定價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的建筑機(jī)械。19西

8、點(diǎn)案例：兩個(gè)不同的將軍 另一個(gè)馬丁將軍那么相反，他沒(méi)有時(shí)間看書(shū)，但每一個(gè)進(jìn)出其司令部的紙片都要經(jīng)他過(guò)目，而且他還要指揮每一次緊急行動(dòng)。只要醒著，他就一刻不停地工作。他深陷瑣事的泥潭，當(dāng)被問(wèn)到一年半之后需要什么資源，需要提前做那些準(zhǔn)備時(shí)，他毫無(wú)概念，只能模模糊糊地容許考慮下這事。20千萬(wàn)不要一竿子插到底；讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣；讓下屬把責(zé)任變成我的責(zé)任。合理授權(quán)的三個(gè)要點(diǎn)21一竿子插到底的代價(jià)中層安排工作后，老總視觀察見(jiàn)說(shuō)：不對(duì)，你應(yīng)該這樣這樣做下屬說(shuō)：XX讓我這樣做的老總說(shuō)：你聽(tīng)他的聽(tīng)我的？中層回來(lái)說(shuō)：你怎么這樣做？下屬說(shuō)：王總讓我這樣做的，有事你找他22思考：你是中層你會(huì)有什么感覺(jué)？你在

9、老板面前有沒(méi)有能力？在下屬面前有沒(méi)有威性？所以中層希望老總對(duì)還是錯(cuò)？小孩子看到你掉進(jìn)他設(shè)的陷阱后會(huì)忍不住大笑，而在公司中，所有的當(dāng)事人會(huì)一臉虔誠(chéng)地看著你往下掉。老總為什么會(huì)一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效。一竿子插到底的代價(jià)23如何讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事呢？-流程 思考：為什么員工不主動(dòng)做事情？為什么員工總喜歡去請(qǐng)示？所謂流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把說(shuō)的變成做的唯一有效途徑。有了流程，員工主動(dòng)做事，同時(shí)，你可以通過(guò)流程來(lái)檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做得怎么樣了？這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制，同時(shí)，又使員工能承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。24授權(quán)是原那么：能監(jiān)督多

10、少，就授權(quán)多少今天有人可以成就你，明天有人就可以毀了你！1997年陳久霖任新加坡中石油總裁，去新加坡他只帶了一個(gè)助理，22萬(wàn)美元，6年后他幫助中石油凈資產(chǎn)增加了761倍，年薪2350萬(wàn)人民幣，是新加坡中資企業(yè)中最高的，這個(gè)事跡被新加坡國(guó)立大學(xué)MBA的學(xué)習(xí)案例，同年世紀(jì)經(jīng)濟(jì)論壇被評(píng)為亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖。2004年，他錯(cuò)判石油經(jīng)濟(jì)走勢(shì)在石油期貨交易當(dāng)中虧損5.5億美元。同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，個(gè)人的權(quán)利超過(guò)了監(jiān)督機(jī)制。25與下屬溝通責(zé)任背后的意義西點(diǎn)軍官的責(zé)任管理法那么之三管理重在溝通在西點(diǎn)軍校，教官們告訴每一位學(xué)員，溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作。如果不能很好地溝通，就無(wú)法理解

11、對(duì)方的意圖，而不理解對(duì)方的意圖，就不可能進(jìn)行有效的合作，這在軍隊(duì)作戰(zhàn)中最為關(guān)鍵。26只講要點(diǎn)：十個(gè)要點(diǎn)，等于沒(méi)有要點(diǎn)！溝通責(zé)任：讓下屬明白責(zé)任背后的意義。有效溝通的兩個(gè)要點(diǎn)當(dāng)一個(gè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任，很大程度上依賴于他對(duì)自己職責(zé)的理解；而一家公司之所以偉大，就是這家公司的上司，能夠把公司層面的價(jià)值， 層層傳達(dá)給下屬。27-經(jīng)常檢查: 重視什么,就檢查什么西點(diǎn)軍官的管理法那么之四 如果強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視。 IBM公司總裁郭士納 28案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作的檢查 沃爾瑪?shù)膯T工把沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你精疲力竭的管理和“仔細(xì)檢查式的管理。因?yàn)槲譅柆數(shù)念I(lǐng)導(dǎo)們常常

12、防不勝防地“竄到一線上，對(duì)員工進(jìn)行突擊檢查，時(shí)不時(shí)對(duì)員工進(jìn)行當(dāng)面的質(zhì)詢：“你這個(gè)事情做得怎么樣了？ 沃爾瑪很尊重、很信任每個(gè)員工。但是，檢查和信任不是一回事，檢查是制度系統(tǒng)，人性中都有弱點(diǎn)，每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)誤，但是制度能幫助員工改正，發(fā)揮出員工的最大潛力。29案例：沃爾瑪?shù)某晒γ卦E 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作的檢查 檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風(fēng)險(xiǎn)是不對(duì)等的。假設(shè)你的下屬犯了錯(cuò)，你罰了他一萬(wàn)塊錢(qián)，但他給你帶來(lái)的損失一定超過(guò)十萬(wàn)塊，你的風(fēng)險(xiǎn)比他大，當(dāng)然事前的風(fēng)險(xiǎn)控制是由你來(lái)做，而不是他做。30鼓勵(lì)下屬: 真正的鼓勵(lì)是給下屬他想要的！必須把鼓勵(lì)和員工的個(gè)人戰(zhàn)略相結(jié)合！西點(diǎn)軍官的管理法那么之五執(zhí)行型管

