國際企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

1、第四部分：國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第七章 國際企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)第八章 國際企業(yè)的進(jìn)入戰(zhàn)略第九章 國際企業(yè)經(jīng)營地點的選擇第七章第七章 國際企業(yè)的戰(zhàn)略國際企業(yè)的戰(zhàn)略v20世紀(jì)80年代三篇最具影響力的全球戰(zhàn)略的文章。vT.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review, May-June 1983,pp92-102vT.Hout,M.E. Porter,E.Rudden, “How Global Firms Win Out,” Harvard Business Review, September-October,1982,pp

2、98-108vG.Hamel,C.K.Prahalad, “Do you Really Have a Global Strategy?”, Harvard Business Review, no.4,1985,pp139-149本章內(nèi)容本章內(nèi)容v7.1 開篇案例：瑞典的宜家公司v7.2 戰(zhàn)略與企業(yè)v7.3 企業(yè)全球擴(kuò)張的目的v7.4 國際企業(yè)的戰(zhàn)略v7.5 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)v7.6 綜合：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)7.1 開篇案例：瑞典的宜家公司開篇案例：瑞典的宜家公司v在瑞典，于20世紀(jì)40年代由英格瓦坎普拉德(1ngvar Kamprad)創(chuàng)立的宜家 (1KEA)公司近年來增長迅速，已成為一家世界上最大

3、的居家陳設(shè)的零售商。在向全球擴(kuò)展的起始階段，宜家基本上無視國際上成功的零售法則，即密切關(guān)注各國的嗜好與偏好來調(diào)整其產(chǎn)品系列。v相反，宜家堅持了其創(chuàng)始人坎普拉德明確提出的看法，即無論在世界何地經(jīng)營，都應(yīng)銷售 “典型的瑞典式的”基本產(chǎn)品系列。公司也基本保持以生產(chǎn)為導(dǎo)向，即由瑞典管理當(dāng)局與設(shè)計小組決定銷售什么，然后把它推向世界公眾 通常很少研究公眾的需求究竟是什么。v在其國際廣告宣傳上公司也強調(diào)它的瑞典根基，甚至對其店鋪堅持用 “瑞典的”藍(lán)色與金色的基調(diào)作布置。v盡管打破了一些國際零售的重要規(guī)則，以同樣的方式在各處銷售瑞典設(shè)計的產(chǎn)品的方案似乎還行得通。19742005年間， 宜家從擁有10個店鋪的一

4、家公司(當(dāng)時只有1家店鋪在斯堪的納維亞之外，年收益為2.1億美元)，擴(kuò)大至在34個國家擁有251家店鋪，銷售額接近138億歐元。2005年，僅8的銷售額產(chǎn)生于瑞典。銷售額中，21來自德國，50來自西歐其他各國，17來自北美。隨著在中國店鋪的開張，宜家現(xiàn)正在向亞洲進(jìn)行擴(kuò)展，其銷售額占銷售總額的3%。 v宜家成功的基礎(chǔ)一直是向消費者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一個全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在世界55個國家中有1800家企業(yè)為其提供產(chǎn)品。作為宜家的供應(yīng)商將從公司獲得長期的合同、技術(shù)上的建議和租賃設(shè)備。作為回報，宜家則要求訂立專賣的合同以及低的價格。v宜家的設(shè)計人員的工作與供應(yīng)商密切結(jié)合，從一開始就把產(chǎn)

5、品設(shè)計成能以低成本生產(chǎn)來增進(jìn)節(jié)約。宜家在外地的店鋪中展示了多達(dá)1萬多種產(chǎn)品。它銷售的絕大多數(shù)家具都是配套原件， 由消費者拿回家自行裝配。公司因各店鋪的規(guī)模而獲得了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在全世界銷售同樣的產(chǎn)品又使大批量生產(chǎn)成為可能。v這一戰(zhàn)略使宜家不僅在質(zhì)量上不亞于其競爭對手，而且即使降價30仍能保持約7的正常的稅后銷售利潤率。v這一戰(zhàn)略在1985年宜家決定進(jìn)入北美市場前一直運作良好。19851996年間，宜家在北美開張了26家商店，然而這些商店并未像公司在歐洲的商店那樣迅速地盈利。v早在1990年，宜家的北美經(jīng)營商店就明顯出了麻煩，部分問題是出在匯率的逆向變化。1985年，匯率為1美元8.6瑞典克朗

