這年度經(jīng)營計劃和公司預(yù)算

1、這年度經(jīng)營計劃和公司預(yù)算、預(yù)算的編制應(yīng)體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念、預(yù)算目標(biāo)的分解體現(xiàn)出的是全員管理的理念、預(yù)算的編制自上而下、自下而上的溝通過程價值的認(rèn)同。 課程的基本目標(biāo)1、轉(zhuǎn)變觀念2、理清思路3、提高認(rèn)識4、優(yōu)化管理 第1單元 公司預(yù)算管理的基本框架 （公司計劃與預(yù)算） 一、計劃是對未來行為的規(guī)劃 (一)公司戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃是有關(guān)一個公司長期發(fā)展的規(guī)劃：在未來的年度里公司將達(dá)到什么目標(biāo)、需要做哪些工作、 以及應(yīng)如何發(fā)展。所有的公司都需要一份戰(zhàn)略計劃。即使你僅管理一個部門，即使你的部門對戰(zhàn)略計劃不做要求，你也應(yīng)根據(jù)自己的職能了解。這有利于你所在的部門或公司保持正確的發(fā)展方向。使年度經(jīng)營計劃

2、、預(yù)算與最終的目標(biāo)保持一致，總之戰(zhàn)略計劃能促進(jìn)公司的長期發(fā)展，是公司成功必不可少的。 關(guān)于戰(zhàn)略計劃1、戰(zhàn)略計劃的特點：時間跨度通常35年2、戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最終目標(biāo)是什么？ （3）公司未來的前景如何？ （4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么 主題： 公司戰(zhàn)略計劃主要解決做什么的問題 提示：一個不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的，是漫無目 的地經(jīng)營。（二）公司年度經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃（Business Plan），也有譯為業(yè)務(wù)計劃和商務(wù)計劃的。1993年12月29日人大常委會通過的公司法第46條董事會職權(quán)條款中用的是經(jīng)營計劃。 我們所討論的是定位在用于公司

3、內(nèi)部管理的的經(jīng)營計劃。它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù)。 關(guān)于年度經(jīng)營計劃1、特點：時間跨度1年；2、年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題： （1）確定年度目標(biāo) （2）規(guī)劃年度活動 （3）確定經(jīng)營對策 主題：年度決策 二、預(yù)算是用貨幣形式表示的計劃（一）什么是公司預(yù)算 公司預(yù)算是公司量化的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的要求，是用貨幣形式表示的計劃。（二）公司預(yù)算的組成 1、業(yè)務(wù)預(yù)算。 用貨幣形式表示的公司各項業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括： （1）經(jīng)營預(yù)算 （2）資本預(yù)算（投資預(yù)算）

4、（3）籌資預(yù)算2、財務(wù)預(yù)算。包括： （1）預(yù)計利潤表 （2）預(yù)計現(xiàn)金流量表 （3）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（三）公司預(yù)算與計劃的關(guān)系 1、公司戰(zhàn)略計劃是資本預(yù)算和年度預(yù)算的基點和前提。 2、預(yù)算是公司戰(zhàn)略計劃的具體化，是年度經(jīng)營計劃的落實，是以貨幣形式反映的計劃。 三、預(yù)算管理的基本架構(gòu)公司戰(zhàn)略計劃年度公司預(yù)算123年度經(jīng)營計劃 計劃與預(yù)算 計劃戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃 公司預(yù)算公司業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算公司財務(wù)預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表 四、制定經(jīng)營計劃編制公司預(yù)算的動因1、提升企業(yè)控制水平 （1）提高企業(yè)經(jīng)營決策水平 （2）降低或避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險2、優(yōu)化資源配置3、提高企業(yè)效率

5、與效益 （1）它允許管理者在書面上犯錯誤；（2） 能為制定決策、討論問題和解決矛盾提供一份詳細(xì)的清單。（3 有了行動目標(biāo)和指南。（4）促進(jìn)權(quán)責(zé)分明高效運營的內(nèi)部管理體制形成。 4、外部責(zé)任：誰都不愿意投資于一個沒有穩(wěn)定規(guī)劃的 企業(yè) 工作研討：1、你的公司作預(yù)算嗎？為什么？2、你的公司是怎樣處理計劃與預(yù)算關(guān)系的？ 不做預(yù)算的借口： 1、“業(yè)務(wù)變化太快” 2、 “沒時間做預(yù)算” 3、 “我們太小不需要預(yù)算” 4、“我們沒有資源或人”做預(yù)算的道理：1、不斷地變化意味著你必須做預(yù)算， 如果業(yè)務(wù)不變，就不需要編預(yù)算。2、預(yù)算在工作過程中節(jié)省時間，如果有效地做預(yù)算，就不會占用太多的時間。3、小公司承受錯誤

