人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃0

1、-. zCH1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述1.1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、自身資源和競爭實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品,確定企業(yè)目標和方向及行動方案的過程人力資源戰(zhàn)略企業(yè)根據(jù)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程人力資源戰(zhàn)略的層次：宏觀國家、中觀行業(yè)、微觀企業(yè)人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，根據(jù)人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為未來一個時期實用的、可指導管理職能活動的人力資源行動方案的過程hrp包括現(xiàn)有人力資源狀況分析人力資源需求預測人力資源供給預測制定人力資源規(guī)劃方案人力

2、資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關(guān)系一一樣點都屬于頂層設(shè)計，都是高層管理者重點關(guān)注的事情。二不同點1、人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；在工作容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。2、人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸人力資源三人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進一步實施的首要局部，是建立在人力資源戰(zhàn)略根底之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實施方案和行動措施。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義有助于企業(yè)適應變化環(huán)境有助于及時填補職位空缺有助于新員工盡快勝任工作有助于穩(wěn)定生產(chǎn)有助于減少未來的不確定性人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用對企業(yè)戰(zhàn)略方面幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標有助于創(chuàng)造戰(zhàn)

3、略目標實現(xiàn)的環(huán)境為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保證提高員工工作質(zhì)量對人力資源管理職能方面為人力資源部門的各項業(yè)務活動設(shè)定目標有利于人力資源部門資源合理利用提高人力資源管理部門業(yè)務活動的工作質(zhì)量人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產(chǎn)生與開展CH2人力資源環(huán)境分析2.1人力資源環(huán)境分析概述人力資源環(huán)境分析定義：指對能夠影響人力資源管理活動的各種因素進展的分析(差異性、復雜性、動態(tài)性以及可預測性)意義：人力資源規(guī)劃的第一步就是對企業(yè)外部環(huán)境的變化進展評價人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃的根底人力資源環(huán)境分析的容和步驟人力資源環(huán)境分析原則客觀性/全局性和重點突出性/系

4、統(tǒng)性/未來性2.2人力資源環(huán)境分析方法PEST宏觀環(huán)境分析法-. z波特五力模型分析法邁克爾波特1980提出的競爭戰(zhàn)略分析的五力模型目前被廣泛應用于產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的分析，亦即中觀環(huán)境分析。包括競爭對手、顧客、供給商、潛在競爭者、替代品等五種力量SWOT分析法SWOT分析來自于哈佛商學院的肯尼思安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)教授。SWOT分別代表：strengths優(yōu)勢、weaknesses劣勢、opportunities(時機)、threats威脅2.3人力資源外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境主要是指一國或地區(qū)的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法

5、規(guī)等方面的因素。它們制約、影響企業(yè)經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的各種外部經(jīng)濟條件：1經(jīng)濟特征從總體上規(guī)定該區(qū)域的經(jīng)濟狀況2價格經(jīng)濟環(huán)境中的敏感因素之一3消費者購置力消費者收入、儲蓄、信貸勞動力市場外部人員儲藏，勞動力市場的變化導致企業(yè)部勞動力的變化自然環(huán)境科學技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境外部微觀環(huán)境國家的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)的市場狀況進入與退出障礙2.4人力資源部環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況人力資源規(guī)劃的根底，未來開展的起點。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)要立足于開發(fā)現(xiàn)有人力資源。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)特定戰(zhàn)略目標是影響人力資源管理實踐的重要部因素企業(yè)文化企業(yè)文化是

6、企業(yè)在一定社會經(jīng)濟文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步形成與開展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)、道德準則、生活信念、傳統(tǒng)習慣等。其作用在于鼓勵、凝聚、規(guī)、穩(wěn)定非正式組織正式組織：能夠通過組織構(gòu)造圖和工作說明來描述，易于觀察、分析和診斷。非正式組織：生產(chǎn)經(jīng)營過程中憑借非正式渠道，以感情為根底，群體成員行為不受正式約束形成的一種群體關(guān)系。企業(yè)其它部門工會CH3人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略：指企業(yè)根據(jù)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。3.1企業(yè)戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略/采取差異化戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略3.2人