6、，至1990年，匯率變?yōu)?美元=5.8瑞典克朗。在這一匯率下，許多從瑞典進(jìn)口的產(chǎn)品對美國消費者而言是價格不菲了。v但是宜家的問題還不僅在于匯率的反向變化上，宜家一成不變的瑞典產(chǎn)品在歐洲頗為暢銷，但是卻與美國人的品味相左，有時則是規(guī)格尺寸的問題。v瑞典人的床通常較窄而且是以公分來衡量的，宜家沒能銷售美國人喜歡的配套臥室家具， 它的廚具柜對習(xí)慣用大餐盤的美國人來說也太小了；它的玻璃杯對一個什么都要加冰塊的民族來講顯得很??；宜家的臥室衣柜抽屜在美國消費者看來也太淺，美國人喜歡在里面放毛衣；公司錯誤地推銷的歐洲規(guī)格的窗簾并不適合美國的窗戶。v正如事后一位宜家的資深經(jīng)理開玩笑時所說的那樣，“美國人不會降

7、低其天花板高度來適合我們的窗簾”。 v 至1991年，公司的高層管理部門認(rèn)識到，如要在北美取得成功，就必須調(diào)整其供應(yīng)的產(chǎn)品，使之適合北美人的情趣。v公司開始重新設(shè)計其產(chǎn)品系列。臥室衣柜的抽屜加深2英寸，結(jié)果銷量馬上上升了30一40。宜家現(xiàn)在也銷售美國式的特長特大的床鋪，且都用英制衡量，并將其作為成套臥室家具的一部分。v它還重新設(shè)計了廚房的廚具柜，使其更適合美國人的審美觀。公司同時還擴(kuò)大了當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)，當(dāng)?shù)毓?yīng)的產(chǎn)品從1990年的15增加至1997年的45，這一變化使公司對匯率的逆向運動有了更大的承受能力。至2002年，宜家供應(yīng)的全部產(chǎn)品中約有1/3是完全為美國市場設(shè)計的。 v這一對宜家傳統(tǒng)戰(zhàn)略的

8、突破看來是有收獲的。19901994年，宜家在北美的銷售額增至原來的3倍，達(dá)到4.8億美元，至1997年它們幾乎又翻了一番，達(dá)9億美元。而在2002年，則達(dá)到16.3億美元。v公司宣稱自從1993年早期起它在北美一直是盈利的，盡管它沒有公布精確的數(shù)字并且承認(rèn)其在美國的盈利率尚低于歐洲的水平，但是公司計劃在美國進(jìn)一步推進(jìn)其擴(kuò)張。20032013年間，其目標(biāo)是開設(shè)50家新商場，使總數(shù)達(dá)到75家。資料：資料：宜家的全球化推進(jìn)宜家的全球化推進(jìn)v宜家在全球34個國家共262家分店。2008年實現(xiàn)銷售收入210億，利潤率7%。宜家集團(tuán)擁有127800個員工，分布在30個國家的41個貿(mào)易服務(wù)辦公室，1380

9、個分布在54個國家的供貨商，27個分銷中心以及分布在16個國家的11個客戶分銷機(jī)構(gòu)。v在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個在中國大陸，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。目前宜家在中國大陸的采購量已占到總量的21%，在宜家采購國家中排名第一，波蘭其次，占17%，其后分別是意大利、瑞典和德國。資料：資料：宜家在中國宜家在中國v秉承著為千家萬戶提供完美設(shè)計，價格低廉的家居用品為宗旨，宜家于1998年開辦了第一家門店。自此，拉開了宜家在中國大陸進(jìn)軍家居市場的序幕。宜家先后在北京、成都、大連、廣州、南京、上海和深圳開設(shè)了占地面積總計219，000平方米的分店。思考思考v1在20世紀(jì)70年代和80年代

10、早期，宜家在向整個歐洲擴(kuò)張時采取的是什么戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略還是國際戰(zhàn)略?v 2、你認(rèn)為這一戰(zhàn)略在北美并有沒有如它在歐洲那樣同樣取得成功，原因何在?v 3、1991年，宜家又采取了什么戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略能否行得通？有無缺點？本土化本土化VSVS標(biāo)準(zhǔn)化？標(biāo)準(zhǔn)化？7.2 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)v戰(zhàn)略的定義v管理人員為達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)所采取的行動。任何企業(yè)其基本宗旨是盈利。v提高盈利的兩種基本戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略v美國教授波特提出了三種基本戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall Cost Leadership) 標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（Differentiation) 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus)波特價值鏈波特