6、的余地很小，因此好的預(yù)算很重要。4、如果公司人員有限，公司預(yù)算可以幫助你分配最有限的資源。 內(nèi)部優(yōu)勢是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，而劣勢是企業(yè)進(jìn)步的障礙， 通過分析可以幫助我們確定： 在未來我們能夠作什么！第2單元公司預(yù)算控制系統(tǒng) 規(guī)則：經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實要靠預(yù)算一、相關(guān)規(guī)定、公司法規(guī)定 1999年12月25日通過的公司法規(guī)定： （）第38條第6款規(guī)定：股東會有“審議批準(zhǔn)公司 的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；”的職權(quán)。 （2）第4條第4款規(guī)定：董事會對股東會負(fù)責(zé)有 “制訂公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)。 （3）第50條第2款規(guī)定：經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)有“組織 實施公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的職權(quán)

7、。、國家經(jīng)貿(mào)委通知、財政部： 關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo) 意見二、公司預(yù)算的組成（一）業(yè)務(wù)預(yù)算（二）財務(wù)預(yù)算三、預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)、確定公司預(yù)算目標(biāo) （1）公司總目標(biāo) （2）各部門的目標(biāo) 、編制公司預(yù)算（1）公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制 （2）部門年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制 、 執(zhí)行、調(diào)整與監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行 包括： （1）制定預(yù)算執(zhí)行中的控制制度的建立 （2）預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整。包括： 預(yù)算實施計劃的調(diào)整，包括：期限調(diào)整； 措施調(diào)整；結(jié)構(gòu)調(diào)整。 預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，包括：經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整； 投資目標(biāo)調(diào)整 ；籌資目標(biāo)調(diào)整。 （3）預(yù)算執(zhí)行的反饋與報告制度。 、 考評公司預(yù)算結(jié)果 考評核公司預(yù)算是公司預(yù)算管理的

8、一個重要環(huán)節(jié)， 主要工作包括： （1） 對差異的分析 （2）對業(yè)績評估 （3）對責(zé)任考核 （4） 兌現(xiàn)獎懲 （5） 優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制薪酬計劃 預(yù)算考評 預(yù)算監(jiān)控四、預(yù)算管理的作用 （1）建立目標(biāo) （2）溝通和傳達(dá)（）審批和授權(quán)（4）評價和激勵五、公司預(yù)算的地位（討論）公司戰(zhàn)略 公司預(yù)算 薪酬計劃 公司預(yù)算在公司管理中的地位 公司預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系.八、你所在的公司編預(yù)算嗎？ 為什么？請記?。河行У念A(yù)算可以幫助你把未來帶進(jìn)現(xiàn)實！有效的預(yù)算可以防止糟糕的工作！企業(yè)沒有不做預(yù)算的理由！第3單元 公司預(yù)算目標(biāo)的確定一

9、、企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)確定的依據(jù) （1）企業(yè)戰(zhàn)略計劃 （2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書） （3）市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)的提出者投資人經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)市場平均利潤 （4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。 二、經(jīng)營目標(biāo)確定的基本方法 （一）SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是對企業(yè)的內(nèi)部條件的優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）及對外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）與威脅（Threats）四個方面做詳細(xì)深入的解析，以了解企業(yè)的內(nèi)部條件及所處的外部環(huán)境，并將其作為制訂公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)。2、SWOT分析的內(nèi)容1內(nèi)部條件分析優(yōu)勢（S）與劣勢（W）包括：產(chǎn)品、品牌

10、、市場和廣告、營銷和運做等，具體：（1）組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通（2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。（3）營銷：市場、價格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。（4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退 休。（5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。（6）財務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報酬。 （7）咨訊：計算機(jī)、信息溝通。 2外部環(huán)境分析機(jī)會（O）與威脅（T） 主題：環(huán)境審視目標(biāo)：考察企業(yè)運作的環(huán)境，并以此作為經(jīng)營決策的基礎(chǔ) 探詢對你的企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境發(fā)展趨勢考察政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)因素充分利用你的管理才能來識別這些因素評價環(huán)境的影響，并在你的計劃中對此加以考慮 3企業(yè)定位分析SWOT矩陣 優(yōu)勢（S） 劣勢（W）

