第四章企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的選擇

1、第四章企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的選擇教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、了解一般競爭戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握居于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇；3、掌握居于行業(yè)不同位置的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇；2競爭戰(zhàn)略案例分析“萬和”“萬家樂”相逢市場決勝負 3一、兩強碰撞在所難免1999年，對于廣東萬和電器來說，它的“緊盯”戰(zhàn)術終于見了成效，一份蓋有“國家統(tǒng)計局計算中心”公章的證書，把萬和牌熱水器列為“1998年度中國市場綜合占有率位于同行業(yè)第一名”。不管這份從國家權威統(tǒng)計部門發(fā)出的統(tǒng)計資料是否具有“權威性”，萬和已經(jīng)有足夠的理由向多年來壓在其頭上的“老大”萬家樂叫板了! 或許是要維護萬家樂在熱水器行

2、業(yè)中“老大”的尊嚴，就在萬和向新聞界發(fā)布其“不須再坐二望一”的同時，萬家樂也同樣出示了一份“國家統(tǒng)計局中國統(tǒng)計信息咨詢中心(CSICC)1998年底全國100家商場統(tǒng)計調(diào)查結果”，凋查結果表明：廣東萬家樂燃氣具熱水器(含燃氣式、電式)總市場占有率28，列第一位；另據(jù)萬家樂方面提供的數(shù)字，萬家樂燃氣熱水器1998年市場占有率44，位居第一。4而據(jù)1998年8月國家統(tǒng)計局所屬有關部門在全國35家大型商場對于燃氣熱水器的零售調(diào)查顯示：萬家樂零售量1488臺，市場占有率28687，萬和零售量1395臺，市場占有率26594。仔細觀察一下，活躍在燃氣熱水器市場上的只是寥寥幾個“巨頭”，其他大多數(shù)品牌只能

3、默默充當起“綠葉”的角色，而真正能夠呼風喚雨的只有兩位“巨人”，一個是萬家樂，另一個就是萬和，而它們均來自廣東的順德，一為國家控股51的國營上市企業(yè)，一為以熱水器、消毒柜為龍頭，金融、化工為兩翼的民營集團企業(yè)。由此看來，萬家樂與萬和的碰撞在所難免。5二、萬和挑起“價格戰(zhàn)” 在企業(yè)彼此的角力中，最為見效的手段莫過于動用“價格戰(zhàn)”這把利劍!而在“兩萬”之爭的過程中，率先揮動這把“劍”的卻是在當時總體實力“稍遜一籌”的萬和。 從去年6月中旬開始，廣州、北京等地的報紙陸續(xù)以“萬和熱水器欲打價格戰(zhàn)”為屬相繼刊出有關報道，這些報道雖沒有直面沖擊萬家樂的詞句，但它咄咄逼人勢不可檔。 6三、萬家樂樹起“安全牌

4、” 然而就在萬和以低價格大肆攻城掠地，搶占市場的時候，一場猝不及防的反擊開始了。 1998年的8月底到9月初的幾天內(nèi)，北京、廣州兩地的媒介率先對萬和的“價格戰(zhàn)”發(fā)出責難：燃氣熱水器謹防誤入降價怪圈，水火之間，價格第一還是安全第一? 這些文章巧妙地將“價格第一”還是“安全第一”進行了有意的對立，為了充分說明這種對立，文章列舉旁證：“接受央視調(diào)查的消費者眾口一詞地表示，影響其購買熱水器的首要參考因素是安全而不是價格，這與價格第一消費定理大相徑庭”7 如果上述文字還只是停留在旁征博引后的動之以情、曉之以理的話，那么下段文字可能就讓萬和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“據(jù)熱水器業(yè)內(nèi)專家介紹，目前市場上銷售的三四