11、價值鏈7.3 企業(yè)全球擴(kuò)張的目的企業(yè)全球擴(kuò)張的目的v全球運營的企業(yè)可以：v1、把一個個價值創(chuàng)造活動在全球范圍內(nèi)分散到能最有效實施的地方區(qū)位經(jīng)濟(jì)；v2、從一個中心點服務(wù)于全球市場從而降低成本經(jīng)驗效應(yīng)；v3、把母公司特殊技術(shù)或能力轉(zhuǎn)移應(yīng)用到新市場轉(zhuǎn)移核心能力；v4、將在海外經(jīng)營中開發(fā)出的有價值技術(shù)轉(zhuǎn)移到全球網(wǎng)絡(luò)中的其它企業(yè)利用子公司技能。1 1、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)（、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)（Location EconomicsLocation Economics）v區(qū)位經(jīng)濟(jì)指企業(yè)由于在全球最佳地點從事某項價值創(chuàng)造活動而獲得的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。v應(yīng)用：建立價值創(chuàng)造活動(value creating activities)的

12、全球網(wǎng)絡(luò)，將價值鏈的各個環(huán)節(jié)分散在認(rèn)知價值被最大化或創(chuàng)造成本被最小化的地方。通用汽車公司的運作v注意：引入運輸成本和貿(mào)易壁壘會使情況復(fù)雜化；選擇地點時評估政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。美國企業(yè)把生產(chǎn)從亞洲轉(zhuǎn)移到墨西哥2、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效益、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效益(Experience Curve Economics)：v在某種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中生產(chǎn)成本隨累計產(chǎn)量有規(guī)律地下降。v經(jīng)驗曲線效益=規(guī)模經(jīng)濟(jì)+學(xué)習(xí)效應(yīng)v戰(zhàn)略意義：盡可能快地增加單個工廠的產(chǎn)量 條件：a.在一個地點生產(chǎn)，面向全球市場行銷； b.選擇的生產(chǎn)地點應(yīng)是從事這種價值創(chuàng)造活動的最佳地點； c.制定強有力的價格策略； d.制定強有力的市場策略3、轉(zhuǎn)移核心能力

13、、轉(zhuǎn)移核心能力（Core Competence）v是指某一企業(yè)內(nèi)部所具有的、競爭者無法輕易趕上或模仿的技能。核心能力是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。v豐田：在汽車制造方面有核心能力；v沃爾瑪：在信息系統(tǒng)和物流方面有核心能力；vMTV：在管理和傳播有線電視音樂節(jié)目及相關(guān)產(chǎn)品方面有核心能力4、獲得全球?qū)W習(xí)、獲得全球?qū)W習(xí)（global learning）的好處的好處v“轉(zhuǎn)移核心競爭力”暗含觀點：技術(shù)在母國開發(fā)出來，然后轉(zhuǎn)移到海外。v但現(xiàn)實顯示：技術(shù)創(chuàng)造并非公司總部的專利；對于大量成熟跨國公司，有價值的技術(shù)開發(fā)常常發(fā)生在海外分支機(jī)構(gòu)。v麥當(dāng)勞：海外特許經(jīng)銷商是寶貴新點子的源泉；v惠普：將前沿噴墨打印機(jī)設(shè)計和

14、生產(chǎn)權(quán)力分散到新加坡v在全球市場上進(jìn)行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。v降低成本的壓力要求企業(yè)盡量把單位成本降到最低水平。實現(xiàn)這個目標(biāo)可能意味著企業(yè)必須在最有利的低成本地點從事生產(chǎn)活動，而不論這個地點在世界的什么地方。v它還可能意味著企業(yè)必須向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠在經(jīng)驗曲線上盡快地向下運動。7.4 國際企業(yè)的戰(zhàn)略（一）國際企業(yè)的戰(zhàn)略（一）降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力v與此相反，顧及地域差別的壓力要求企業(yè)在不同的國家采取不同的產(chǎn)品和市場策略，從而滿足由于各國消費