7、力資源戰(zhàn)略的形成模式企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個核心問題Dyer Labell Wils Schuler先事后人還是應該先人后事？因事設(shè)崗是用人非常理性的原則 因人設(shè)崗也是用人的一種理性要求先事后人，這是管理的學問;先人后事，這是領(lǐng)導的藝術(shù)。3.3人力資源戰(zhàn)略的類型關(guān)注重點不同人力資源戰(zhàn)略重點關(guān)注利用戰(zhàn)略怎樣利用好每一個人,更多的是從挖掘現(xiàn)有人才的角度思考問題。聚集戰(zhàn)略通過現(xiàn)有人員進展人才的積累。促進戰(zhàn)略企業(yè)對個人投資,促進其成長。投資戰(zhàn)略企業(yè)在員工身上大量地投入,同時對員工的期望和要求也非常高,即相互投資。實施條件不同名稱定義特點以美國為代表的勞動契約型整個人力資源管理體系建立在以雇傭關(guān)系為根底的契約

8、之上,企業(yè)與員工的關(guān)系完全是一種合同關(guān)系(契約關(guān)系),一切制度以契約為前提。特別強調(diào)個人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這段時間，因此晉升特別快。權(quán)變模式 把能力和資歷結(jié)合 結(jié)合以上類型特點以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義通過個人能力的積累到達提高整體實力的目標。穩(wěn)步晉升，終身雇傭制。企業(yè)生命周期階段不同生命周期企業(yè)特點人力資源特點人力資源戰(zhàn)略核心創(chuàng)業(yè)期規(guī)模小、本錢高、不規(guī)員工少、人才少，分工不明確；人才上下配置發(fā)揮創(chuàng)始人的作用、注意利用外腦；發(fā)現(xiàn)人才并促進人才組織化成長期產(chǎn)量增加，企業(yè)規(guī)模擴大構(gòu)造脆弱、人才短缺；人才低高配置完善組織構(gòu)造，加強人才吸收與培養(yǎng)；明確企業(yè)與員工的關(guān)系；建

9、立共同愿景；員工與企業(yè)相互承諾成熟期企業(yè)競爭力到達最正確狀態(tài)，但易滋生大企業(yè)病人才高高配置，易出現(xiàn)官僚主義、溝通不暢增強企業(yè)靈活性：聚集優(yōu)秀人才；加強職位分析；加強培訓；多樣化鼓勵；確定關(guān)鍵人力資源長衰退期銷量下降，利潤降低，管理不善員工不穩(wěn)定，士氣不高、不公平感強、期望值低，人才低低配置人才轉(zhuǎn)型，指導后期開展，招聘與培訓新型人才雇主品牌戰(zhàn)略雇主品牌是一種雇主的允諾雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播到其他的利益相關(guān)人、更大圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關(guān)系，通過各種方式說明企業(yè)是值得期望和尊重的雇主。它是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色效勞為根底，旨在建立良好的雇主形

10、象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，從而會聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建立。評價角度部評價一種雇主允諾，容是員工參加公司后體驗到的工作文化、環(huán)境和時機等，包含26個與之相關(guān)的特點，如職業(yè)開展前景、自由/自主權(quán)、社會責任、領(lǐng)導力、團隊合作、變革、重視結(jié)果等，是從部軟環(huán)境對雇主品牌進展解釋；外部評價針對潛在員工。從外部角度理辭退主品牌綜合評價雇主品牌是雇主在人力資源市場上的定位，并與企業(yè)品牌保持一致。對外部，在潛在雇員中樹立品牌，使之愿意到公司工作，樹立公司最正確工作場所的形象；對部，在現(xiàn)有員工中樹立品牌，使公司對雇員作出的*種承諾。雇主品牌不僅是公司和與雇員之間建立的關(guān)系，

