項(xiàng)目經(jīng)理人培訓(xùn)資料

1、Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)Copyright 2008 by Tang Dongping Chap. 2 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1. 項(xiàng)目組織及其特點(diǎn)2. 項(xiàng)目組織形式3. 項(xiàng)目管理辦公室4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5. 項(xiàng)目經(jīng)理Copyright 2008 by Tang Dongping 1.1 為什么需要組織？目標(biāo)目標(biāo)約束約束委托委托組織組織人員人員Copyright 2008 by Tang Dongping 1.2 項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn) 通常為任務(wù)而設(shè) 擁有多種技能 沒有冗員 項(xiàng)目本身意味著對日常方式的批評 成員目標(biāo)各異、忠誠度不

2、夠Copyright 2008 by Tang Dongping 組織的特征 目的性： 目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn) 專業(yè)化分工： 組織在分工的基礎(chǔ)沙鍋形成 依賴性： 組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系 等級制度： 組織存在一個上下級關(guān)系 開放性： 組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流 環(huán)境適應(yīng)性： 組織必須適應(yīng)外部大環(huán)境才能發(fā)展Copyright 2008 by Tang Dongping 組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就。這就是組織管理的目的是組織管

3、理的目的?！?美美Harold KoontzCopyright 2008 by Tang Dongping 組織的定義與過程 組織（名詞）=組織結(jié)構(gòu) 描述組織的框架體系 有意識形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu) 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化與分權(quán)化：決策權(quán)力的分布 組織（動詞）=組織設(shè)計 管理人員設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)Copyright 2008 by Tang Dongping 1.3 組織設(shè)計的原理 勞動分工 統(tǒng)一指揮 職權(quán)與職責(zé) 管理跨度 部門化Copyright 2008 by Tang Dongping 勞動分工 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 個人專門從事某一部分工作

4、而不是全部工作 勞動分工使不同人員持有的多樣技能得到有效的利用 將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的不盡源泉 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常礦工、高流動率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢 給予員工多種工作去做 允許完成一個完整全面的工作 組合到一個團(tuán)隊(duì)勞動分工勞動分工生生產(chǎn)產(chǎn)率率Copyright 2008 by Tang Dongping 統(tǒng)一指揮 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 每個下屬都應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé) 在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄時，應(yīng)當(dāng)對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項(xiàng)工作 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的 在大多數(shù)情況

5、下仍是一個合理的忠告 但也有一些情況，嚴(yán)格統(tǒng)一指揮會造成一定的不適應(yīng)性，妨礙取得良好的績效Copyright 2008 by Tang Dongping 職權(quán)與職責(zé) 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力 職責(zé)：得到權(quán)力的人員所承擔(dān)的責(zé)任 職權(quán)與職責(zé)對等 職責(zé)不可以下授 區(qū)分執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé) 執(zhí)行職責(zé)可以下授 最終職責(zé)應(yīng)當(dāng)保留 直線職權(quán)：給予管理者管理下屬的權(quán)力 參謀職權(quán) 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 區(qū)分職權(quán)與權(quán)力 職權(quán)是機(jī)遇職位的合法權(quán)力 權(quán)力指影響決策的能力 權(quán)力的5種來源和基礎(chǔ) 強(qiáng)制 獎賞 合法 專家 感召Copyright 2008 by Tang Dongping 管理

6、跨度 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 主張窄小的跨度（6-7） 跨度決定組織的層次和人員數(shù)目 寬跨度更節(jié)省成本 寬跨度導(dǎo)致效率降低 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 寬跨度的扁平結(jié)構(gòu) 決定跨度的因素 下屬工作的相似性 任務(wù)的復(fù)雜性 下屬工作地點(diǎn)的相近性 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度 MIS的先進(jìn)性 組織文化的凝聚力 管理者的管理風(fēng)格Copyright 2008 by Tang Dongping 部門化 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 將活動經(jīng)專業(yè)化分工組合到部門中 選擇部門化方法應(yīng)最有利 職能部門化 產(chǎn)品部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 顧客部門化越來越受到高度的重視 跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充Copyri

