提升現(xiàn)代醫(yī)院執(zhí)行力

1、主管常常有這樣的抱怨： “我已經(jīng)說的很清楚了，還要我親自去做嗎？我已經(jīng)說的很清楚了，還要我親自去做嗎？” ” “ “她當(dāng)醫(yī)生還行，做主任實(shí)在替她費(fèi)勁兒？她當(dāng)醫(yī)生還行，做主任實(shí)在替她費(fèi)勁兒？” “ “是個書呆子，管理能力太差了是個書呆子，管理能力太差了”! ! 各級領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)為是自己的問題屬下也不認(rèn)為問題在自己員工常常有這樣的抱怨： “我們的領(lǐng)導(dǎo)只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？我們的領(lǐng)導(dǎo)只會說，不會干，根本就行不通，不然讓他來試試？” “ “領(lǐng)導(dǎo)不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了。領(lǐng)導(dǎo)不知每天想什么呢？一會兒一個主意，煩透了?！?“ “遇到這么個領(lǐng)導(dǎo)，真讓你沒脾氣！遇到這么個

2、領(lǐng)導(dǎo)，真讓你沒脾氣！” “ “怎么干，我也有想法，但領(lǐng)導(dǎo)怎么可能聽咱老百姓的呢？。怎么干，我也有想法，但領(lǐng)導(dǎo)怎么可能聽咱老百姓的呢？?！薄绊敇O”公司又如何? ?執(zhí)行的問題只發(fā)生在普通的企業(yè)或醫(yī)院嗎? ?僅20002000年一年，美國財(cái)富500500強(qiáng)的前200200名公司中就有4040家的CEOCEO被迫離開不是退休，而是被解雇或被迫辭職。美國朗訊公司 2000 2000年1010月朗訊公司董事會解雇了CEOCEO理查德麥克吉恩。繼任者享利斯查特干的非常出色。他總結(jié)時說：“公司原來CEOCEO的戰(zhàn)略并沒有錯, ,我們主要是學(xué)會了如何執(zhí)行?！?具有高度執(zhí)行力的人，總是通過解決各種問題、難題，來證

3、明自己的能力、實(shí)力，體現(xiàn)自己與眾不同的不凡價值，從中尋找成長點(diǎn)與成就感?！皺C(jī)械地完成任務(wù)，不是有效地執(zhí)行”思 考 當(dāng)業(yè)績不理想、或醫(yī)院出差錯時，人們通常會把責(zé)任歸昝于局領(lǐng)導(dǎo)、院領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略錯誤、或懷疑他們是否有領(lǐng)導(dǎo)能力？ 是醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力不夠？還是各級管理能力、執(zhí)行力跟不上呢？ 多數(shù)情況下，戰(zhàn)略和決策本身并沒有錯。戰(zhàn)略之所以失敗，其主要原因在于決策沒有得到很好的執(zhí)行。執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問 美國ABBABB董事長巴尼維克曾經(jīng)說過： “一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行” 拉里博西 拉姆查蘭大 綱一、執(zhí)行二、執(zhí)行中各自的角色三、西點(diǎn)魂四、推動執(zhí)行的管理滲透五、執(zhí)行的戰(zhàn)略、原則與方針一、執(zhí)行 醫(yī)

4、院的“強(qiáng)大” 醫(yī)院的“大”源于戰(zhàn)略； 醫(yī)院的“強(qiáng)”源于執(zhí)行。執(zhí)行的“困境” 第一，中國企業(yè)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人能力太強(qiáng)， 導(dǎo)致員工能力不足。 第二，中國員工太聰明，導(dǎo)致執(zhí)行力不足。 第三，執(zhí)行中各自的分工未“強(qiáng)化” （明確、科學(xué)、培訓(xùn)）海納百川是挑戰(zhàn)！何謂“弱勢群體”？在現(xiàn)代競爭中，單打獨(dú)斗的個體和單打獨(dú)斗的群體，就是弱勢群體！今天領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不僅要學(xué)會如何盡全力開拓事業(yè)，而且還必須在所有崗位上，找到或培養(yǎng)出能100%成功執(zhí)行任務(wù)的人。仍應(yīng)負(fù)重要責(zé)任 戰(zhàn)略沒有錯時，但員工的執(zhí)行力跟不上，盡管院領(lǐng)導(dǎo)不是全部責(zé)任，但仍應(yīng)負(fù)重要責(zé)任 提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。兩者并重杰出的執(zhí)行力絕對不能彌補(bǔ)有缺陷的戰(zhàn)略與決策；但有效