5、百元的廉價低質(zhì)機，確實出現(xiàn)了偷工減料的現(xiàn)象，產(chǎn)品的不完全燃燒、一氧化碳排放量、氣密性等安全指標嚴重下降，有的企業(yè)悄悄地將主燃燒器和水箱的原材料厚度從04毫米更換為03毫米。這樣的產(chǎn)品雖然出廠檢測可能是合格的，但使用了一段時間后極易被燒壞，進而直接威脅到人身安全。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，緣于某些企業(yè)鉆了國家目前尚無熱水器主要零部件國標的空子” 1998年9月3日，萬家樂公司鑼鼓喧天、彩旗獵獵，隆重慶祝第1500萬臺萬家樂產(chǎn)品下線。慶祝會上，身兼中國五金制品協(xié)會燃氣分會理事長的萬家樂總經(jīng)理潘澤明宣布：為了抵制某些企業(yè)偷工減料、將貨就價的行為，自即日起，萬家樂熱水器在全國實施“開蓋銷售”，以利消費者貨比三家

6、。 8四、萬和調(diào)整宣傳策略 事到如此，萬和方面才意識到自己的某種失誤價格優(yōu)勢并不需要商家過多強調(diào)，而性能優(yōu)勢則需要反復強調(diào)，但恰恰在這個方面，萬和公司恃其產(chǎn)品性能的優(yōu)越而不屑于大加宣傳，結果使他們遇到了意想不到的麻煩。 此后不久，萬和在許多媒體上展開了新一輪的宣傳攻勢，與上輪的宣傳不同的是，萬和沒有再強調(diào)消費者已經(jīng)明知的“價格優(yōu)勢”，而是把1998年萬和集團四大系列產(chǎn)品又以優(yōu)異的質(zhì)量通過國家各種專項質(zhì)量抽檢，其中燃氣熱水器在國家質(zhì)量技術監(jiān)督局的“315行動”抽查中名列前茅，并在中央電視臺“31 5”消費者權益保護日晚會上受到國家質(zhì)量技術監(jiān)督局的重點表彰；以及萬和燃氣熱水器在國家質(zhì)量技術監(jiān)督局抽

7、檢中排位“第一”等內(nèi)容進行了大力傳播。 9銀行負債率為零是萬和人極為自豪的一件事。我們活得比同行中別的集體企業(yè)輕松得多。萬和是私營企業(yè)，“分分錢是肉”的口號令萬和人對資金的運用明顯精打細算，厲行節(jié)約，減少了絕大部分不必要的中間環(huán)節(jié)和流通費用。例如企業(yè)中層管理人員只有20人，而競爭對手的管理人員數(shù)倍于它；進貨材料都是第一手，沒有中間渠道，嚴格控制材料價格；嚴抓過程控制，成品率高；熱水器零配件多不委托其他廠生產(chǎn)，90以上是自己生產(chǎn)。產(chǎn)品成本控制在最低點，這些使萬和在一個良性循環(huán)的機制上運行，成本自然就比競爭對手低。10 葉遠璋還算下一個數(shù)，以萬和目前盈利10的價格銷售，競爭對手必須賠本，因此萬和如

8、果在商場上進行“價格戰(zhàn)”，明顯具有絕對的優(yōu)勢。 對于萬和進行低價競爭，企業(yè)不可能有利潤的指責，葉先生認為，萬和的低價位策略不等于價格戰(zhàn)，近年來燃氣具暴利時代已結束，目前萬和產(chǎn)品利潤還能維持在1 5，企業(yè)走薄利多銷、讓利于顧客的路子，不正當競爭指責純屬空穴來風。 11五、萬家樂再打“技術牌” 正當萬和吸取教訓，改變一味猛沖硬打的戰(zhàn)略時，擅于暗渡陳倉、迂回作戰(zhàn)的萬家樂又有了新動作。 1999年初，北京的一家地方媒體上又推出了這樣一則文章。文中用大量的數(shù)據(jù)與技術分析表明，強排式燃氣熱水器是發(fā)展的新方向，而無論是從安全的角度，還是從今后世界潮流的發(fā)展趨勢上看，直排式燃氣熱水器必將遭到淘汰，并且呼吁中國