11、保持空白 1 1 2 2機(jī)會（O） 1 SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 2 （增長） （轉(zhuǎn)型）威脅（T） 1 ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 2 （多樣化） （防御）（二）年度經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want （要做什么）目標(biāo)是什么（2）Why (為什么要做)目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When (何時去做，何時結(jié)束)目標(biāo)時限（4）Were （在何地做）在哪里完成（5）Who (有誰去做)目標(biāo)責(zé)任人是誰（6）How (如何做)目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）How much (做到什么程度，需要多大代價)需要做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風(fēng)險或障礙WH應(yīng)用案例：實際運用時可簡化為；要素

12、要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售 達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額萬、回款萬、毛利萬怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點區(qū)域、關(guān)注重點客戶 什么時候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點區(qū)域是否很好完成了效果評估銷售額萬、回款萬、毛利萬某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：、基本指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤現(xiàn)金率。、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)（1）銷售規(guī)模多大，增長率是多少？（）貢獻(xiàn)毛益是多少？貢獻(xiàn)毛益率 ？（）目標(biāo)利潤是多少？增長率是少？（4）利潤凈現(xiàn)金率是多少？

13、第4單元：公司預(yù)算編制一、公司預(yù)算編制的基本原則 1、全面性 凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項均應(yīng)在預(yù)算中得以反映。 2、真實性 預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的，虛假的預(yù)算要么是一紙 空文，要么將企業(yè)帶向危險的境地。因此， 預(yù)算可以不很準(zhǔn)確，但不能不真實。 3、可行性 所有的預(yù)算目標(biāo)均應(yīng)切實可行。 4、可控性 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的控制，應(yīng)該能確定具體的責(zé) 任主體。 5、嚴(yán)肅性 預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就成了企業(yè)的“法律”，不 得輕易改變。 6、可調(diào)整性 沒有百分之百準(zhǔn)確的預(yù)算，當(dāng)預(yù)算本身存在 問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動時，可做適當(dāng) 調(diào)整。 7、保密性 為了企業(yè)的安全運作,預(yù)算應(yīng)有限度的保密。 二、公司預(yù)算編制流程 （一）總

14、體流程 1、下達(dá)目標(biāo)（自上而下） 董事會（財務(wù)部）下達(dá)任務(wù)給各職 能部門； 2、編制預(yù)算（自下而上） 各職能部門參與預(yù)算草案的編制； 3、審查平衡（自上而下）、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行（二）每年預(yù)算編制應(yīng)做出工作時間表每年預(yù)算提前一個季度（3個月）進(jìn)行，時間表分三個階段：1、預(yù)算準(zhǔn)備階段（9月20日10月31日）（1）9月20日10月10日預(yù)算工作組工作要點： A、總結(jié)當(dāng)年預(yù)算進(jìn)展，預(yù)計預(yù)算完成情況，形成預(yù) 算初步總結(jié)； B、提出明年預(yù)算工作的總目標(biāo)，包括目標(biāo)利潤和營 業(yè)規(guī)模； C、就預(yù)算年度的預(yù)算編制、考核做出安排，提出工 作建議，報預(yù)算委員會。（2）10月1113日預(yù)算委員會工作要點： 對預(yù)算工

15、作組提出的目標(biāo)體系和組織工作方案進(jìn)行討論，提出修改意見，報總裁辦公會。（3）10月1418日總裁辦公會： A、辦公會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算工作 組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預(yù)算年度的經(jīng)營 目標(biāo)； B、確定公司目標(biāo)利潤和營業(yè)規(guī)模，下達(dá)給預(yù)算委員會至工作做。（4）10月1924日預(yù)算工作組： 根據(jù)總裁辦最終確定的經(jīng)營目標(biāo)，具體提出各部門、各二級公司預(yù)算年度的主要指標(biāo)。（5）10月2527日，預(yù)算工作組：向人事部、財務(wù)部、企劃部、投資管理部等各職能部門通報明年預(yù)算目標(biāo)方案、指標(biāo)體系和預(yù)算組織工作方案，聽取意見。（6）10月2831日預(yù)算工作委員會：開會審議、批準(zhǔn)預(yù)算工作組提出的經(jīng)

