戰(zhàn)略管理(新加坡華夏學(xué)院)

1、戰(zhàn)略管理(新加坡華夏學(xué)院)(一)受尊敬的全球智能企業(yè) 世界20強(qiáng):1.朗訊技術(shù) 2.英特爾 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和楊 (Ernst and Young) 5.7.舒萊脫.帕卡德 17.Faiza食品公司 8.IBM 18.10.3M11.諾基亞 14.GE歐洲5強(qiáng):1.諾基亞(芬蘭)3.西門子(德國)4.BP20世紀(jì)企業(yè)21世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會(huì)尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大保健事業(yè)經(jīng)營與社會(huì)同感、共存高效經(jīng)營透明經(jīng)營利潤與社會(huì)需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動(dòng)公益活動(dòng)提高腦力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至

2、今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。觀點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景規(guī)劃Visionary Planning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動(dòng)計(jì)劃Action Plans實(shí)施Implementation觀察FeedbackPeter Drucker(1954)“我們的企業(yè)是什么? 它應(yīng)該是什么?”*樣子-形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-戰(zhàn)略選擇Kenneth R. Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。

3、”H.I Ansoff “戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則.”產(chǎn)品與市場范圍競爭的優(yōu)勢(成長方向)協(xié)同作用增長向量Henry Mintzberg:“戰(zhàn)略為一種決策流-它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個(gè)時(shí)間過程中” R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事或?qū)硪獜氖碌慕?jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的決策”企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標(biāo) 戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過程激勵(lì)戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃與分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理（Strate

4、gic Management）基本問題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Objectives）4、競爭戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成戰(zhàn)略管理（Strategic Management）基本問題6、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（Strategic Implementation）組織結(jié)構(gòu)（Organizational Structure）人員、信息與激勵(lì)目標(biāo)管理與平衡記分表（Balanced Scorecard）文化（Organizational Culture）與管理變革（Changed Management）戰(zhàn)略管理的層次與類

5、型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目標(biāo)3、職能戰(zhàn)略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)戰(zhàn)略管理的層次與類型戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 環(huán) 節(jié)環(huán) 境 分 析經(jīng) 濟(jì)社 會(huì)-文 化科 技政 治機(jī) 會(huì) 和 威 脅評 估 現(xiàn) 有 績 效使 命目 標(biāo) Goal目 的 Objectives策 略產(chǎn)業(yè)分析結(jié) 構(gòu)演 變競 爭競 爭 分 析 和 定 位 SWOT分析戰(zhàn) 略 選 擇事 業(yè) 單 位企 業(yè)戰(zhàn) 略 評 價(jià)資 源 要 求風(fēng) 險(xiǎn) / 報(bào) 酬執(zhí)行 公 司 分 析結(jié) 構(gòu)資 源流 程員 工文 化 強(qiáng) 勢 與 弱 勢Where are we

6、 Now ?Where should we Go ?How do we Get There ?戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 環(huán) 節(jié) (一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis)分析外部競爭環(huán)境以找出機(jī)會(huì)(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評價(jià)(Strategic Evaluation)(五)戰(zhàn)略實(shí)施(Strategic Implementation) 使 命 經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述比較具體回答 (1)我們事業(yè)為何

7、? (2)將朝什么方向發(fā)展? (3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?Derek A.Bell: (a)要滿足誰? (b)要滿足什么? (c)如何滿足客戶需要?確 定 使 命 (Mission) (一)愿景(Vision)1.公司長期希望2.戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)3.核心理念 企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力4.未來展望企業(yè)追求,爭取的東西為環(huán)境而改變5.為公司存在的價(jià)值 成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（Objectives for Mission Statement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的的一致性3、對用戶和社會(huì)的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）D

8、avid任務(wù)陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3、市場：在哪個(gè)地域里參與競爭？4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題6、理念7、自我認(rèn)識(shí)8、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切9、對員工的關(guān)心戴維：任務(wù)陳述評價(jià)矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對公共形象的關(guān)切對雇員的關(guān)心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報(bào)公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳科寧公司最差總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，

9、而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場營銷 和自我認(rèn)知幾方面較好環(huán)球企業(yè) 愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會(huì),人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足 環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時(shí)間地點(diǎn),把消費(fèi)者連結(jié)第一DELL Computer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點(diǎn)GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相當(dāng)于汽車的票價(jià):滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價(jià)Peter Drucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)率4.實(shí)物及財(cái)務(wù)資源5.獲利性6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會(huì)責(zé)任Dav