11、還表達公司為現(xiàn)有員工和潛在員工提供的工作經(jīng)歷。它由五個局部組成：人才形象、CEO形象、管理制度、企業(yè)文化環(huán)境、公民形象。雇主品牌的價值提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢帶來豐厚財務回報提升企業(yè)對人才的吸引力幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風險雇主品牌的獨特性降低企業(yè)人力本錢開支工程產(chǎn)品品牌雇主品牌針對主體產(chǎn)品和效勞的顧客企業(yè)員工，尤其是特定人才品牌目標獲得顧客對產(chǎn)品的忠誠、保持并擴大產(chǎn)品和效勞的市場份額獲得員工對企業(yè)的忠誠，保持并加你員工與企業(yè)的良好關(guān)系與情感紐帶，提高人才競爭力品牌功能1.產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞的承諾；2.吸引和留住企業(yè)的客戶；3.提高企業(yè)的在價值；4.用品牌價值整合多

12、種資源，提高企業(yè)核心競爭力1.傳遞良好管理和開展的承諾；2.吸引或留住企業(yè)人才；3.通過員工幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化；4.用雇主品牌價值整合員工績效，提高企業(yè)核心競爭力品牌回報企業(yè)業(yè)績、利潤和市場占有率企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和開展?jié)摿椭髌放平⒉呗孕?PPeople、Product、Position、Promotion策略People識別戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅(qū)動因素Product提供滿足目標人才需要的工作經(jīng)歷Position定位雇主品牌在掌握核心人才驅(qū)動力的根底上，用簡潔語句提煉雇主品牌的定位Promotion雇主品牌推廣雇主品牌的溝通過程同樣類似于產(chǎn)品品牌營銷，需要利用多種途徑推廣宣傳雇主品牌

13、人力資源部實施雇主品牌建立要點在建立雇主品牌的過程中應承受企業(yè)品牌部門的指導雇主品牌在打造過程中應該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性雇主品牌建立的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴效勞在打造雇主品牌過程中應注意與其他部門的協(xié)作雇主品牌的打造是一個持續(xù)且長期的過程3.4人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戈麥斯Gomez與麥加Mejia提出與波特競爭戰(zhàn)略相適應的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織特點人力資源戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的本錢優(yōu)勢嚴密地監(jiān)視員工嚴格的本錢控制，要求經(jīng)常、詳細的控制報告低本錢的控制系統(tǒng)構(gòu)造化的組織和責任產(chǎn)品設(shè)計以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細的工作方案強調(diào)具有技術(shù)上的明與技能

14、強調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓強調(diào)以工作為根底的薪酬使用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強產(chǎn)品的籌劃與設(shè)計根底研究能力強公司以質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸收高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團隊根底的培訓強調(diào)以個人為根底的薪酬使用績效評估作為開展的工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合本錢領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的特點綜合采用上述人力資源戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略，分別從兩個不同的角度促進和引導企業(yè)的可持續(xù)開展。企業(yè)要想在劇烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，

15、企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略需要彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實現(xiàn)二者之間的協(xié)調(diào)與匹配，便需要兩者之間時常進展雙向、深入的溝通。企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合why人力資源可以成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征人力資源的獨特性核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴招募根據(jù)才能/部提升外部

16、招募/根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包/為特別任務招聘可以合作/根據(jù)成績薪酬外部公平高工資根據(jù)知識/經(jīng)歷/資歷持股外部公平市場比率根據(jù)績效工時合同/年薪/知識2. 不同公司下的人力資源戰(zhàn)略制定穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1保存核心員工2重視員工的職業(yè)生涯開展和精神鼓勵收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1辭退充裕人員2做好剩余員工的管理工作3提高培訓的針對性和有效性4控制人工本錢總額增長型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1人力資源的補充工作2并購或接收企業(yè)的人力資源整合問題3提高員工技能3.5人力資源戰(zhàn)略制定過程及容人力資源戰(zhàn)略制定過程1分析企業(yè)的外部環(huán)境2識別關(guān)鍵問題3選擇適宜的人力資源戰(zhàn)略模式4擬定備選方案5選擇最終戰(zhàn)略方案