16、過職能部門討論的目標(biāo)方案、指標(biāo)體系和預(yù)算組織方案。2、預(yù)算編制階段（11月1日12月7日）（1）11月13日預(yù)算工作組：召開公司預(yù)算編制工作會議，將預(yù)算目標(biāo)體系和工作基本方案、預(yù)算表格下發(fā)給各職能部門、二級單位。（2）11月46日，各工作預(yù)算小組： 召開本單位預(yù)算會議，安排時間進(jìn)度和規(guī)定質(zhì)量要求。（3）11月7日20日，各預(yù)算編制單位： 職能部門與業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算的編制工作。 （4）11月2126日各預(yù)算工作小組：A、討論、匯總、調(diào)整本單位預(yù)算工作方案；B、向預(yù)算工作組報告預(yù)算草案。（5）11月2712月7日，總公司預(yù)算工作組： A、匯總初步方案；對不合理的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整、討論通過或駁回重編，在此基

17、礎(chǔ)上，形成初步結(jié)論。 B、將預(yù)算初稿分發(fā)給各職能部門，各職能部門討論簽署意見后，返回給預(yù)算工作組。3、預(yù)算確定階段（12月8日25日）（1）12月820日，工作要點： A、預(yù)算工作組將確定的預(yù)算方案提交預(yù)算委員會審議，不合格的部分駁回重編； B、預(yù)算委員會將預(yù)算方案的修訂稿交總裁辦公室簽署下發(fā)。（2）12月2025日，工作要點： 打印裝訂成正式的預(yù)算手冊，將預(yù)算手冊下達(dá)。三、公司預(yù)算管理組織（一）預(yù)算管理組織系統(tǒng) 1、國有企業(yè) （1）預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 公司經(jīng)理（總裁）辦公會 公司預(yù)算委員會（2）預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 財務(wù)部 企劃部 總公司公司預(yù)算工作組 人事部 審計部（3）預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制、執(zhí)行

18、單位 利潤中心、費用中心（4）預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu) 財務(wù)部 企劃部 總公司 人事部 審計部 2 、股份公司 股東大會（1）預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 董事會 （2）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)：預(yù)算工作組（委員會） （3）預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) -預(yù)算編制執(zhí)行單位（4）預(yù)算監(jiān)管機(jī)構(gòu) -公司財務(wù)部（二）公司預(yù)算委員會1、定位。 例如：xx公司規(guī)定： 預(yù)算委員會在公司預(yù)算組織體系中居于核心地位，在總裁辦公會議授權(quán)下處理和決定公司預(yù)算管理的重大事宜。預(yù)算委員會與總裁辦公會的行政關(guān)系預(yù)算委員會隸屬總裁辦公會領(lǐng)導(dǎo)，向總裁辦公會負(fù)責(zé)和報告工作?？偛棉k公會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)預(yù)算委員會提交的下列議案： （1）公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和計劃； （2）公司年度預(yù)算方

19、案，包括公司資本性投資預(yù)算； （3）公司年度財務(wù)決算與整體與預(yù)算的考評結(jié)果。2、組織分工（1）主席（2）執(zhí)行主席 （3）委員3、成員構(gòu)成（1）組織構(gòu)成 主席由公司總裁擔(dān)任； 執(zhí)行主席建議由公司財務(wù)副總裁擔(dān)任（或財務(wù)總監(jiān)） 委員由公司副總及公司相關(guān)各職能部門經(jīng)理擔(dān)任。（2）委員確認(rèn)（3）秘書的確認(rèn) 由財務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員擔(dān)任，并經(jīng)預(yù)算委員會確認(rèn)。4、職責(zé)與權(quán)力5、議事規(guī)則（三）公司預(yù)算工作組1、定位。2、組織分工。3、成員構(gòu)成：成員確認(rèn)、構(gòu)成。4、職責(zé)與權(quán)力5、工作規(guī)則四、公司預(yù)算編制系統(tǒng)主要解決的問題、Who誰來編制預(yù)算、What編制什么預(yù)算、How 如何編制預(yù)算最好以表格的形式（一）公司預(yù)算編