15、者偏好、商業(yè)慣例、分銷渠道、競爭條件和政府政策等方面的不同而產(chǎn)生的千差萬別的需求。根據(jù)各國的不同需求而定制不同的產(chǎn)品有可能造成重復(fù)勞動并使企業(yè)無法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這種做法有可能導(dǎo)致成本上升。v雖然有些企業(yè)承受著較重的降低成本的壓力和較輕的顧及地域差別的壓力，有些企業(yè)面對較輕的降低成本的壓力和較重的顧及地域差別的壓力，但是很多企業(yè)承受的兩種壓力都很重。 v對一家企業(yè)而言，處理好這兩種相互沖突、相互矛盾的壓力是一個戰(zhàn)略上的難題，這主要是因為顧及地域差別往往增加成本。降低成本的壓力降低成本的壓力v國際性企業(yè)面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應(yīng)付這種壓力，企業(yè)必須在世界上的最佳生產(chǎn)地點大批量生產(chǎn)某種標(biāo)準(zhǔn)

16、化產(chǎn)品，以此降低生產(chǎn)成本、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)。v對于生產(chǎn)大宗性商品的行業(yè)而言，成本壓力更大。這是因為企業(yè)很難在價格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產(chǎn)品往往是這種情況。v當(dāng)不同國家消費者的品位和偏好相似或相同時，就會產(chǎn)生普遍的需求。一些傳統(tǒng)的大宗商品，例如大宗化學(xué)品、石油、鋼鐵、食糖等等就屬于這種商品。很多工業(yè)品和消費品（例如，便攜式計算器、半導(dǎo)體芯片、個人電腦）也屬于此類商品。v另外，當(dāng)一個行業(yè)中主要的競爭者們都位于低成本地區(qū)，或者該行業(yè)總是具有剩余生產(chǎn)能力，或者當(dāng)消費者力量強大并且更換供應(yīng)商的成本較低時，那么降低成本的壓力也很大。很多評論家認(rèn)為，

17、近幾十年來，世界貿(mào)易和投資環(huán)境的自由化促進(jìn)了國際競爭，也增加了成本壓力。顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力v顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：v消費者品位和偏好的差別。v基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。v分銷渠道的差別。v東道國政府的要求。（1）消費者品位和偏好的差別）消費者品位和偏好的差別v當(dāng)不同國家的消費者在消費品味和偏好方面存在重大差別時就會產(chǎn)生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產(chǎn)品和營銷信息就必須適合當(dāng)?shù)叵M者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產(chǎn)和營銷功能下放到各東道國子公司進(jìn)行。v例如在汽車行業(yè)，北美的消費者對于載重卡車有強烈需求，在南部和西部這種需求尤其強烈，那里的很多家庭

18、都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個人所用。結(jié)果人們就必須調(diào)整營銷策略以適應(yīng)北美和歐洲需求上的差別。v哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多萊維特（Theodore Levitt）認(rèn)為在世界范圍內(nèi)，消費者對于地域差別的要求正在下降。v根據(jù)萊維特的說法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù)使不同國家消費者的品味和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化日用消費品的巨大全球市場。萊維特以麥當(dāng)勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機(jī)作為例子，說明全球市場日益增長的趨同性。T.Levitt, “The Globalization of Markets”, Harvard Busin

19、ess Review, May-June 1983,pp92-102v然而，許多評論家認(rèn)為萊維特的觀點有些極端。例如，克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域，消費者厭倦了標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品，他們對那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)出喜好。v他們注意到，英國迅速成長的計算機(jī)和電子公司阿姆斯喀德（Amstrad）就是通過認(rèn)識并且滿足當(dāng)?shù)叵M者需求而發(fā)展起來的。阿姆斯喀德公司并沒有像索尼和松下公司那樣生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的低價位組合音響，該公司因此占據(jù)了英國音響市場的很大部分。阿姆斯喀德的產(chǎn)品用柚木而不是金屬做外殼，并且產(chǎn)品的控制面版的設(shè)計也符合英國消費者口味。結(jié)果，松下公司不得不改變早先對標(biāo)準(zhǔn)化

