日化行業(yè)企業(yè)如何進行有效績效評估

1、標桿瞄準 Benchmarking的原那么“我們之所以需要進行標桿瞄準，是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個位置往哪里去。面向外界的標桿瞄準即與本組織或部門以外的運營方式進行比較?？梢苑譃閮煞N：寬范圍：比較范圍放大到所有其他的企業(yè)或部門；窄范圍：比較范圍限制在與本企業(yè)或組織在規(guī)模、經營理念等方面有較多相似之處的同行業(yè)競爭對手當中；面向外界的標桿瞄準對自我 開展態(tài)勢的系統(tǒng)審視找出更優(yōu)或最優(yōu)的運作方式，并理解它是如何做到的關注其他組織或部門的創(chuàng)新與突破之處 把學習到的知識與心得應用于本組織或部門結果是要在組織或部門內引起實質的改進這種學習與改進不是一朝一夕，而是持續(xù)不斷的標桿瞄準的方法確

2、定范圍識別出最優(yōu)運營準備采集 數(shù)據進行試點訪問數(shù)據分析 學習心得匯總報告知識共享與交流在本企業(yè)的實際應用差旅費用管理的最正確實踐研究與一個或少數(shù)幾個旅行社長期合作整個公司共同來積累價格優(yōu)惠計算機管理系統(tǒng)自動生成差旅費用憑單，進行嚴格的費用監(jiān)控與航空公司、旅館、出租車公司商議折扣方法例如有以下發(fā)現(xiàn)：面向內部的績效評估追蹤各目標的實現(xiàn)程度與進度我們是否滿足了客戶的期望？我們所提供的效勞是否令客戶滿意？我們的工作流程是否富有效率同時不忘節(jié)約？我們的工作環(huán)境是否激發(fā)員工不斷進??？我們是否借助了信息技術來提高工作質量，拓展工作潛力？面向內部的績效評估各職能績效的評估在一個組織單元或一個工作小組中進行，關

3、注事務處理以及子流程例如：采購： 各單元的年度采購費用接收：各單元接收的貨物數(shù)量付款：處理單據平均需要的工作時間流程的定義 是一組相互關聯(lián)的活動的集合，接受某種輸入，并經過轉化，產生某種輸出。InputOutput部門-流程關系圖InputOutput部 門 I部 門 II部 門 III部 門 IV部 門 VProcess流程績效的評估需要部門間的協(xié)作流程績效的評估要跨越部門界限來進行例如：采購流程- 包括需求的產生、申購、下訂單、接收、入庫、付款等等?？梢允褂玫闹笜擞校罕惧X、時間、質量等等。把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購請求提交給部門經理核準提交給采購部門登錄至采購屏幕流程的描述按發(fā)

4、生順序排列的各活動；各活動的觸發(fā)點；決策點；障礙與阻力；信息的流動等等。流程描述中應包括的主要元素活動增值性分析非增值如果前項活動做適當變動，此項活動是可以消除的；可以用自動化手段完成；此項活動的消除對最終產出沒有影響。增值此項活動是最終客戶需要的最終用戶愿意為這項活動付費非增值活動例如-對客戶投訴的響應-糾錯-校對-調節(jié)-審核-檢查-逐層報批-冗余的文檔-冗余的數(shù)據輸入-無必要的重復勞動評估指標例如財務比率部門預算、開銷占到整個組織的百分比凈利潤、毛利率資產負債表資金的來源和使用 本錢會計按人頭的本錢攤銷按事務的本錢攤銷按產品/效勞的本錢攤銷財務指標公司開展指標某段時間內，客戶對某種產品/效

5、勞的需求增長率實際提供的產品/效勞增長率與替代品供給商的增長速率進行比較滿意度指標客戶滿意度對接受本公司效勞的客戶進行調查員工/管理層滿意度對員工以及管理層的滿意度進行調查評估客戶對產品/效勞的滿意程度定期訪談、不定期抽樣調查客戶抱怨跟蹤評估員工/管理層對工作環(huán)境的滿意程度定期訪談領導力組織結構文化氣氛決策回報培訓等等雇員流動量滿意度指標衡量提供某產品/效勞過程中各種資源的利用效率：每人每月提供效勞次數(shù)熱線效勞中心員工每人處理的 數(shù)量 付款部門員工每人經手的發(fā)票數(shù)量 效率指標信譽： 一個組織對所做承諾的履行情況按期交貨及時效勞質量： 到達甚至超過客戶期望的程度，并兼顧本錢要素市場占有率數(shù)據工作

6、任務一次性成功完成的比率信譽與質量指標完成一個流程或事務所花費的時間 最短時間最長時間平均時間等待時間加工/處理時間周期指標浪費- 不必要的工作或資源消耗返工本錢 糾錯耗時審核本錢超時本錢“浪費指標靈活性- 產品、效勞的數(shù)量、質量、交付條件等能否及時調整，以適應客戶和利益相關群體的要求決策時間實際執(zhí)行中的靈活性事先方案/緊急彌補等等新產品/效勞上市速度產品/效勞的模塊化程度靈活性指標人力的利用程度 : 流程各環(huán)節(jié)所需的知識與技能水平與實際從事該環(huán)節(jié)工作的具體員工現(xiàn)有知識與技能水平信息利用程度 流程各環(huán)節(jié)所需信息是否可以及時、準確地得到人力與信息有效利用度指標絕對/相對直接/間接面向流程/面向職

7、能部門決策/執(zhí)行客觀/主觀評估標準確實定要結合工作任務的不同特點評估標準的產生框架 戰(zhàn)略定位 價值取向 戰(zhàn)術目標 評估標準評估標準是對具體的戰(zhàn)術目標完成程度的標識，不能太空泛戰(zhàn)術目標生成自組織的戰(zhàn)略定位與價值取向綜合記分卡我們是否 能持續(xù)改進，創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略定位財務視角 內部經營視角客戶視角創(chuàng)新與學習視角目標評估標準目標評估標準目標評估標準目標評估標準我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評價我們？來源： Kaplan and Norton例如：效勞型組織的記分卡客戶視角創(chuàng)新與學習視角財務視角內部經營視角 響應速度效勞準確率效勞網絡建設程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與效勞態(tài)度

8、人力利用程度效勞本錢員工開展情況: 參加實踐/培訓的時機；內部知識與技術積累員工士氣 (訪談/流動率/缺席率)工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率客戶視角內部運營視角財務視角創(chuàng)新與學習視角財務公司開展效率信譽質量周期浪費靈活性等等從評估指標到綜合記分卡的映射評估體系的五個認識要點是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息：“什么才是對于我們真正重要的東西映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。這才是我們認為重要的東西！組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。評估體系的五個認識要點通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。管理者不可能把監(jiān)控范圍內的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基于事實的管理稱為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 評估體系的五個認識要點評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。如果員工的表現(xiàn)到達了評估標準，他會得到肯定或獎勵，鼓勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認識要點從少數(shù)