20、制設(shè)計及案例研討 公司總裁（經(jīng)理）提出年度經(jīng)營目標(biāo) 1、提出目標(biāo)的依據(jù)： A、公司發(fā)展戰(zhàn)略； B、預(yù)期市場變動； C、宏觀政策變動； D、主要競爭對手的業(yè)績及表現(xiàn)； E、公司上年實際業(yè)績及其增長率。2、方法：SWOT分析法。案例：X公司各中心預(yù)算項目一覽表單位 負(fù)責(zé)預(yù)算項目 負(fù)責(zé)人企劃部 公司年度經(jīng)營目標(biāo)各利潤中心 營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算 流轉(zhuǎn)稅預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算。各職能部門 相關(guān)管理費用預(yù)算投資管理部 資本性投資預(yù)算人事部 工資福利預(yù)算、職工培訓(xùn)預(yù)算 單位 負(fù)責(zé)預(yù)算項目 負(fù)責(zé)人總裁辦 大修理費用、中修理費用、能源費用 物業(yè)管理費用、廣告費用、展覽費用 樣品宣傳費用、車輛使用

21、費用等預(yù)算。財務(wù)部 財務(wù)費用預(yù)算、所得稅預(yù)算、融資預(yù)算 短期投資預(yù)算。老干部部 退休、離休干部退休費、醫(yī)療費 福利費、國家規(guī)定的補(bǔ)貼等預(yù)算。工會 工會經(jīng)費預(yù)算（二）預(yù)算編制的基本等式數(shù)據(jù)假設(shè)預(yù)測結(jié)果規(guī)則：數(shù)據(jù)、假設(shè)與預(yù)測結(jié)果之間要始終保持一個簡單的邏輯關(guān)系。規(guī)則：努力尋求平衡。我們要問自己“數(shù)據(jù)與假設(shè)哪個環(huán)節(jié)更薄弱”，然后集中精力解決在薄弱環(huán)節(jié)。（三）預(yù)算內(nèi)容的銜接經(jīng)驗、以平均資本利潤率為起點確定利潤目標(biāo)、以市場需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算、以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制定成本費用預(yù)算、以尋求潛在的獲利機(jī)會為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算、以尋求現(xiàn)金收支平衡為基礎(chǔ)制定籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算A、公司業(yè)務(wù)預(yù)算編制演示一、經(jīng)營

22、預(yù)算的編制（一）銷售預(yù)算 1、銷售預(yù)算表格 見講義2、 銷售預(yù)算編制的依據(jù) 科學(xué)的銷售預(yù)測； 產(chǎn)品的銷售單價； 產(chǎn)品銷售的收款條件3、銷售預(yù)算的主要內(nèi)容 確定預(yù)算年度的銷售量年度預(yù)算的銷售數(shù)量根據(jù)市場預(yù)測或銷售合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力加以確定；確定預(yù)算年度的銷售單價 預(yù)算年度的銷售單價根據(jù)市場供求關(guān)系并通過價格決策來決定； 確定預(yù)算年度的銷售收入預(yù)算年度銷售收入按下列公式計算：預(yù)算銷售收入=預(yù)計銷售數(shù)量 預(yù)計銷售單價 預(yù)計現(xiàn)金收入為了便于編制現(xiàn)金預(yù)算，在銷售預(yù)算中，還應(yīng)附有預(yù)算期間的預(yù)計現(xiàn)金收入計算表。預(yù)計現(xiàn)金收入計算表主要包括：前期應(yīng)收貨款的收回； 本期現(xiàn)銷收入。4、 銷售預(yù)算的編制方法 通常

23、情況下應(yīng)分別按產(chǎn)品的名稱、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制。(二)生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算表格：見講義提示：以銷定產(chǎn)是編制生產(chǎn)預(yù)算的規(guī)則u 生產(chǎn)預(yù)算在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，它要根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則安排公司預(yù)算期的生產(chǎn)計劃。同時生產(chǎn)預(yù)算又為進(jìn)一步編制公司預(yù)算期的成本和費用預(yù)算提供依據(jù)。u 生產(chǎn)預(yù)算規(guī)劃的主要內(nèi)容 生產(chǎn)什么？ 生產(chǎn)多少？u 生產(chǎn)預(yù)算編制的依據(jù) 預(yù)算期預(yù)計銷售數(shù)量 預(yù)計期初庫存量 預(yù)計期末庫存量u 生產(chǎn)預(yù)算編制的方法生產(chǎn)預(yù)算的編制一般只確定預(yù)算期的預(yù)計產(chǎn)量，其基本公式為：預(yù)算生產(chǎn)量=（預(yù)計銷售數(shù)量+預(yù)計期末庫存量） -預(yù)計期初庫存量 二、資本預(yù)算 1、規(guī)劃投資活動 2