9、行業(yè)主管部門，學習香港的經(jīng)驗，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。12 面對新的壓力，萬相不得不趕快對外發(fā)布消息，在承認強排式是未來熱水器行業(yè)發(fā)展的一個大方向的同時，宣稱早在幾年前，萬和就已率先研制出中國首創(chuàng)的10B微電腦強排式熱水器，并投入巨資，進行強排式熱水器的研制與生產(chǎn)，加強技術儲備，用直排式與強排式兩只拳頭打市場。與此同時發(fā)表預測，近幾年來占據(jù)中國市場近50的直排式熱水器將在1999年乃至很長一段時間里居主導地位。 13六、“兩萬”的下一仗：品牌之戰(zhàn)經(jīng)過了數(shù)個輪次的“價格戰(zhàn)”與“安全戰(zhàn)”以及最近發(fā)生的“技術戰(zhàn)”，“排名戰(zhàn)”，萬和與萬家樂似乎都已認識到，競爭是不可避免的，但競爭絕不能僅僅停

10、留在互相攻擊這種“較低的檔次”上面，企業(yè)已經(jīng)進入了“品牌競爭”的時代。 前不久，筆者在采訪萬家樂的一位廣告宣傳負責人時發(fā)現(xiàn)，在萬家樂表態(tài)中沒有了以往的“針對性”，而是舉了萬家樂在技術、產(chǎn)品服務等若干方面的優(yōu)勢，要突出的只有一個概念：萬家樂要當中國熱水器第一品牌。14而與此同時，從廣東方面也傳來消息，在“兩萬”紛爭期間一直在幕后沒有露面的萬和董事長盧楚其終于走到了臺前，他在反思在此之前的“兩萬”之爭時坦言：“當時大家都不冷靜，不理性，只顧互相攻擊以泄憤，沒有站在行業(yè)的高度看問題，我們?nèi)狈Υ笃髽I(yè)的風度。” 在談到萬和與萬家樂今后的競爭勢態(tài)時，盧楚其說道：“在品牌和知名度上萬家樂比萬和有優(yōu)勢，而萬和

11、由于企業(yè)還很年輕，很多方面還不夠完善。1999年，萬和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬和的品牌形象和知名度?！闭浅鲇谝陨峡紤]，盧楚其表示，萬和希望能從低層次競爭中擺脫出來，全面提升萬和自身的競爭能力。摘自工商時報1 999年3月29日15一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服

12、務及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個戰(zhàn)略的主題。 16成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：益處：1、企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。2、面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時掌握有更大的主動權，可以抵御購買者討價還價的能力。173、當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。4、企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。5、在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 18成本領先戰(zhàn)略的風險：1、技術上的變化將

13、過去的投資與學到的經(jīng)驗一筆勾銷；2、產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習；3、由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化；成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。 19案例評析：20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備等手段推行成本領先戰(zhàn)略。然而，當許多收入高，同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛時髦的式樣、多變的型號、舒適型、封閉型的車。通用汽車公司看到了這種趨勢，并對開發(fā)出型號齊全的各種汽車進行投

14、資，很快取得了效果。福特公司為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固的障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整遇到了極大的困難并付出了很大的代價。20成本優(yōu)勢的主要來源1、與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟產(chǎn)能利用率學習曲線經(jīng)濟2、與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累無關的成本優(yōu)勢來源投入價格地理位置21密度經(jīng)濟技術優(yōu)勢時機因素自主政策選擇政府政策3、與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包合作組織效率 22規(guī)模經(jīng)濟的主要來源（1）固定成本的不可分割性和分攤（2）與專業(yè)化有關的變動投入生產(chǎn)率的提高（3）平方-立方法則（4）存貨（5）營銷經(jīng)濟性（6）采購經(jīng)濟性 23規(guī)

15、模不經(jīng)濟的來源（1）有效規(guī)模的物理限制（2）人工成本上升（3）激勵與工人積極性（4）官僚主義與管理不經(jīng)濟（5）與市場及供應商的距離 24二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。一般來說，企業(yè)可以在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設計或商標形象的差異化；產(chǎn)品技術的差異化；顧客服務上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。應當強調(diào)的是，產(chǎn)品或服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。 25風險：1、實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡住顧客；2、買方需要的差異