5、的戰(zhàn)略也不比有效的執(zhí)行力更為重要。行動前的規(guī)劃也許你沒有提到“戰(zhàn)略”這個字眼來表述，但你無法回避計(jì)劃之后的落實(shí)。在啟程時，醫(yī)院或是你個人都應(yīng)對即將的“旅程”及自己的角色做出規(guī)劃。二、執(zhí)行中各自的角色醫(yī)院執(zhí)行中各自的角色 院領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督執(zhí)行 橋？ 計(jì)劃、跟進(jìn)、輔導(dǎo)、激勵、參與執(zhí)行 中層 墻？ 困惑、不解、阻礙執(zhí)行（） 基層：徹底的執(zhí)行、止于至善誰是提升執(zhí)行的“頭”院長：醫(yī)院的“頭”科主任、各級中層：是科室的“頭”頭隨身轉(zhuǎn)，平衡四肢。 僅有目標(biāo)和制度是不夠的很多醫(yī)院主管認(rèn)為： 不應(yīng)屈尊從事那些具體的工作，只需進(jìn)行一些戰(zhàn)略性思考、制度的制定。而把計(jì)劃的實(shí)施、具體工作交給屬下去做。認(rèn)為用確定

6、的目標(biāo)來激勵員工、用制度、政策做為管理手段，就可以推動工作的進(jìn)行了。直接主管，應(yīng)是首席教練試想： 如果一支球隊(duì)的教練，只是在辦公室里與球員達(dá)成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練計(jì)劃交給自己球員自己去做，情況會怎么？ 人才訓(xùn)練管理者的義務(wù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不僅能思考，而且自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，同時能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才： 自身精力的限制、專業(yè)能力的制約 下屬就是你的替身，你有責(zé)任訓(xùn)練他們 培訓(xùn)下屬，是明智的選擇和管理者的義務(wù)人們無法快樂地做不認(rèn)同的事 每個人能夠?qū)W會如何使用技術(shù)，但很難在價值觀不認(rèn)同時，保持身心愉快地工作。人才訓(xùn)練有別于“指揮” 發(fā)號施令和循循善誘之間的區(qū)別 培訓(xùn)、提升部下，是主管提高自身能力非常

7、重要的部分 訓(xùn)練 指揮他人做事 teach train coach order單一的醫(yī)院培訓(xùn) 傳統(tǒng)的醫(yī)院培訓(xùn)：更多的是一味給員工提供專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。而很少提供領(lǐng)導(dǎo)、管理、執(zhí)行、溝通、服務(wù)、儀表、化妝、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作等方面的課程。這樣的“單純訓(xùn)練”，在現(xiàn)代的競爭環(huán)境中能夠沒有煩惱嗎？“ “醫(yī)” 與 “ 療” 醫(yī)治：醫(yī)術(shù)、勇敢、冷靜、客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅、高深、有學(xué)問、神秘。 療慰：溫馨笑容、和藹可親、溝通流暢、提供幫助、讓你開心、照顧你的愿意、提供專業(yè)意見、耐心勸導(dǎo)、平等、輕松、舒適。“ “病” 與 “ 人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要醫(yī)治、威脅健康與生命，必須花錢“人”：有生活的追求、有情感、需交