24、、投資部編制 3、按投資的類別編制 4、內(nèi)含當(dāng)年預(yù)算和未來預(yù)算三、籌資預(yù)算1、規(guī)劃籌資活動2、財務(wù)部門編制3、按籌資的種類和資金成本等編 制。 B、財務(wù)預(yù)算演示、公司財務(wù)部門編、包括：三張表、根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制第5單元：公司預(yù)算的執(zhí)行把握過程中的游戲規(guī)則誰說我可以不管？一、公司預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成（一）監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制、預(yù)算反饋控制（二）預(yù)算監(jiān)控主體、財務(wù)總監(jiān)公司預(yù)算運行情況的高層監(jiān)控主體、相關(guān)職能部門的監(jiān)控A 、財務(wù)部門的權(quán)責(zé)地位：預(yù)算監(jiān)控中心和信息反饋中心（）保證預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構(gòu)成和實施；（）保證各監(jiān)控主體之間及其與預(yù)算委員會之間的信息溝通；（）為預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)制定相應(yīng)

25、的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（）負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的組織工作，對全面預(yù)算的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)控；（）負(fù)責(zé)年度決算工作，對財務(wù)報告的真實性負(fù)責(zé)；（）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程的資金狀況。B、審計部（）對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；（）對預(yù)算執(zhí)行、仲裁、調(diào)整進(jìn)行專項調(diào)查；（）對各單位提交的預(yù)算反饋報告進(jìn)行審計驗證；（）對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。C、計劃部。（）測定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)值（）監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)分解（）考評各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。D、人力資源部（）與預(yù)算相關(guān)的薪酬體系的建立；（）組織期末對全體員工的考評和獎懲工作；（）對預(yù)算調(diào)整中人力資源方面提出建議。E、生產(chǎn)經(jīng)營部門（）對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控（）對業(yè)務(wù)預(yù)算差異進(jìn)行分析，

26、并實施日常管理。二、公司預(yù)算監(jiān)控的制度保障方法：、建立完善的內(nèi)部控制制度，確保各項業(yè)務(wù)安全 高效運行。 、預(yù)算運行要與企業(yè)內(nèi)控制度相匹配。 建議：企業(yè)應(yīng)完善下列監(jiān)控制度,使其與預(yù)算管理制度 相匹配。 1、采購業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點： （1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （2）采購請購單控制 （3）訂貨控制 （4）貨物驗收控制 （5）付款業(yè)務(wù)控制 （6）會計稽核與對賬2、銷售業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點： （1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （2）訂單控制 （3）銷售價格政策控制 （4）銷售發(fā)票控制 （5）收款業(yè)務(wù)控制 （6）退貨業(yè)務(wù)控制 3、儲存業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要監(jiān)控點： （1）存貨保管責(zé)任制度 （2）存貨收發(fā)

27、、計量控制 （3）存貨永續(xù)盤存制下的實地盤點控制 （4）存貨保管控制 （5）存貨質(zhì)量控制4、對外投資業(yè)務(wù)控制主要監(jiān)控點： （1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制 （2）投資調(diào)查、分析、審批控制 （3）投資取得、保管和處置控制 （4）投資核算控制5、應(yīng)收賬款監(jiān)控制度主要監(jiān)控點：（1）客戶信用評估（2）應(yīng)收賬款跟蹤管理（3）賬齡分析（4）壞賬管理7、費用監(jiān)控制度主要監(jiān)控點：（1）費用項目統(tǒng)一劃分控制（2）重點費用單項管理（3）費用借款、報銷控制8、融資業(yè)務(wù)監(jiān)控制度 主要控制點：（1）融資集中管理控制（2）融資項目報批程序控制（3）融資成本與融資風(fēng)險控制三、預(yù)算執(zhí)行過程中的控制（一）權(quán)限的劃分實行授權(quán)管理，做