16、化程度下降；3、模仿使已建立的差別縮小。 26案例評析：當年日本本田公司和索尼公司在向美國市場進攻時，針對美國市場為被滿足的需求，開發(fā)出了輕型摩托車和小型電視機，但被傲慢的美國公司視為“玩具”和“玩物”，認為它們成不了“氣候”，不會被市場所接受。事實上，由于汽車價格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點，進行積極的思維創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。27案例評析：目前市場競爭中最亮麗的風景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。各個企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略；海爾強調(diào)的是模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變

17、頻和自動殺菌等功能；容聲則長于熱轉(zhuǎn)化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時，立足于保鮮；而新飛則側重于用“無氟”去吸引消費者。28案例評析：我國臺灣的一個貿(mào)易拓展團把2萬把雨傘銷往美國。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報廢了，但在市場上卻很暢銷。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時才需步行，因此，用雨傘的機會很少。美國無制傘廠，也無修傘匠。美國人用雨傘一般使用23次就扔掉了。臺商就根據(jù)美國雨傘市場的消費特點，設計出了這種并不要求質(zhì)量堅固，但顏色、花樣、價格合理的雨傘，一般23美圓一把，正投美國消費者所好，于是這種雨傘占領了美國市場的60%。29產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略目標

18、：廣泛跨越市場的各個部分。注重價值的顧客。競爭優(yōu)勢的基礎：為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值。產(chǎn)品線：產(chǎn)品變型很多，選擇余地很大，重視所選定的差異化特色。產(chǎn)品生產(chǎn)重點：以各種方式為顧客創(chuàng)造價值，努力追求產(chǎn)品的卓越性 。營銷重點：強調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價值，收取高價以補償差異化所帶來的高成本 。戰(zhàn)略的支持 ：通過使顧客所相信和接受的方式使產(chǎn)品差異化。注重不斷的改進和創(chuàng)新，走在模仿者前面 。30目標集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力：（1）目標小市場有一定規(guī)模，可以盈利；（2）目標小市場有很好的成長前景；（3）目標小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點；（4）采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務目標小

19、市場的資源和能力；（5）采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者。31目標集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果：（1）定位于多個細分市場的競爭廠家很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求，或者滿足該市場需求的代價高昂；（2）沒有其他的競爭廠家在同樣目標細分市場進行專業(yè)化經(jīng)營；（3）企業(yè)沒有足夠的資源和能力進入更多的細分市場。32風險主要有：（1）競爭對手可能會尋找可與專一經(jīng)營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場；（2）目標小市場顧客的需求偏好可能會轉(zhuǎn)向大眾化市場或其他細分市場，細分市場間差異的削弱會降低目標小市場的進入壁壘；（3）如果專一經(jīng)營企業(yè)的目標細分市場利潤非常豐

20、厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。 33案例分析：格蘭仕招惹是非進入1999年，國內(nèi)的消費品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團卻在年初提出了一個驚人的“九九歸一”的年度目標；即在1999年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴至600萬臺把微波爐在國內(nèi)市場的占有率提高到80以上，并通過引進外國資本來全面啟動規(guī)模1200萬臺的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統(tǒng)”。34格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責”也是必然。1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產(chǎn)銷量第一的寶座的。其實早在1997年9月，便有40多家微波爐生產(chǎn)廠商聯(lián)名狀告其進行不正當

21、競爭，在1997年11月的珠海會議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認為：“由格蘭仕挑起的價格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進一步提高技術含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業(yè)?”35 面對種種指責，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術性的，沒想到我們的降價是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應過來。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止?！?話說得雖然

22、血淋淋，但從另一個側面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運用了“降價斗旺銷擴張封鎖再降價再旺銷再擴張再封鎖”的價格策略，使得格蘭仕能夠“獨步天下”。36案例評析：格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)?；癁橹攸c的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。1999年該公司產(chǎn)量近600萬臺，市場占有率高達70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。37目標集中競爭戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略目標：一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細分市