8、流、能表達(dá)情感（感激、憎惡、喜歡）、有思考、傳播評論、會反抗、有比較、有親屬團(tuán)體、在醫(yī)院是弱者、付錢者。病人的聲音給我們尊嚴(yán)要綜合全面和完整良好地解釋情況治療過程有效溝通告知可能的選擇可以得到大部分的服務(wù)持續(xù)保持高品質(zhì)的服務(wù)物有所值以價值觀招人，給予技能培訓(xùn) 每個人能夠?qū)W會如何使用技術(shù)，但很難在價值觀不認(rèn)同時，保持身心愉快地去工作。誰是最合適的人？價值觀和能力是兩個必須的標(biāo)準(zhǔn)： 認(rèn)同醫(yī)院的價值觀、承擔(dān)責(zé)任、有努力做事的意愿、并有團(tuán)隊(duì)精神； 富有才干、善于學(xué)習(xí)、懂得執(zhí)行的重要。 潛意識的沖突 面對自己： 都認(rèn)為是人才，或懷才不遇 面對團(tuán)隊(duì)： 都感到缺少人才，優(yōu)秀的部下太少 面對培訓(xùn)： 都很需要培

9、訓(xùn)，越豐富越好四、西點(diǎn)魂流行的很多管理名詞都來自軍事用語“戰(zhàn)略”、“目標(biāo)”、“團(tuán)隊(duì)”、“基地”、 “進(jìn)攻”、“防線”、“聯(lián)盟”、“擴(kuò)張”、“收編”、“價格戰(zhàn)”、“訓(xùn)練”、“大本營”等等。18021802年7 7月4 4日，美國獨(dú)立紀(jì)念日這一天，美國歷史上的第一所軍校西點(diǎn)軍校宣告成立，全稱為美國陸軍軍官學(xué)校。首批學(xué)員1010人，其中包括后來被稱為“西點(diǎn)之父”的西爾韋納斯塞那上校。他于1817181718331833年任西點(diǎn)軍校校長。西點(diǎn)軍校簡介西點(diǎn)軍校簡介優(yōu)秀的軍人 1946年秋季，受英國首相邱吉爾表彰的最杰出的30名美國將軍中，有21名是西點(diǎn)軍校的畢業(yè)生。 太多的出色軍官西點(diǎn)的四個“標(biāo)準(zhǔn)答案”

10、Yes,Sir（報(bào)告長官，是）No,Sir（報(bào)告長官，不是）No excuse,Sir（報(bào)告長官，沒有借口）I dont know,Sir（報(bào)告長官，我不知道）無情地淘汰 在西點(diǎn)，有23%的學(xué)員因?yàn)椴荒芡瓿蓺埧岬挠?xùn)練而被淘汰。桀驁不馴的巴頓將軍1941年12月7日，日本偷襲珍珠后，美國總統(tǒng)羅期福發(fā)布了戰(zhàn)爭令。一向以好戰(zhàn)著稱的巴頓將軍更是摩拳擦掌，憤怒到頂點(diǎn)，準(zhǔn)備奔赴戰(zhàn)場?？墒?，他接到的命令卻是，去加利福尼亞州因迪奧附近創(chuàng)建沙漠訓(xùn)練中心。渴望參戰(zhàn)的巴頓接到命令后，心里很不情愿，失望之極。但他仍然大聲對上司說“Yes,Sir”，立即收拾行裝，馬不停蹄奔赴加利福尼亞，并全身心地投入到沙漠訓(xùn)練的工作中

11、去。巴頓在戰(zhàn)爭回憶錄中寫道：“雖然我當(dāng)時非常反感艾森豪威爾將軍的安排，甚至在心里強(qiáng)烈抵制，但我又想到，也許他的計(jì)劃是出于對全局考慮？我的想法只是片面的、局部的？還是服從吧”視崗位為生命二戰(zhàn)中巴頓將軍立下赫赫戰(zhàn)功。他自稱能打勝仗的秘訣是：“在每個位置上安排能絕對執(zhí)行命令的將官，視崗位為生命的軍人，然后讓這些將官把每個士兵訓(xùn)練成能勝任位置的勇士”警惕找借口的“專家”布萊德雷將軍（西點(diǎn)第23屆學(xué)員）： “執(zhí)行無力、習(xí)慣性拖延的人，常常也是制造諸多借口與托辭的專家”。四、推動執(zhí)行的管理滲透 帶著責(zé)任感去工作杜魯門總統(tǒng)的桌子上擺著一個牌子： “Book of here” （“問題到此為止”）聯(lián)想文化手冊