17、CH4人力資源規(guī)劃4.1人力資源規(guī)劃的含義預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程。4.2人力資源規(guī)劃對組織的作用確保企業(yè)開展中人力資源的需求使人力資源管理活動有序化提高人力資源的利用效率有利于協(xié)調(diào)人力資源管理的具體方案使個人與組織的目標相吻合4.3人力資源規(guī)劃目標4.4人力資源規(guī)劃分類時間長期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之不確定性與規(guī)劃期的長短圍企業(yè)總體規(guī)劃/部門規(guī)劃/專項任務or工作規(guī)劃4.6人力資源規(guī)劃的過程調(diào)查分析準備階段進展供給和需求的預測階段規(guī)劃的制定和實施階段規(guī)劃評估和反應階段人力資源規(guī)劃流程圖性質(zhì)戰(zhàn)略開展規(guī)劃/戰(zhàn)

18、術(shù)開展規(guī)劃:組織人事規(guī)劃/制度建立規(guī)劃/員工開展規(guī)劃戰(zhàn)略開展規(guī)劃具有全局性和長遠性，通常是人力資源戰(zhàn)略表現(xiàn)形式；戰(zhàn)術(shù)開展規(guī)劃一般指具體的、短期的、具有專門針對性業(yè)務方案。4.5人力資源規(guī)劃的容影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動力市場外部勞動力市場部勞動力市場4.7人力資源規(guī)劃的影響環(huán)境層面組織層面人力資源部門層面人力資源數(shù)量層面具體的人力資源管理活動層面4.8人力資源信息系統(tǒng)hris定義：組織進展有關(guān)人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關(guān)及時信息的有組織的方法。HRIS的建立對系統(tǒng)進展規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計與開展系統(tǒng)的實施系統(tǒng)的評價人力資源信息系統(tǒng)hris的用途可以建

19、立人事檔案為各類人事決策提供依據(jù)可以產(chǎn)生出假設(shè)干重要的報表和各種報告CH5人力資源需求預測5.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測定義指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、開展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來*一時期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造等進展的預測活動人力資源需求預測的根底工作分析定義：是通過確定工作義務、任務或者活動來收集信息的過程容：工作描述和任職資格，并由這兩個局部形成工作說明書數(shù)據(jù)收集的方法：問卷調(diào)查訪談觀察工作日志企業(yè)戰(zhàn)略為什么：制約企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，進而制約企業(yè)人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造影響人力資源需求的因素宏觀外部微觀部人力資源需求

20、預測的程序P1575.2人力資源需求預測的定性方法零基預測法自下而上預測法經(jīng)歷判斷法主觀德爾菲法主觀驅(qū)動因素預測法定義以組織現(xiàn)有的員工數(shù)量為根底來預測未來對員工的需求關(guān)鍵：是要對人力資源需求進展詳盡的分析先由組織最低層開場，預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數(shù)聽取專家們關(guān)于處理和預測*些重大問題意見*些與企業(yè)本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，進而決定人員的配置要求步驟測算規(guī)劃期晉升、調(diào)職、退休、調(diào)出的人員數(shù)量確定該數(shù)量即為人力資源需求量所需新職位要撤銷或不需要補充的職位現(xiàn)有職位變化雙重人員配置預期加班預期人力閑置培訓方案期工作量波動本錢管理費用等變化選擇專家發(fā)放/回收調(diào)查表統(tǒng)計