10、id Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons. 采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一)一個(gè)清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(Strategic Rigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確目標(biāo)1.精確而可衡量 2.顯示重要議題 3.具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成 4.目標(biāo)達(dá)成期間 先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬 12萬$12百萬 12萬$10百萬 10萬 稅 賦、 獎(jiǎng) 學(xué) 金 對 社 會(huì) 的 回 報(bào)4.00元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低

11、于 4%3.75元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低 于 4%3.5元/小時(shí)變動(dòng)率低于5%工 資 率工 作 穩(wěn) 定 性對 雇 員 的 回 報(bào)不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者不 劣 于 競 爭 者價(jià)格、質(zhì)量、可靠性對 消 費(fèi) 者 的 回 報(bào)$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入對 業(yè) 主 的 回 報(bào)$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利 潤 額 利 潤 / 銷 售 收 入 效 率$140百萬1.20 單位$120百萬1.10 單位$100百萬1.00單位銷 售 收 入單 位 銷 售 收 入增 長目 標(biāo) 和 時(shí) 間 表可 能 的 指 數(shù) 可

12、能 的 屬 性(三)環(huán) 球 戰(zhàn) 略 分 析 (Strategic Analysis) 進(jìn)行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機(jī)會(huì)和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porters五力分析2、戰(zhàn)略集團(tuán)分析3、顧客分析4、競爭對手分析5、關(guān)鍵成功因素分析6、宏觀環(huán)境分析7、行業(yè)吸引力與問題8、組織資產(chǎn)分析9、價(jià)值鏈分析10、核心競爭力分析11、組織文化分析12、利益相關(guān)者分析13、SWOT分析行 業(yè) 環(huán) 境:(中觀分析) Porter 五種競爭力 模式(The Five Force Process Model)企 業(yè) 總 體 環(huán) 境 ：PE

13、ST分 析 法政 治 法 律技 術(shù)經(jīng) 濟(jì)企 業(yè)社 會(huì) 文 化產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替 代 品 的 威 脅 顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模 -眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響替代品的威脅替代品的價(jià)格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本潛在進(jìn)入者的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報(bào)復(fù)購買者議價(jià)能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應(yīng)商

14、議價(jià)能力供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動(dòng)的可能反應(yīng)基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問題：1、攻擊行動(dòng)：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性； 2、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏偁帉?shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。競爭對手分析要素基本框架 長遠(yuǎn)目

15、標(biāo)（動(dòng)力）對手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略 假設(shè)（認(rèn)知模式） 能力（優(yōu)勢與弱點(diǎn)） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）競爭對手情報(bào)系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)歸類消化性分析與戰(zhàn)略制定者交流信息戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析組織：有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會(huì)（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)資料）；商業(yè)雜志與報(bào)刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報(bào)表、年度報(bào)告、網(wǎng)頁

16、、手冊、廣告、專利等）；所在地的報(bào)紙等實(shí)地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會(huì)，廣告機(jī)構(gòu)，專業(yè)會(huì)議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機(jī)構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等注意：處理好兩個(gè)來源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧競爭對手情報(bào)系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會(huì)見與對手有接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報(bào)表，選定管理人員就對手情況定期報(bào)告數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計(jì)算機(jī)儲(chǔ)存與摘要?dú)w類消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報(bào)告的分析，主要對手財(cái)務(wù)狀

17、況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計(jì)，戰(zhàn)略動(dòng)向分析與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報(bào)，更新、深化關(guān)于對手的匯報(bào)，在計(jì)劃過程中呈交對手情況簡介五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn) -考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響 -考慮政府管制的影響應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇應(yīng)用之二：改變各種競爭力量應(yīng)用之三：利用各種力量的變化SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點(diǎn)： -對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理 -注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置 -有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡不足： -對市場地位和行業(yè)吸引力評價(jià)過于簡單 -有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類 -業(yè)務(wù)間的資金共用/配

18、合可能并不是最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對地位指標(biāo)市場份額營銷力量研究與開發(fā)實(shí)力生產(chǎn)財(cái)務(wù)資源形象管理能力等公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長不到2倍，后者增長接近6倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）核心競爭力/能力：卓越技術(shù)+治理機(jī)制+集體學(xué)習(xí)公司核心競爭力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價(jià)值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實(shí)質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟(jì)范圍）核心競爭力的建立是贏得