12、在聯(lián)想成立半年后，做為聯(lián)想文化寫入手冊： “不重過程重結(jié)果，不重苦勞重功勞不重過程重結(jié)果，不重苦勞重功勞?！?百事可樂的執(zhí)行文化百事可樂：深入持久地推動“執(zhí)行的文化”。強(qiáng)調(diào)：“結(jié)果決定員工成就”。割草的小男孩有個小男孩，常替人家割草賺零用錢。這個小男孩打電話給布朗太太：“你需要割草嗎？”布朗太太說：“需要，但我已有割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉雜草?！庇只卮穑骸拔业母畈莨ひ炎隽?。”男孩又說：“我會幫您把走道四周割齊。”布朗太太說：“我請的那人已做了，謝謝你，我不需要新的割草工?！蹦泻⒈銙炝穗娫挕Ｆ鋵?shí)，布朗太太所用的割草工，正是這位打電話的小男孩。他想通過電話，了解一下主人對他的工作是否滿意

13、。挑 戰(zhàn) 很多人認(rèn)為自己更喜歡智力挑戰(zhàn)，那這是對智力挑戰(zhàn)只理解了一半?？赡芨緵]意識到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格地執(zhí)行任務(wù)與推動執(zhí)行。 誰決定“執(zhí)行的文化” ？ 建立醫(yī)院的執(zhí)行文化，并不是一門精深的科學(xué)，主要的前提條件就是您醫(yī)院、科室的掌權(quán)人（決策者）。以同理心去理解人們可能會出現(xiàn)各種行為、言論抵制變革，有些原因是理性的，有些是情緒化的?！扒楦袕?qiáng)度”、“創(chuàng)造性思維”、）Case:“Mayo clinic”(Rochester 美)西點(diǎn)的角色轉(zhuǎn)換日，使學(xué)長更令尊敬。（ 一）執(zhí)行文化中的成長原則醫(yī)院不會解雇任何人，除非你自己“開除”自己。醫(yī)院不應(yīng)向員工承諾“提供終身的就業(yè)”；而應(yīng)努力讓每個人不斷提升“終

14、身就業(yè)能力”，而這種能力是在執(zhí)行工作任務(wù)中不斷增強(qiáng)的。執(zhí)行的文化 執(zhí)行的文化并不是移植到組織中的一個項(xiàng)目，體現(xiàn)著醫(yī)院的工作風(fēng)格、醫(yī)院文化。（二）倡導(dǎo)醫(yī)院 “ “優(yōu)質(zhì)內(nèi)部客戶服務(wù)”的文化 以病人為中心以病人為中心以一線為中心以一線為中心以比我更接近病人的同事為中心以比我更接近病人的同事為中心誰是我直接服務(wù)的客戶？（三）中層橋梁是執(zhí)行的關(guān)鍵 一家醫(yī)院的強(qiáng)大，一定是能量傳遞的結(jié)果 。 中層不斷超越上層的期望，才會有基層不斷超越中層期望的可能。 起關(guān)鍵作用的是中層。什么讓你艱難，什么就讓你強(qiáng)大 如果看中誰？你就嚴(yán)格地去要求誰；你認(rèn)為哪個部門業(yè)績優(yōu)秀，你就要求他更加專業(yè)化、職業(yè)化，嚴(yán)格是偏愛。 認(rèn)真執(zhí)行