13、理者最重要的品質(zhì)：鼓勵(lì)下屬，讓下屬覺(jué)得自己很重要尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感！31鼓勵(lì)案例：茶客一句話成就億萬(wàn)富翁 李嘉誠(chéng)年幼喪父，家中長(zhǎng)子。中學(xué)輟學(xué)，16歲在茶樓跑堂天亮到午夜一天，過(guò)于疲倦，把開(kāi)水撒在一茶客衣服上，以為要受到客人的訓(xùn)斥，老板的開(kāi)除。茶客：沒(méi)關(guān)系，我看這個(gè)孩子挺有長(zhǎng)進(jìn)的，只是以后要記住，做什么事都必須謹(jǐn)慎，不集中精力怎么行呢？ 這句話影響了李嘉誠(chéng)一輩子。他把謹(jǐn)慎當(dāng)成了人生信條。32培養(yǎng)下屬： 在培訓(xùn)上投入1小時(shí)， 就防止了100小時(shí)的重復(fù)錯(cuò)誤。西點(diǎn)軍官的管理法那么之六33任正非：從兩那么空難看培訓(xùn)的重要作用一 “韓國(guó)航空公司的班機(jī)降落時(shí)已經(jīng)發(fā)生事故，幾分鐘后就發(fā)生爆炸。而

14、在該機(jī)組空姐的疏導(dǎo)下，二分鐘內(nèi)全體人員撤離飛機(jī)。最后一名空姐檢查完確認(rèn)機(jī)上已無(wú)人跳出機(jī)艙，這時(shí)飛機(jī)已陷入大火之中，旋際連串的爆炸開(kāi)始。 “我國(guó)西北航空公司的圖154飛機(jī)，在西安機(jī)場(chǎng)檢修時(shí)，自動(dòng)駕駛儀的偏航回路導(dǎo)線，被錯(cuò)接到傾斜控制系統(tǒng)上，而傾斜回路的導(dǎo)線被錯(cuò)接在偏航控制回路上。如果飛行前作一次嚴(yán)格的檢查，如果飛行員訓(xùn)練有素，在塔臺(tái)工作人員的指揮下，處理果斷一些，160人的生命將會(huì)得以挽救。34任正非：從兩那么空難看培訓(xùn)的重要作用二 “我們的市場(chǎng)部去國(guó)外考察，他們報(bào)告國(guó)外企業(yè)十分重視員工培訓(xùn)。所以他們將在一、二年內(nèi)，通過(guò)員工現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，將華為的工作水平提高到國(guó)際水平我十分快樂(lè)，希望每一個(gè)部門(mén)都認(rèn)真

15、對(duì)待這個(gè)問(wèn)題。我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低本錢(qián)，改善效勞。否那么十分容易被外國(guó)集團(tuán)壟斷，一棒打垮。 “從難從嚴(yán)，從實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的艱巨任務(wù)！35IBM第一份見(jiàn)面禮就是培訓(xùn)惠普一旦用你，就一定培養(yǎng)你迪斯尼培訓(xùn)從掃地開(kāi)始麥當(dāng)勞培訓(xùn)就是讓員工得到最快的開(kāi)展通用GE最好的員工，最好的培訓(xùn)，最好的待遇世界500強(qiáng)的育人觀36 經(jīng)驗(yàn)是負(fù)債，學(xué)習(xí)是資產(chǎn)，過(guò)去曾經(jīng)成功 的經(jīng)驗(yàn)，有可能是今天失敗的原因! 李嘉誠(chéng)現(xiàn)代企業(yè)，學(xué)習(xí)有多重要？ 教育是最好的投資，是管理的一局部。 張瑞敏37現(xiàn)代社會(huì)是否充滿了時(shí)機(jī)？對(duì)于學(xué)習(xí)者來(lái) 說(shuō)，確實(shí)如此；對(duì)于不學(xué)習(xí)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)舊的模式、舊的體制被替代、淘汰

16、時(shí)，他們將面臨下崗、失業(yè)、虧損、倒閉的命運(yùn)！ 丁 磊現(xiàn)代企業(yè)，學(xué)習(xí)有多重要？38 加強(qiáng)淘汰: 運(yùn)用道德勇氣， 撤換不稱職的下屬西點(diǎn)軍官的管理法那么之七 危機(jī)感是淘汰出來(lái)的！39我們回憶一下上個(gè)世紀(jì)80年代IBM 財(cái)富雜志從1982年開(kāi)始公布最有價(jià)值公司名單，IBM連續(xù)4年名列第一！在整個(gè)80年代，IBM是美國(guó)最有價(jià)值的公司，市值在1990年高達(dá)624億美元，比通用汽車(chē)公司的市值高兩倍多； IBM在1 9 9 1 1 9 9 3年連續(xù)3年虧損 168 億美元。人們不相信這個(gè)巨人還能站起來(lái)，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過(guò)時(shí)了。40我決定將公司的危機(jī)極端化和中心化！ ?誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?中信出版社，p2271993年夏季，郭士納上任不到半年，就給IBM實(shí)行了七十年之久的不解雇政策畫(huà)上了句號(hào)，他一共解雇了3.5