20、全球性設(shè)計的鐘愛，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。案例案例：豐田在美國市場的本土化：豐田在美國市場的本土化v豐田公司在美國市場不斷創(chuàng)造驕人的業(yè)績，銷售量直逼美國底特律三巨頭之一的戴姆勒-克萊斯勒，而其美國本土化進(jìn)程也取得長足進(jìn)展。豐田除了大量雇用當(dāng)?shù)貑T工，以便更快地打入美國市場之外，還直接利用當(dāng)?shù)氐墓こ碳夹g(shù)人員進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，節(jié)省了大量人力和物力。這些，都使得豐田公司在美國市場上取得了令人眼熱的成果。v據(jù)不完全統(tǒng)計，豐田公司于2001年預(yù)計實現(xiàn)銷售額1080億美元，創(chuàng)造利潤42億美元。 豐田在美國本土化的表現(xiàn)豐田在美國本土化的表現(xiàn)v豐田產(chǎn)品在美國的銷售量(174萬輛)首次超過其在日本國內(nèi)(171萬輛)的

21、銷售量。分析人士估計，豐田公司三分之二的利潤來自美國市場。 v豐田在美國開設(shè)的分廠以及代理商雇用了12.3萬美國人，這一人數(shù)超過可口可樂、微軟和甲骨文軟件公司所雇用美國本國員工人數(shù)的總和。 v越來越多的美國人開始走進(jìn)豐田美國分廠高級管理人員的崗位，最著名的例子就是位于肯塔基州喬治城、專門生產(chǎn)著名的“佳美”轎車的分廠聘用了從福特公司跳槽過來的加里康維斯為總經(jīng)理，日本的經(jīng)營與管理模式開始具有日益濃重的美國色彩。 v包括“佳美”、“TUNDRA”皮卡和“SEQUOIA”多功能休閑車在內(nèi)的幾款在美國國內(nèi)廣受歡迎的車型均是由豐田雇用的美國設(shè)計人員開發(fā)的，由于這些人比日本人更了解美國消費者的需求，因此他們

22、所開發(fā)的產(chǎn)品均一炮走紅。 v克萊斯勒的傳播總監(jiān)曾經(jīng)說過：“我最痛恨豐田的是，把自己包裹在美國星條旗下”v“美國化”已滲透到豐田在美國的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、人才使用、生產(chǎn)、零部件供應(yīng)、市場推廣、政府關(guān)系、企業(yè)公民等所有方面，而其中最重要也最具象征意義的就是人才“美國化”。畢竟，讓一個土生土長的美國人出來為豐田說話辦事，總比一個日本人更容易被公眾乃至政府接受，即使是在全球化程度最高的大國美國。欣賞：欣賞：世界各地的麥當(dāng)勞世界各地的麥當(dāng)勞印度印度挪威挪威日本日本智利智利加拿大加拿大德國德國希臘希臘香港香港哥斯達(dá)黎加哥斯達(dá)黎加（2）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別v當(dāng)各國之間在基礎(chǔ)

23、設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。為使產(chǎn)品滿足各國之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標(biāo)準(zhǔn)電壓是110伏特；而在一些歐洲國家標(biāo)準(zhǔn)電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。v各國之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英國，人們駕車時靠左邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國法國，人們靠右行駛，從而產(chǎn)生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車生產(chǎn)商必須照顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。（3）分銷渠道方面的差別）分銷渠道方面的差別v企業(yè)營銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國之間在分銷渠道方面的差別，這

24、可能意味著，企業(yè)不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過2%。因此德國零售商擁有較強的購買力，而意大利零售商的購買力則相對很弱。企業(yè)必須針對這些差別制定不同的營銷策略。v同樣，在制藥行業(yè)，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對于美國式的高壓型銷售隊伍，英國和日本的醫(yī)生既不會接受也不會買帳。因此，制藥企業(yè)在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰(zhàn)略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰(zhàn)略）。（4）東道國政府的要求）東道國政府的要求v東道國政府在經(jīng)濟(jì)和政治方面的要求有可能迫使企

25、業(yè)顧及地域差別。例如，世界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個地點從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必須接受當(dāng)?shù)氐呐R床檢測，滿足注冊程序和價格約束。這一切都意味著藥品的生產(chǎn)和營銷必須符合當(dāng)?shù)氐囊?。v由于在大多數(shù)國家，政府控制著相當(dāng)一部分的醫(yī)療保健預(yù)算，因此它們的力量強大并且能夠要求企業(yè)對當(dāng)?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)民族主義的威脅以及當(dāng)?shù)爻煞值囊?guī)定（也就是要求一定比例的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）都要求國際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。v顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無法完全獲得經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。也就是說，企業(yè)不可能在一個低成本地點生產(chǎn)全球性標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)行銷而取得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)。使產(chǎn)品