7、ght 2008 by Tang Dongping 1.4 組織設(shè)計的一般原則 目標(biāo)一致性原則 有效的管理層次和管理幅度原則 責(zé)任與權(quán)力對等原則 合理分工與密切協(xié)作原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 環(huán)境適應(yīng)性原則Copyright 2008 by Tang Dongping 組織設(shè)計過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)Copyright 2008 by Tang Dongping 工作劃分 在總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)確定的前提下，按照目標(biāo)一致及效率優(yōu)化的原則，對完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)進(jìn)行具體分解Copyright 2008 by Tang Dongping 組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）Copyright

8、2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織Copyright 2008 by Tang Dongping 怎樣才算一個合理的組織？ 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊(duì)精神Copyright 2008 by Tang Dongping 組織對于項(xiàng)目成功的影響是很重要的。組織的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、文化和風(fēng)格都可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。 以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織 通過為其他組織承擔(dān)項(xiàng)目來獲取收入的組織，例如建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢公司、建筑

9、施工單位、政府分包商等； 不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織不以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織 缺乏以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織，通常是持續(xù)運(yùn)作型的組織，例如生產(chǎn)型企業(yè)、金融服務(wù)公司等。這種組織常常不重視項(xiàng)目管理系統(tǒng)，會使項(xiàng)目管理的實(shí)施難度加大。2.1 項(xiàng)目的組織形式Copyright 2008 by Tang Dongping 常見的項(xiàng)目組織形式 職能制組織形式 項(xiàng)目式組織形式 矩陣制組織形式網(wǎng)絡(luò)制組織形式Copyright 2008 by Tang Dongping 2.1.1 職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員

10、Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)Copyright 2008 by Tang Dongping 職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 在人員使用上具有較大的靈活性 技術(shù)專家可以同時被不同的項(xiàng)目使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn) 當(dāng)有人員離開時，職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ) 職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑 缺點(diǎn) 使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn) 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 沒有一個人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任 使

11、對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難 項(xiàng)目常常得不到很好的對待 調(diào)配給項(xiàng)目的人員積極性往往不是很高 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要的多部門合作交流溝通困難Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目式組織的優(yōu)缺點(diǎn)

12、 優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) 項(xiàng)目組的全體成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔 項(xiàng)目式組織可以保留專家作為固定成員 項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的 權(quán)力集中使決策加速 命令協(xié)調(diào)一致 組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作 缺點(diǎn) 人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復(fù)配置 專業(yè)人員和設(shè)備被項(xiàng)目儲備造成冗余 項(xiàng)目專業(yè)人員知識不全面 易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致 明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾 項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項(xiàng)目活動

13、有企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項(xiàng)目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)如人員經(jīng)常會受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時不與原屬職能部門即在項(xiàng)目組工作

14、時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？的做法是否合理？Copyright 2008 by Tang Dongping 決定項(xiàng)目選擇的關(guān)鍵因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等弱時間局限性弱中等強(qiáng)Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目管理辦公室可以存在于任何形式的組織結(jié)構(gòu)中。成立項(xiàng)目管理辦公室的最初目的是為了減少企業(yè)中項(xiàng)目管理職能的成本和改進(jìn)呈報高層管理者的信息質(zhì)量。通常，

15、項(xiàng)目管理辦公室被定位為企業(yè)項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)或內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理辦公室是為建立和維護(hù)項(xiàng)目管理程序和標(biāo)準(zhǔn)，并在組織中應(yīng)用而設(shè)立的。項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)收集和追蹤項(xiàng)目信息，并負(fù)責(zé)維護(hù)和整理項(xiàng)目文檔。3.1 項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室Copyright 2008 by Tang Dongping 3.1 項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室為項(xiàng)目經(jīng)理提供支持。包括培訓(xùn)、顧問和咨詢工作等。項(xiàng)目管理辦公室協(xié)助對項(xiàng)目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審。項(xiàng)目管理辦公室的客戶是指接受項(xiàng)目管理辦公室的產(chǎn)品和服務(wù)的個人，包括：公司總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理或主管、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能部門的經(jīng)歷、其他相關(guān)利益者（如項(xiàng)目產(chǎn)品的接收