28、到：、企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)；、企業(yè)所有業(yè)務(wù)，不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行；、經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)，必須予以執(zhí)行。內(nèi)容涉及：、業(yè)務(wù)流。內(nèi)控制度與預(yù)算運行的匹配。、資金流。資金的使用與預(yù)算監(jiān)控的匹配如：資金監(jiān)控卡。付款、費用、收款。（二）預(yù)算仲裁、預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu)公司預(yù)算委員會、基本原則（）公正原則（）整體利益高于局部利益原則四、公司預(yù)算的調(diào)整（一）預(yù)算調(diào)整的條件、外部市場發(fā)生重大變化；、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化、增補(bǔ)臨時預(yù)算；、國家政策發(fā)生重大變化、預(yù)算單位主要管理、經(jīng)營人員變動、公司內(nèi)部調(diào)整、突發(fā)事件（二）預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序、申請。預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)提出申請；主管領(lǐng)導(dǎo)同意后向預(yù)算工作組提交申請；

29、預(yù)算工作組上報預(yù)算調(diào)整申請。、審議。預(yù)算工作組審議后提交預(yù)算委員會、批準(zhǔn)。預(yù)算委員會審議批注后通知工作組并傳達(dá)預(yù)算執(zhí)行單位。五、公司預(yù)算執(zhí)行情況的反饋方法：建立預(yù)算反饋報告制度、報告制度核心：報告內(nèi)容和時間頻度。、反饋方式：（）定期書面報告（）例會制度。預(yù)算執(zhí)行單位、工作組、委員會描述差異；分析原因；提出下期工作計劃調(diào)整不利差異有利差異差異描述客觀原因主觀原因下期工作計劃調(diào)整1、預(yù)算表格 （各業(yè)務(wù)單位提供） 2、預(yù)算工作總結(jié)請記住：制定規(guī)則重要執(zhí)行規(guī)則更重要。第6單元公司預(yù)算的考評規(guī)則：你想要什么，就獎勵什么。老板，我們該獎勵我們想要的一、績效考評原則、可控原則即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，

30、可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則： （1）干什么就管什么 （2）責(zé)任可控 （3）目標(biāo)一致、區(qū)分不同層級考評原則（）公司高層管理者做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)的實施、管理狀況（）中層管理者把事做正確工作目標(biāo)的完成（）業(yè)務(wù)人員正確的做事計劃完成、責(zé)任履行。考評中關(guān)注過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。、區(qū)分對個人和集體考評原則、區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評原則、公平、公開考評原則?？荚u標(biāo)準(zhǔn)、程序等要公開、公平。MBO目標(biāo)管理績效考核表 姓名：張紅軍 部門：行政部 職務(wù)：部長 考核年度：2000 上半年目標(biāo)績效指標(biāo) 量化績效指標(biāo) 卓越5 優(yōu)秀 4 良好3 一

31、般2 較差1行政成本控制與效率行為 車輛合理安排、辦公成本、通知準(zhǔn)確度 V V行政管理體系建立與完善 符合實際的體系、政規(guī)明確度、推行力 V V管理隊伍團(tuán)隊建設(shè)與培育 綜合素質(zhì)提升、團(tuán)隊精神和意識推行度 V V 單位整體形象和影響力 管理指南明確性、員工現(xiàn)實表現(xiàn)達(dá)標(biāo) V V文件規(guī)章、政策管理效率 文件有效保管、使用，政策宣貫力度 V V 保衛(wèi)、保密安全環(huán)境建設(shè) 各項安全制度教育、檢查、落實度 V V 主要成果指標(biāo) KR（業(yè)績） 主要能力指標(biāo) KP （品格）會議組織、來訪接待效率 會議準(zhǔn)備工作設(shè)備檢查、來訪滿意度 V V溝通力 對各部門有效溝通、信息準(zhǔn)確、一致性 V V理解力 正確理解上級事先準(zhǔn)

32、備程度目標(biāo)理解度 V V條理性 工作計劃性、有序安排度、輕重緩急度 V V持續(xù)改善管理意識 不斷改善的意識和態(tài)度、改善推動力 V V公正、公平性 協(xié)調(diào)各部門和員工的客觀性、一致性 V V勤奮、努力性 不斷追求工作的圓滿、努力學(xué)習(xí)新知識 V V靈活、主動性 處理問題時與單位目標(biāo)相符的靈活性 V V認(rèn)真、忍耐性 不強(qiáng)調(diào)客觀主觀，對不能理解的忍耐度 V V 8 4 21 30 12 8考核小組評語 綜合分?jǐn)?shù) 審核小組評語 建議發(fā)展措施 自我評分：41 考核分：42簽名 年 月 日 簽名： 年 月 日 分管領(lǐng)導(dǎo)簽名：二、績效考評的目的、激勵、溝通、改進(jìn)三、績效考評的程序和方法（一）程序、收集資料、確定