23、場。競爭優(yōu)勢的基礎：在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。產(chǎn)品線 ：接照目標市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務 。產(chǎn)品生產(chǎn)重點 ：為小市場進行產(chǎn)品或服務的定制 。營銷重點 ：強調(diào)其專業(yè)化 。戰(zhàn)略的支持 ：專注于特定目標市場的經(jīng)營，決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進入那些顧客需要完全不同的細分市場或增加產(chǎn)品種類來擴大市場 。382、從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略企業(yè)所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平。企業(yè)自身的生產(chǎn)與營銷能力。企業(yè)產(chǎn)品的市場壽命周期。產(chǎn)品的類別：資本品與消費品、日用品與耐用品。 39第二節(jié) 居于行業(yè)不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇 后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略防御競爭戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)）40一、 后發(fā)企業(yè)

24、的進攻競爭戰(zhàn)略（一）后發(fā)企業(yè)的不利條件：1、研究開發(fā)費用少；2、在生產(chǎn)和流通領域中的經(jīng)營規(guī)模??；3、直接銷售的機會少，把握市場需要有一定困難；4、在用戶和社會中的名望低；5、籌集資本的困難大；6、職工的士氣低；7、總資本利潤率低。 41（二）后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線1、擴大市場占有率，輕視資本收益率2、擴大市場占有率，也擴大收益率3、保持一定的市場占有率，重視資本收益率4、確保市場占有率，犧牲收益率5、減少市場占有率，擴大收益率6、減少市場占有率也減少收益率 42（三）進攻戰(zhàn)略瞄準出頭鳥1、進攻領先者的條件挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：（1）擁有一種持久的競爭優(yōu)勢（2）在其他方面程度

25、接近（3）具備某些阻擋領先者報復的辦法滿足三個條件的困難很大程度上依賴于領先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進攻性。 43案例分析不可盲目出擊雅馬哈公司功敗垂成的教訓4450年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領導廠商。自此本田不斷發(fā)展，實力越發(fā)雄厚。進入70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達85，穩(wěn)居寶座。 4560年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，

26、本田決定開拓新的生產(chǎn)線進軍汽車市場。然而當時國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和拄術力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術力量，到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。46就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3：1領先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領先的程度從3；1降到了14：1。

27、在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雙方同有車型63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 47在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺機車的新工廠：這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二?！?8在這場戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實力相差懸殊，這是雅馬哈

28、失敗的重要原因。 從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過13，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終達到打擊雅馬哈，擴大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。因為投資建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰(zhàn)

29、中失敗。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。49本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術優(yōu)勢，也憑著它有23的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度

30、的減慢，使雅馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 501983年6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會上重申對本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務。至此，歷時18個月的摩托車戰(zhàn)役結束。 雅馬哈公司終于“虎口脫險”了。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累。 51雅馬哈公司在本田公司致力于進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業(yè)務時，乘勝追擊。銷售額從1970年只占本田的25上升到1979年的71。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以

31、，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： 1雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關，但其戰(zhàn)略決策遠不如對手深謀遠慮。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢，取代本田王位，對自己的優(yōu)勢過于自信。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風云變幻莫測的市場風浪中，隨時有翻船的危險。而本田的多元化經(jīng)營，則可減少市場風險。522價格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟實力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。面對本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必敗無疑。 3雄厚的技術實力是企業(yè)常勝不敗的根本。本田依靠汽車領域強大的技術儲備，在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有絕對優(yōu)勢。而雅馬哈在技術之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 三方面的原因必將導