21、/評價調(diào)查結(jié)果新一輪調(diào)查預測結(jié)果前提是驅(qū)動因素的影響容易測量，常用于測定操作人員和事務崗位人員需求，而不是管理、專業(yè)或*些技術(shù)崗位的人員需求特/優(yōu)/缺點假定：企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)不變假定在現(xiàn)實中很難出現(xiàn)最簡單的方法特點：匿名性/屢次反應/收斂性優(yōu)點：可獨立發(fā)表意見/他人意見的合理涵/判斷可觀公正缺點：時間長優(yōu)點：透明、合理、慎重，管理者很清楚對企業(yè)具有直接影響的人員配置需求驅(qū)動因素，并能夠根據(jù)自己的判斷去進展調(diào)整將人力資源需求預測直接與經(jīng)營和資本規(guī)劃聯(lián)系起來散點圖法借助圖形來預測企業(yè)人力資源需求的方法，即將企業(yè)經(jīng)濟活動中的*種變量與人數(shù)之間的關(guān)系變化趨勢用圖形表示出來，從而以未來該變量目標

22、值的設(shè)定，推知未來企業(yè)的人力資源需求量描述法指人力資源規(guī)劃人員通過對企業(yè)在未來*一時期有關(guān)因素的變化進展描述或假設(shè)，并從描述、假設(shè)、分析和綜合中進展人力資源需求預測的方法5.3人力資源需求預測的定量方法一元回歸分析根據(jù)企業(yè)的歷史資料，通過建立數(shù)學模型預測未來趨勢的方法y-人力資源需求量，*-相關(guān)變量，b為相關(guān)系數(shù)， a為隨機變量多元回歸分析通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的因素進展分析，從而預測人力資源需求量。趨勢外推法通過對企業(yè)過去五年或更長時間中的員工雇傭變化情況進展分析，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。這種方法既可以對企業(yè)進展整體預測也可以對企業(yè)各個部門進展構(gòu)造性預測比率分析

23、法根據(jù)企業(yè)的一些關(guān)鍵因素與人力資源數(shù)量之間的比例關(guān)系，預測未來人力資源需求量的方法計算機模擬預測法在計算中運用復雜的數(shù)學模型，對在各種情況下企業(yè)人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進展模擬測試，從模擬測試中預測出各種人力資源需求方案，以供組織選擇趨勢外推法步驟選擇相關(guān)變量，這個因素直接影響到企業(yè)對人力資源的需求，如銷售額、生產(chǎn)率等。分析相關(guān)變量與人力資源需求的關(guān)系。如生產(chǎn)量/人時等。計算生產(chǎn)率指標。根據(jù)以往5年或5年以上的生產(chǎn)率指標率，求出均值。計算所需人數(shù)。用相關(guān)變量除以勞動生產(chǎn)率得出所需人數(shù)。 趨勢外推法應用的前提條件：企業(yè)要有歷史數(shù)據(jù)，同時這些數(shù)據(jù)要有一定的開展趨勢可循。一般適合短、中期預測或比擬穩(wěn)

24、定的預測。比率分析法步驟根據(jù)需要預測的人員類別選擇關(guān)鍵因素； 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關(guān)鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率值； 預測未來關(guān)鍵因素的可能數(shù)值； 根據(jù)預測的關(guān)鍵因素數(shù)值和比率值，計算未來需要的人員數(shù)量。由于比率分析假定兩種因素的比率不變，影響了實際預測的準確性。比率關(guān)系不穩(wěn)定、不確切，則不能使用比率分析法適用于短期預測，勉強可用于中期預測。長期預測會沒有效果只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求差異預測方法優(yōu)點缺點適用要求應用情況定性方法零基預測法簡單、準確前提條件難以滿足企業(yè)特別穩(wěn)定，技術(shù)與規(guī)模不變不常用經(jīng)歷判斷法簡單、可行經(jīng)歷的準確性技術(shù)較穩(wěn)定企業(yè)的中短期預測；歷史資料；