26、適合當(dāng)?shù)貤l件的要求與上述戰(zhàn)略相左。v例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國和歐洲消費者對汽車需求的種類不同，這將迫使企業(yè)定制適合地方市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)施。其目的是為了更好地服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來了好處，另一方面也限制了企業(yè)實現(xiàn)較大經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的能力。v另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費者品味和偏好的差別，麥當(dāng)勞確實改變了它的產(chǎn)品。高高 成本壓力成本壓力 低低A

27、公司C公司低低 地區(qū)調(diào)適壓力地區(qū)調(diào)適壓力 高高B公司 降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力7.4 7.4 國際企業(yè)的戰(zhàn)略（二）國際企業(yè)的戰(zhàn)略（二）全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略 成成 本本 壓壓 力力高高低低低低高高顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力1、國際戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略v采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值。這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。相應(yīng)地，這些企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)功能放在本國進(jìn)行。v然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家設(shè)立生產(chǎn)和營銷功能。

28、雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。v國際型企業(yè)包括麥當(dāng)勞、IBM、寶潔、沃爾瑪、微軟和玩具反斗城等。在50年代和60年代向海外擴(kuò)張的大多數(shù)美國企業(yè)都屬于此類。v當(dāng)企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。v然而，當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較

29、高的經(jīng)營成本。因此當(dāng)成本壓力較高時企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。案例：案例：寶潔公司的國際戰(zhàn)略寶潔公司的國際戰(zhàn)略v寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達(dá)400億美元。v和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。v公司把在美國開發(fā)的品牌和制定的營銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業(yè)。v新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略首先在美國進(jìn)行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國家。雖然為了照顧各國之

30、間的差別，公司對營銷策略進(jìn)行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。v70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經(jīng)度過了13個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4 000萬美元。v寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8%。三家日本生活消費品公司占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。v寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。v為了配合這個新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模

31、的營銷活動。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了30%的市場占有率。v寶潔公司亡羊補牢，認(rèn)識到必須對產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費者的口味。v現(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。v在日本經(jīng)營一次性尿布的經(jīng)驗促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認(rèn)以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。v結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。v然而寶潔公司在

32、進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場時的表現(xiàn)卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。v1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波（VIAL SASSON WASH & GO）。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產(chǎn)品。v為了配合這次促銷運動，公司發(fā)起了一場營銷運動，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶潔公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了30%的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。v后來有傳言說，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二合一

33、洗完汽車以后，輪胎就變禿了。v當(dāng)時，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時，有人把這個提議稱為“真像是沙萱無需整燙二合一洗發(fā)香波的解決方案”。v寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。v據(jù)位于華沙的一家叫本特（Pento）的市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認(rèn)為，由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認(rèn)為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結(jié)果必定是事與愿違。v有人還認(rèn)為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不

34、那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當(dāng)?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個國家。2、多國戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略v采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。v與這種戰(zhàn)略一脈相承的是，它們還傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家建立一整套的價值創(chuàng)造活動（包括生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)）。因此，在一般

35、情況下這些企業(yè)無法獲得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高。v當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。v由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，這種戰(zhàn)略不宜在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。v這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟。結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。3、全球戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略v采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少

36、數(shù)幾個最有利的地點進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略。因為這種調(diào)整會增加成本（因為這涉及到較短的生產(chǎn)周期和生產(chǎn)部門的重復(fù)）。v相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。v當(dāng)降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰(zhàn)略是最適宜的。在許多工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)，上述這些條件越來越普遍。例如在半導(dǎo)體行業(yè)，全球標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成，從而產(chǎn)生了對全球性標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的巨大需求。v相應(yīng)地，像英特爾、德州儀器和摩托羅拉公司都采用全球戰(zhàn)略。然而，正如前面所看到的，在很多消費品市場上這些條

37、件尚未形成。在這些市場上，人們對地域差別的要求仍很高（例如錄音機(jī)、汽車和食品）。當(dāng)顧及地域差別的壓力很大時這種戰(zhàn)略是不適宜的。4、跨國戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略v克里斯托弗巴特利特和薩曼托戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。與此同時，企業(yè)還必須時刻注意顧及地域差別。v這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。v因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性