32、致雅馬哈以失敗告終。532進攻領先者的途徑（1）重新組合挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。產(chǎn)品變化外部后勤和服務變化銷售服務工序變化下游重新組合54（3）純投資挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望獲得市場地位。（4）進攻領先者聯(lián)盟55案例分析日本半導體是怎樣進入美國市場的？56消費性電子產(chǎn)品在70年代的日趨復雜化，有助于日本半導體業(yè)的發(fā)展。對美國企業(yè)而言，半導體的主要需求來源一直是電腦業(yè)。但日本的消費性電子業(yè)，卻也對半導體有著強大的需求。對日本公司而言，消費性電子業(yè)吸收了半導體總產(chǎn)量的50；而在美國，用于消費性電子產(chǎn)品的晶片，只占總產(chǎn)量的15到2

33、0。 57由于電子產(chǎn)品市場的快速成長，日本得以降低其半導體零件的生產(chǎn)成本。日本大多數(shù)主要電子產(chǎn)品制造商如日本電氣(NEC)、日立，東芝、松下電器當初之所以會生產(chǎn)半導體，主要是為了供應龐大的消費性電子部門。日本消費性電子公司透過取得美國科技，并加以改良的方式，來發(fā)展它們的半導體。一旦日本的半導體達到了科技的精密性，并符合國內(nèi)的要求，就轉(zhuǎn)而外銷他國。58在1976年，日本人借著生產(chǎn)4K的記憶晶片，開始入侵美國市場。不久之后，當美國供應商無法充分滿足對16K隨機存取記憶體(RAM)日益增加的需求時，日本人就將重心轉(zhuǎn)移到16KRAM的市場上。由日本電氣、日立與松下領導的日本公司迅速地利用這個機會，將它

34、們的產(chǎn)品供應到美國市場。當美國公司專注于建造更精密的晶片，以便將更多的記憶能力塞進指甲大小的硅晶片時，日本公司卻執(zhí)著于生產(chǎn)相當簡單的晶片。 59即使價格是日本滲透美國市場最具威力的武器，它們?nèi)匀挥衅渌淦?如品質(zhì))相配合。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽導源于它們對美國設計不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強調(diào)。對于在晶片上刻蝕電路圖的生產(chǎn)標志，東芝所投注的心血比美國競爭對手多出50，這么一個制程就使得它們的退貨率只有美國產(chǎn)品的十分之一。在裝配工作上，日本公司采取自動化，以降低人為錯誤。日本晶片的品質(zhì)已廣為大家所接受，甚至連美國公司也贊賞有加。惠普公司就會抱怨美國的晶片比日本的晶片差，它指出美國產(chǎn)品的

35、不良率，高達日本的10倍。雖然美國公司極力改善品質(zhì)水準，但不良率仍大約為日本的四倍左右。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認為提供了較好的服務。根據(jù)報道，日本公司對待美國顧客，甚至比對待本國顧客還要好。60促使日本公司能夠以較低的價格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它們的產(chǎn)品組合包括各式各樣的家電用品、資料處理，以及電子通訊等；而由于它們的垂直整合，日本制造商可以將下游產(chǎn)品所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，挪用到半導體的制造上，以支持大量的資金投入與研究發(fā)展。同時，高度多角化的下游產(chǎn)品也對晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)模經(jīng)濟，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟曲線往下滑落的效益。這使得

36、日本人能夠以低于美國制造商20到30的售價，在美國銷售16KRAM。借著價格低廉、品質(zhì)優(yōu)異二種方式則是透過美國經(jīng)銷商。舉例來說，NEC就透過三十家美國經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品；在美國的總銷售量里，這個渠道占了將近20，其余80則直接賣給大型用戶主要是美國的電腦主機制造商。613、阻止領先者的報復混合動機提高領先者反應成本不同的財務優(yōu)先目標業(yè)務量限制規(guī)章制度的壓力盲點錯誤定價競爭中的紳士風度因素62（2）領先者信號產(chǎn)業(yè)領先者的下列特性標志著它的脆弱性：進退維谷不滿的買主現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術的開拓者非常高的利潤率規(guī)章制度問題的歷史完成母公司業(yè)務指標不得63二、防御戰(zhàn)略迎接挑戰(zhàn)者一個能很好實施的進攻戰(zhàn)略將對挑戰(zhàn)者構成