15、每件事領(lǐng)導(dǎo)眼中無小事，成大事業(yè)的人同時也必須是非常小心謹(jǐn)慎的人，不會忽視任何一個細(xì)節(jié)，遺憾的是很少有人能真正領(lǐng)會。亞歷山大醫(yī)院：45開窗失敗，只是成功的停頓 二戰(zhàn)后，美國處于經(jīng)濟(jì)大蕭條，羅斯?？偨y(tǒng)為了振興美國，決定推行“新政”。首先，他給美國人民做了一次“戰(zhàn)勝恐懼”的著名演講。其中有這樣一句名言：“我們惟一值得恐懼的就是恐懼本身模糊的、輕率的、毫無道理的恐懼本身！”戰(zhàn)勝恐懼學(xué)會“以腳和手去做夢”鳥類中會說話的是鸚鵡，但鸚鵡是飛不高的。 不僅“適者生存”，更要“試者生存” 鄧小平對中國社會2020多年的改革，遵循的就是典型的執(zhí)行理論時刻找方法1、10萬元的現(xiàn)金支票2、遇上了劫機(jī)（一）參 與 參與

16、，并不是事必躬親，而是親臨現(xiàn)場。 推動執(zhí)行； 了解情況、體驗(yàn)真實(shí)； 發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)測危機(jī)； 檢驗(yàn)結(jié)果、評估獎勵。 參與 善于發(fā)現(xiàn)問題 今天的問題源自于你昨天的解決方案。（二）問 詢問詢的功能： 下指令、指揮、監(jiān)督、查詢、探詢、掌握情況、幫助、關(guān)心、身教、榜樣、請教、提示、文化 。多問詢，少指揮1、有目的地去問2、因人而異3、不同階段4、不同方法的問員工有五種工作方式： 1、等著做2、問著做 3、提出建議，等著回答后再做4、主動做，有問題才匯報(bào)5、主動做，然后按程序匯報(bào)不同階段的“問” 事前充分準(zhǔn)備，掌握情況 事中推進(jìn)過程，修正偏差 事后評估、提升、執(zhí)行文化分享如：預(yù)防錯誤發(fā)生的問詢 由于你高水平

17、地提問，會讓這些不能回答你問題的人在開展工作之前，在問題出現(xiàn)之前去思考和尋找答案。多種方式調(diào)研 及格的領(lǐng)導(dǎo)只注重處理問題，而聰明的領(lǐng)導(dǎo)“救火”后，更注意認(rèn)識與預(yù)防問題。 第三方調(diào)研 “軍隊(duì)要打勝仗，必須非常關(guān)心大兵。 很多的成功主管，都是將醫(yī)院（科室）的成就與對員工的關(guān)愛聯(lián)系在一起。 醫(yī)院要更出色，也要懂得關(guān)心普通的員工，請相信，在他的身上蘊(yùn)藏著機(jī)會，微妙、甚至是商機(jī)?！标P(guān)愛與工作（三）外部“標(biāo)桿學(xué)習(xí)” -會有更多的突破 想辦法，是有辦法的前提想辦法，是有辦法的前提學(xué)習(xí)后的創(chuàng)意，衡量你的學(xué)習(xí)成果學(xué)習(xí)后的創(chuàng)意，衡量你的學(xué)習(xí)成果（四）內(nèi)部“榜樣學(xué)習(xí)” 可以把團(tuán)隊(duì)帶得更高 醫(yī)院專項(xiàng)獎 優(yōu)秀門童獎( (五) )、檢查 古老而簡單的管理手段，恰恰是執(zhí)行中不可或缺的重要管理方法。為什么要通過檢查跟進(jìn)執(zhí)行？第一、員工更多的是先去做領(lǐng)導(dǎo)要檢查的 事，很少先去做領(lǐng)導(dǎo)期望的事第二、“被迫秀”；第三、提升的起點(diǎn)、獎懲的基礎(chǔ)；第四、去管理自己不十分懂的工作。檢查和信任（友情）不矛盾 檢查是制度體系，人性中都有弱點(diǎn)，每個人都可能犯錯誤。制度能幫助員工預(yù)防或糾正錯誤。 信任是不能量化的情感指數(shù)，有時會讓人大喜大悲。麥當(dāng)勞有三種檢查制度1、常規(guī)性月度考察2、公司總部檢查3、抽查海 爾 五層樓的材料庫，2945塊玻璃 小紙條：擦玻璃人的號碼和檢查玻璃人的號碼 若玻璃臟了，要先批評檢查玻璃的人 跟進(jìn)工作是