25、多人集合常用德爾菲法準確、權(quán)威復雜、耗時長，效率相對較低為專家提供準確的歷史資料及統(tǒng)計分析結(jié)果，匿名較常用散點圖法直觀、實用不夠準確適合于粗略估計對象較常用描述法有針對性不確定性程度高中短期預測不常用定量方法趨勢外推法可整體可部門只針對單因素，如銷售額等企業(yè)比擬穩(wěn)定，中期或較短期常用一元線性回歸分析準確準確度與變量選取有關(guān)中長期預測，選擇最相關(guān)的變量常用多元回歸分析多變量，準確較復雜中長期預測較常用比率分析簡單、可行不夠準確假設(shè)兩種要素不變，短期預測較常用計算機模擬最準確最復雜數(shù)學模型和相關(guān)軟件不常用5.4需求預測的關(guān)鍵因素和預測方法的選擇短期：1生產(chǎn)過程：銷售波動特別是季節(jié)性生產(chǎn)或季節(jié)性銷售

26、，人均產(chǎn)量與總工時 2工作人力分析事病假、缺勤、退休、離職長期:1 影響員工需求數(shù)量的因素確定 2影響因素與員工數(shù)量的相關(guān)性分析相關(guān)因素與員工之間的數(shù)量比例關(guān)系；新建企業(yè)需積累資料3 核算全員勞動生產(chǎn)率 4 確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢員工離職率=離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%員工新進率=新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%凈人力資源流動率=補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%成長型企業(yè)，凈流動率等于離職率；收縮型企業(yè)，凈流動率=新進率；穩(wěn)定經(jīng)營企業(yè)，凈流動率=離職率=新進率人力資源的流動與周轉(zhuǎn)CH6人力資源供給預測6.1人力資源供給預測概述人力資源供給預測定義企業(yè)為了實現(xiàn)其既定的目標，對未來一段

27、時間企業(yè)部和外部各類人力資源補充來源情況的預測包括組織部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測人力資源供給的影響因素人力資源供給預測的作用檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預計崗位空缺的能力明確員工的晉升、退休或辭退情況明確異常的辭職率、開除率和缺勤率和異常的績效與紀律問題對招聘、選拔、培訓和員工開展需要做出預測，以便及時地為空缺崗位提供合格的人力補充人力資源供給預測的程序6.2人力資源存量分析外部人力資源存量分析數(shù)量人口總量與出生率、勞動適齡人口、人口遷移質(zhì)量教育等因素構(gòu)造性別構(gòu)造、年齡構(gòu)造、地區(qū)構(gòu)造、城鄉(xiāng)構(gòu)造、質(zhì)量構(gòu)造企業(yè)部人力資源存量分析數(shù)量分析工作分析法動作研究法工作抽樣法績效分析系統(tǒng)法管理幅

28、度法線性責任圖法構(gòu)造分析專業(yè)構(gòu)造年齡構(gòu)造工作流分析崗位配置分析人盡其才，才盡其用，否則就會存在人力資源浪費。進展崗位配置分析時，首先必須對崗位及其人員進展分類，用矩陣表列出企業(yè)現(xiàn)有人力的資源和使用情況，從中可以分析企業(yè)的人力資源的實際使用狀況和使用效果。冗員分析超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實際需要的人員，包括正常的后備人員素質(zhì)與能力缺乏/充裕素質(zhì)分析個人的思想覺悟和企業(yè)的群體文化員工的知識技能水平知識水平文化知識、專業(yè)知識和工作經(jīng)歷 技能水平智能、操作技能、表達能力及管理技能 群體的知識技能構(gòu)造 年齡構(gòu)造、專業(yè)技能構(gòu)造、知識技能層次構(gòu)造 員工隊伍的整體素質(zhì)評價 標準：企業(yè)員工對其崗位的適應性適職率=等于素質(zhì)適應崗位職務要求的員工人數(shù)企業(yè)的全部員工人數(shù)。企業(yè)的冗員=全部職工實際需要合理儲藏素質(zhì)分析6.3外部勞動力市場分析部勞動力市場分析組織戰(zhàn)略首要組織構(gòu)造企業(yè)人員流動率外部勞動力市場分析人口因素社會和地理環(huán)境企業(yè)的人力資源開發(fā)政策員工類型及其具備的素質(zhì)6.4部人力資源