33、差異、分析原因，明確責(zé)任。、實施獎懲。（二）方法集體綜合評價得分法。設(shè)計：、選定主指標(biāo)和附指標(biāo)、確定權(quán)數(shù)比重、確定得分計算方法、與獎懲制度掛鉤四、激勵制度的安排RWKYK（XY）若X大于等于YR WKYK（XY）若X小于等于Y注釋：R預(yù)算執(zhí)行者總報酬W總報酬中固定工資部分KKK上級設(shè)定的報酬系數(shù)X實際指標(biāo)Y預(yù)算指標(biāo) 第7單元：工作研究 一、公司預(yù)算控制體系1、單純預(yù)算模式 公司預(yù)算表格2、綜合預(yù)算模式 戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的。 麥肯錫的增長煉金術(shù)認(rèn)為持續(xù)增長之謎，在于 對資金、業(yè)務(wù)、人力資源三個層面的平衡 管理。 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn)略

34、問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點:現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算二、公司預(yù)算管理模式與公司發(fā)展目標(biāo)要統(tǒng)一 要確定公司在不同時期的預(yù)算重點：1、市場導(dǎo)入期以資本預(yù)算為重點（）公司目標(biāo)（）預(yù)算管理模式2、市場成長期以銷售預(yù)算為核心（）公司目標(biāo)（）預(yù)算管理模式3、市場成熟期以成本預(yù)算為核心（）公司目標(biāo)（）預(yù)算管理模式4、市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心（）公司目標(biāo)（）預(yù)算管理模式三、會計制度與公司預(yù)算管理相配合1、會計報表指標(biāo)設(shè)置2、編報的及時性3、注重內(nèi)部管理四、關(guān)

35、于預(yù)算委員會1、設(shè)不設(shè)要考慮企業(yè)的具體情況2、設(shè)置要考慮它的定位五、如何進(jìn)行預(yù)算審查第一步：創(chuàng)建一個下級人員必須反饋的標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算程序包，內(nèi)容包括：、部門的陳述、經(jīng)濟(jì)職能、營業(yè)指標(biāo)、財務(wù)事項、涉及上述問題的歷史預(yù)算和計劃預(yù)算、對擴(kuò)大權(quán)限所作的說明、對每一科目年度總額所依據(jù)的數(shù)據(jù)和假設(shè)進(jìn)行解釋和注解、對職能部門所面臨的爭議、問題，挑戰(zhàn)和機(jī)遇所作的討論。、對每一職位以及存在的必要性所作的說明第二步：做好準(zhǔn)備工作、計劃預(yù)算中的數(shù)據(jù)與歷史預(yù)算中的數(shù)據(jù)、列出可能被削減或需要增加資金的目標(biāo)項目；、預(yù)算始終與戰(zhàn)略計劃一致。第三步：召開會議、考慮團(tuán)體的審查、不要自己計算數(shù)據(jù)、最后發(fā)言第四步：對提議的預(yù)算進(jìn)行評價、注意困難的環(huán)節(jié)、輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的環(huán)節(jié)。、數(shù)據(jù)和假設(shè)水平合理嗎？、檢查控制力。（1）向銀行家一樣思考（2）向采購員一樣思考六、績效考評 1、建立必要的業(yè)績評價、考核程序，做到公開、公平、公正和易于了解。2、區(qū)別對個人的考核與集體的考核、獎懲兌現(xiàn)七、如何參與預(yù)算的審查、了解你的對手；、了解外部問題、了解你的公司、為自己準(zhǔn)備、保持你的洞察力、有效組織八、總的建議、對預(yù)算要規(guī)劃、預(yù)算只是手段，而并非最終目的。、保持有好的態(tài)度、尋求恰當(dāng)?shù)墓ぞ?、控制“回旋余地”、將損害降到最低程度、好的計劃預(yù)算不是主觀設(shè)