38、企業(yè)所做的那樣。相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這兩位學(xué)者把這個過程叫做全球?qū)W習(xí)。巴特利特和戈夏爾把試圖同時實現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。v當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。v采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。那么，一家企業(yè)如何才能有效地實施跨國戰(zhàn)略呢？卡特彼勒公司卡特彼勒公司v卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。v為了

39、能夠與日本的小松和日立這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。與此同時，建筑實踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。v為了應(yīng)付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設(shè)計了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設(shè)施?？ㄌ乇死展具@樣做的目的是為了滿足全球需求并且實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這家企業(yè)還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴(kuò)大了它的集中零部件生產(chǎn)體制。vv在這些廠房中，卡特彼勒公司為產(chǎn)品增加了地方特色，使得產(chǎn)品能夠符合當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒?/p>

40、司一方面實現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。v卡特彼勒公司從80年代早期開始采用這一戰(zhàn)略，大大降低了其總成本的構(gòu)成。v在此期間，小松與日立公司仍然緊緊抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放，結(jié)果它們的成本優(yōu)勢漸漸喪失了，并且不斷把市場份額拱手讓給卡特彼勒公司。四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點戰(zhàn)略優(yōu)點缺點全球利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)缺乏地區(qū)調(diào)適國際轉(zhuǎn)移核心能力缺乏地區(qū)調(diào)適不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)多國根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷不能實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)不能轉(zhuǎn)移核心能力跨國利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)

41、根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營銷收到全球?qū)W習(xí)的效應(yīng)因組織問題而難以貫徹實施7.5 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)v案例：聯(lián)合利華的組織變革案例：案例：聯(lián)合利華的組織變革聯(lián)合利華的組織變革 v聯(lián)合利華是一家歷史悠久的多國公司，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營洗滌劑和食品業(yè)務(wù)。幾十年來，聯(lián)合利華對其洗滌劑產(chǎn)品一直放手經(jīng)營。每一個主要的國家市場都設(shè)有子部門，并全面自治，進(jìn)行一系列價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)。到80年代中期，公司僅在歐洲就有17個自治的國家分支機(jī)構(gòu)。v到了90年代，聯(lián)合利華開始改變其洗滌劑的經(jīng)營方法，從一家寬松的邦聯(lián)體轉(zhuǎn)變?yōu)榉钚腥驊?zhàn)略的管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)。這是因為聯(lián)合利華意

42、識到傳統(tǒng)的經(jīng)營方法在競爭舞臺上已不再有效。實現(xiàn)實質(zhì)性的成本節(jié)約，進(jìn)行創(chuàng)新并對市場變化趨勢迅速作出反應(yīng)已變得至關(guān)重要。v80年代聯(lián)合利華的主要競爭對手寶潔公司不斷通過新產(chǎn)品占領(lǐng)市場，使聯(lián)合利華的問題顯得尤為突出。聯(lián)合利華要“說服”17個歐洲分部生產(chǎn)新產(chǎn)品需花45年時間。此外，由于在每一國度的分支機(jī)構(gòu)中都要重復(fù)添置生產(chǎn)設(shè)備，聯(lián)合利華的成本構(gòu)成很高，也無法取得同寶潔一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。聯(lián)合利華的高成本使其無法采用有競爭力的定價。v為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營。如今，17個歐洲子公司都直接向歐洲利華匯報，這一新舉措的背后有一個協(xié)議：17個子公司放棄以往市場的自治權(quán)，以換得有助于

43、發(fā)展和實施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會。v這些改變使生產(chǎn)變得理性化了，歐洲市場上的洗滌劑生產(chǎn)集中在一些主要地區(qū)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由10家削減為2家。一些新產(chǎn)品將只在一個地點生產(chǎn)。產(chǎn)品的大小和包裝實行一體化，以降低采購成本，并為整個歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。通過這些舉措，聯(lián)合利華估計一年在歐洲部門就能節(jié)省4億美元。v歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度并在整個歐洲同時上市。聯(lián)合利華的努力是有回報的：90年代初在德國上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個歐洲上市，這是一個明顯的進(jìn)步。v但聯(lián)合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。公司并不打算改變這一