37、最好的防御。防御戰(zhàn)略的目的是降低被進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的道路或減輕進攻的強度。防御的本質(zhì)上不是增加競爭優(yōu)勢，而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都要求投資企業(yè)放棄某些短期利潤來提高持久性。64每一個企業(yè)都容易受到競爭者的攻擊。攻擊來自兩類競爭者產(chǎn)業(yè)新進入者和試圖改變自己地位的原有競爭者。防御戰(zhàn)略的原則減少競爭者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進入和退出障礙來使挑戰(zhàn)更困難。 65案例分析日本公司在美國市場上的防御策略66地位維持日本公司在美國電視業(yè)的光輝成就，并非一天就建造起來的。在美國市場的前10年里，日本人好不容易才掙得了10的市場占有率。在60年代晚期，美國公司開始積極對抗日本廠商，于

38、是，日本人不再是“已存在的機會”的受益者，它們必須靠自己的努力去贏得市場。因此，當日本人獲得市場地位時，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時采取攻擊與防御策略。 日本人并不采用地位維持，他們并非一味地“堀地自衛(wèi)”，并安于既得的地位。相反地，它們以市場的主宰與技術的領導地位為基礎，不斷地追究求產(chǎn)品和市場發(fā)展。67機動防御日本人將防線大幅度地往前推進，實際上，他們已將整個產(chǎn)業(yè)的前線往前推進。在1977到1978年間，經(jīng)由科技創(chuàng)新，它們擴展并跨越出狹隘的電視機產(chǎn)品市場，而進入了錄像機市場。在80年代，它們更進一步將電視機的體積縮小，日本人現(xiàn)在推出了“口袋型”電視，他們甚至將電視“鑲”在手表上。

39、同時，他們也借著重視美國以外的海外市場，來擴展電視機市場。68在日本公司與美國廠商的戰(zhàn)爭中，日本人成功地進入錄像機市場有著相當重大的意義。索尼公司率先開發(fā)錄像機，松下電器迅速跟進，這兩家公司在RCA和美國飛利浦開發(fā)碟影機成功之前，處于白熱化的競爭狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進市場。(據(jù)報導，RCA和飛利浦在發(fā)展碟影機上，投下了將近15億美元的資金o)1977年2月，索尼與增你智簽約，允許后者以增你智之品牌名稱行銷索尼的錄像機(p系統(tǒng))。稍后，RCA則簽下了行銷松下錄像機(VHS系統(tǒng))的合約。 69于是，RCA與增你智這兩家美國主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來第一個重大的新

40、產(chǎn)品。因些，RCA乃加強自己在碟影機的發(fā)展與商品化之努力，終于在1978年推出該產(chǎn)品。然而，RCA從未能與功能更多的錄像機有效地競爭。碟影機終于在1984年退出市場，損失額約在40000萬美元左右。 70日本人的市場機動性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機動防御行為也是歷歷可見。在60年代晚期與70年代早期，許多美國公司(增你智除外)開始將相當大部分的電視生產(chǎn)作業(yè)移向海外，例如移到墨西哥和遠東地區(qū)，以尋求較低的人工成本。對于這種舉動，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。然而，日本人也開始往海外發(fā)展到美國。 71索尼是第一家移向美國的公司，它于

41、1971年開始美國的生產(chǎn)作業(yè)。而在70年代里，幾乎所有加入美國市場的主要日本公司都先后跟進。如今，有8家日本公司在美國生產(chǎn)電視機。日本人將制造作業(yè)移進美國的主要原因之一是，一旦進口管制付諸實施，他們希望避免被摒除于美國市場之外。早在1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機進口。或至少限制其進口數(shù)量。 72保持優(yōu)勢策略日本人在電視機產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，因為日本公司不斷地改良產(chǎn)品，并攻擊新的市場區(qū)隔。日本人在電視市場上加強其努力，并借著侵略性定價攻勢，以贏得市場占有率的作法，在70年代中期尤其明顯。以較低的價格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司