19、長期競爭優(yōu)勢的法寶四個(gè)層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購，小組與團(tuán)體激勵(lì)等組合管理管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等 -通常通過兼并進(jìn)行 -被收購的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊(duì)伍報(bào)償 -公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評價(jià)公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（banker and reviewer） -利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 -利用公司范圍的融資能力提供資金 -引進(jìn)職

20、業(yè)管理技能 -提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等適用性 -要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗(yàn)稀缺 -管理技能需要和行業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合 -較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國家目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析 -市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財(cái)務(wù)收益率、技術(shù)、社會(huì)、政治行業(yè)相關(guān)性分析 -企業(yè)價(jià)值鏈的分析 -市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)企業(yè)資源與能力分析 -在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢 -選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析 -一組卓越技術(shù)與技能的集合體 -是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果 -尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理 企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力

21、與相關(guān)性 杠桿原理：1、作用對象是目標(biāo)行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點(diǎn)是企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 -內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等 -合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等 -戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會(huì)性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等）并購或聯(lián)盟的對象選擇不同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開發(fā) -優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 -缺點(diǎn)：時(shí)間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙

22、-較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)并購 -優(yōu)點(diǎn)：速度快；無進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等 -缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購后的整合難度等聯(lián)盟 -優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙 -缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手重組（restructuring）管理方式 -在重大變化開始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織 -公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等 -進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（selector and intervener） -管理層慧眼辨別價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) -改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢適用性 -

23、要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī) -如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移技能管理方式 -事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價(jià)值鏈分析方法） -利用跨事業(yè)的委員會(huì)、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能 -事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間相似性與技能特征 -足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù) -涉及對競爭優(yōu)勢重要的價(jià)值活動(dòng) -要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢創(chuàng)造價(jià)值的方式（integrator）常見陷阱 -事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢 -未對關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排 -未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等共享活動(dòng)管理方式與條件 -通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方

24、式 -通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 -主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵(lì) -通過共享活動(dòng)來降低成本或增加差別化 -共享活動(dòng)必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 -共享活動(dòng)通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱 -共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn) -五種力量；GE模型 -考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)） -“高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略進(jìn)入方式的成本有效性 -并購的效率與資本市場的有效性有關(guān) -內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙 -在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本增值性（better off） -新單位或已有單位增值 -一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持

25、有 -可能由于追求成長而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)核心能力/競爭力檢驗(yàn) -是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性 -是否有相應(yīng)的管理機(jī)制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等） -是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化 -是否能產(chǎn)生新的對顧客有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域 -是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景 -對核心競爭力/能力的改善有無作用等環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1、業(yè)務(wù)組合管理-BCG模型 -GE矩陣2、公司核心競爭力3、實(shí)踐中常見的四種公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)全球化動(dòng)機(jī)George S Yip(1988)市場動(dòng)機(jī)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)國家成本的差異

26、競爭動(dòng)機(jī)國家/區(qū)域間的相互依賴程度競爭者全球化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)國際化過程論1、漸進(jìn)論：目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常是：本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場經(jīng)營方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級(jí)。通常是：純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分部設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識(shí)，逐步積累國際營銷經(jīng)驗(yàn)的過程：主要在跨國經(jīng)營的初級(jí)階段經(jīng)營國際化的階段：國內(nèi)營銷階段；實(shí)驗(yàn)性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段企業(yè)過程化過程論2、帶動(dòng)論定單帶動(dòng)論：最初的出口沖動(dòng)客戶帶動(dòng)論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、

27、保險(xiǎn)、廣告等關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論：企業(yè)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性3、系統(tǒng)優(yōu)化論進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略間接出口 -通過國外公司采購機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司直接出口 -國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險(xiǎn)也增大許可證貿(mào)易 -包括專利、專有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國際市場特許經(jīng)營 -如全聚德、IBM蘭色快車等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資經(jīng)營 -是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補(bǔ)短，聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過各種國際市場進(jìn)入壁壘 -好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以

28、上 -主要形式：“市場換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等獨(dú)資新建 -控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險(xiǎn)和不可逆轉(zhuǎn)性大購并 -投資大，有整合問題，但時(shí)間短，克服進(jìn)入障礙國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本 -直接出口或間接出口交易成本論 -市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國經(jīng)營“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)） -控制程度取決于資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、搭便車問題等因素戰(zhàn)略行為論 -獲取利潤，克服市場進(jìn)入壁壘；成本劣勢和報(bào)復(fù)威脅 -兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場；合資或聯(lián)盟等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論組織能力論 -專業(yè)知識(shí)（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識(shí)（經(jīng)營活動(dòng)管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)） -進(jìn)入方式要考慮組織知識(shí)的移植