44、點，因為聯(lián)合利華相信為了泛歐洲標(biāo)準(zhǔn)而放棄那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。思考思考v90年代初重組之前，聯(lián)合利華奉行的是什么戰(zhàn)略？公司具有什么結(jié)構(gòu)？聯(lián)合利華的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否一致？這種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點？v聯(lián)合利華在90年代采用了何種戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)？在當(dāng)時的競爭環(huán)境中，這樣做是否恰當(dāng)？這種組織和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變優(yōu)勢是什么？成本如何？國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四種類型國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的四種類型v國際分部結(jié)構(gòu)v地區(qū)分部結(jié)構(gòu)v產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)v全球矩陣結(jié)構(gòu)1、國際分部結(jié)構(gòu)、國際分部結(jié)構(gòu)總部總部國內(nèi)分部國內(nèi)分部總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列A國內(nèi)分部國內(nèi)分部總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部國內(nèi)分部總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)

45、品系列產(chǎn)品系列C國際分部國際分部總經(jīng)理總經(jīng)理區(qū)域區(qū)域甲國甲國總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品（產(chǎn)品（ABC)乙國乙國總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品（產(chǎn)品（ABC)職能單位v當(dāng)公司擴(kuò)展到國外后，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。不管其國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)怎樣，其國際分支往往按地理來組織。v這種組織被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項調(diào)查顯示，所有向國際化進(jìn)軍的公司中有60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。v缺點：（1）各國子公司經(jīng)理在組織中的發(fā)言權(quán)沒有國內(nèi)相應(yīng)職能部門或產(chǎn)品部門多。這樣就把各國分公司經(jīng)理降為公司等級組織結(jié)構(gòu)中的二級層次。這與發(fā)展國際化和建立一個真正的多國組織的戰(zhàn)略不符。（2）國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營之間缺乏協(xié)調(diào)。2、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)、地區(qū)

46、分部結(jié)構(gòu)總部總部北美地區(qū)北美地區(qū)歐洲地區(qū)歐洲地區(qū)中東中東/非洲地區(qū)非洲地區(qū)遠(yuǎn)東地區(qū)遠(yuǎn)東地區(qū)拉美地區(qū)拉美地區(qū)v適用：產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司。v特點：把整個世界劃分為若干區(qū)域，每一區(qū)域都是小而全、且獨立自治的實體。它們都有自己的一套價值創(chuàng)造活動（如它們自己的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)職能）。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和與每項價值創(chuàng)造活動有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)通常都下放到各個地區(qū)?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)權(quán)。v優(yōu)點：有助于加快地方調(diào)適速度。由于決策權(quán)下放到每個區(qū)域，因此每個區(qū)域都能針對當(dāng)?shù)厍闆r提供商品，制定相應(yīng)的營銷策略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。v缺點：容易把組織分割成一個個互不相干的高度

47、自治的實體。這將導(dǎo)致地區(qū)間的核心競爭力轉(zhuǎn)移發(fā)生困難，也很難為實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)而進(jìn)行合理化價值創(chuàng)造活動。v這種結(jié)構(gòu)和多國戰(zhàn)略一致。如果在其地方敏感性不如降低成本或不如在該行業(yè)中建立競爭優(yōu)勢而轉(zhuǎn)換核心競爭力來得重要的話，那么這些公司將遭遇嚴(yán)重的問題3、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)總部總部世界范圍內(nèi)的世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部A地區(qū)甲地區(qū)甲（國內(nèi)）（國內(nèi)）地區(qū)乙地區(qū)乙（國際）（國際）世界范圍內(nèi)的世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部B世界范圍內(nèi)的世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部Cv適用：產(chǎn)品多樣化的企業(yè)且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品劃分部門。v特點：在此基礎(chǔ)上，每一分部都是一個獨立自治的實體，并對其價值創(chuàng)造活動負(fù)全部責(zé)任?？偛控?fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)控制。v優(yōu)點：（1）每個產(chǎn)品分部的各項價值創(chuàng)造活動由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。（2）這種組織結(jié)構(gòu)提供了一種組織環(huán)境，在此環(huán)境中更容易把價值創(chuàng)造活動集中在關(guān)鍵地區(qū)，這對于實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟(jì)來說是必不可少的。（3）有助于分部內(nèi)部在全