29、（兼并或新建）時(shí)機(jī)問題 -快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本 -進(jìn)入過晚的機(jī)會(huì)成本 -早期進(jìn)入，但不打頭炮全球戰(zhàn)略：價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈與競爭優(yōu)勢 -價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際來自企業(yè)價(jià)值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動(dòng)或支持活動(dòng)）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調(diào)問題 -布局集中；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)驗(yàn)曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應(yīng)等 -布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆?；協(xié)調(diào)與所在國關(guān)系；降低匯率風(fēng)險(xiǎn)等 -協(xié)調(diào)問題：指分布于各國的價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系價(jià)值鏈與戰(zhàn)略選擇 -如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題價(jià)值活動(dòng)布局問題協(xié)調(diào)問

30、題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運(yùn)點(diǎn)選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點(diǎn)之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場營銷產(chǎn)品/市場選擇；廣告/營銷點(diǎn)選擇品牌/渠道/價(jià)格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選點(diǎn)布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點(diǎn)研究開發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)行業(yè)全球化驅(qū)動(dòng)力市場驅(qū)動(dòng)力 -新興市場；消費(fèi)偏好的國際化；全球或區(qū)域渠道的增長；全球品牌成本驅(qū)動(dòng)力 -規(guī)模經(jīng)濟(jì)；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成本的生產(chǎn)要素等政府驅(qū)動(dòng)力 -減少關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；建立貿(mào)易區(qū)；國有經(jīng)濟(jì)的民營化競爭驅(qū)動(dòng)力 -世界貿(mào)易增加；競爭經(jīng)濟(jì)與新興全球競爭者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿市場參與 -國家/市場選擇；活動(dòng)水平（市場占有率）產(chǎn)品

31、/服務(wù) -產(chǎn)品/服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)一性等價(jià)值活動(dòng)的分布 -在何地布置何種價(jià)值活動(dòng)，如何協(xié)調(diào)營銷 -涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調(diào)競爭活動(dòng) -各種競爭活動(dòng)及其在各國的協(xié)調(diào)等全球戰(zhàn)略的收益與成本收益 -減少成本；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低要素成本；集中化的生產(chǎn)；靈活性 -獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等 -提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點(diǎn)的差別化 -強(qiáng)化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡(luò) -增強(qiáng)競爭杠桿：如多市場競爭成本 -協(xié)調(diào)、匯報(bào)、人員等管理成本 -市場進(jìn)入成本；產(chǎn)品改變成本；活動(dòng)的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)等收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：目標(biāo)管理與平衡記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)管理平衡記分表實(shí)例與案例分析傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法

32、-自上而下式 -自下而上式-高層目標(biāo)的一致性、 -增加了激勵(lì)性一般性、計(jì)劃性 -易于有效執(zhí)行-分解過程中可能喪 -結(jié)合了實(shí)踐中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于組織學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行 -增量式的調(diào)整-不能了解基層的新信息 -難以形成協(xié)調(diào)的、一致性 的目標(biāo) -限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等。財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)企

33、業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基本類型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會(huì)職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織（知識(shí)）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練未來高層管理人員適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織各分部各自相對獨(dú)立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)

34、問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型） -高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 -極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等模擬分權(quán)制的問題 -規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） -有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤和損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽?-化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡單結(jié)構(gòu)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風(fēng)險(xiǎn)集中

35、有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項(xiàng)目共同劃分組織目的是獲得U、M的優(yōu)點(diǎn)（職能專業(yè)化對結(jié)果的強(qiáng)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)雙重指揮與職權(quán)分享 -一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)利，而將晉升、年度評價(jià)留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào) -有可能帶來混亂和權(quán)利斗爭適合于有多個(gè)項(xiàng)目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織多維制組織有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強(qiáng)的市場競爭壓力對制造活動(dòng)和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用有機(jī)的附加組織委員會(huì)結(jié)構(gòu)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨職能界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時(shí)/長久如多分部組織中的報(bào)酬和人事委員會(huì)，GE的CEO等任務(wù)小組一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用來達(dá)成特定的、明確規(guī)定的復(fù)