16、者）等。Copyright 2008 by Tang Dongping 4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)p團(tuán)隊(duì)就是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。該概念包含以下內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)必須具有明確的目標(biāo)沒有分工與合作也不能稱為團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任Copyright 2008 by Tang Dongping 4.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征 共同認(rèn)可的明確的目標(biāo) 合理的分工與協(xié)作 具有不同層次的權(quán)力與責(zé)任 高度的凝聚力與民主氣氛 互相信任 良好的信息溝通 積極的參與 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒覥opyright 2008 by Tang Dongping 4.2 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 角色 考慮角色

17、角色分配 隊(duì)長 評論員 執(zhí)行人 外部聯(lián)系人 協(xié)調(diào)人 出主意者 督察 職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 保證效率 成員的職責(zé) 完成任務(wù)Copyright 2008 by Tang Dongping 團(tuán)隊(duì)成員的作用 積極作用 探究信息和意見：提出意見 提供信息和意見：回答問題 總結(jié) 評估 協(xié)調(diào) 消極作用 反對所有建議 獨(dú)斷專行 視工作為兒戲 抵觸Copyright 2008 by Tang Dongping 4.3 “團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段 形成階段(Forming) 磨合階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 成效階段(Performing) 解散階段(Adjourmi

18、ng)Copyright 2008 by Tang Dongping “團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：例：劉光是一個項(xiàng)目經(jīng)理，他著意劉光是一個項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立就遇到麻煩，

19、甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時，別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？Copyright 2008 by Tang Dongping “團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組建階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directive style) 磨合階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style

20、) 成效階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style) 解散階段(Adjourming)-團(tuán)結(jié)凝聚Copyright 2008 by Tang Dongping 任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段形成階段、震蕩階段震蕩階段、規(guī)規(guī)范階段范階段和輝煌階段輝煌階段這樣四個階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖4.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展Copyright 2008 by Tang Dongping 團(tuán)隊(duì)發(fā)展成長的階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展成長的階段功能功能時間時間形成形成

21、forming震蕩震蕩storming正規(guī)正規(guī)norming表現(xiàn)表現(xiàn)performing團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神工作績效工作績效Copyright 2008 by Tang Dongping 開始建立“團(tuán)隊(duì)”的時機(jī) 從項(xiàng)目開始的第一天第一天 從項(xiàng)目計劃的制定計劃的制定就鼓勵“團(tuán)隊(duì)”活動Copyright 2008 by Tang Dongping 新“團(tuán)隊(duì)”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員 招聘團(tuán)隊(duì)成員 通過團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計劃Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A代表的是DM（decision maker），也就

22、是BOSS的角色B代表的是PM（project manager）C/D/E是TM（team member） Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1.項(xiàng)目目標(biāo)要貫徹整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目文化要以目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行有效溝通，而不是揣摩或者猜測。 2.整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包含AE的所有人，缺一不可。 3.對于BOSS，他的任務(wù)主要在以下3個方面：提出目標(biāo)、貢獻(xiàn)資源、核查目標(biāo)。而不是所有的事情都親歷親為。除非這個“仁慈”的老板喜歡出錢養(yǎng)著一堆閑人。 4.對于PM，他的主要任務(wù)在于：明確目標(biāo)，并且提供做事情的方法。 5.BOSS提出目標(biāo)，要做到“做正確的事”。PM提出方法，要做到“

23、正確的做事”。 6.BOSS提出目標(biāo)而非方法，他可以做到最高境界“大道無術(shù)”、“無為而治”。但是PM必須做到“心中有術(shù)”。 7.PM的職責(zé)：上傳下達(dá)。 8 TM要有團(tuán)隊(duì)精神Copyright 2008 by Tang Dongping A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)該創(chuàng)造一種氛圍，使項(xiàng)目相關(guān)者：A. 作出了適當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)B. 對項(xiàng)目提供了日常指導(dǎo)C. 盡可能不干預(yù)項(xiàng)目D. 在所有項(xiàng)目中能提供同樣的信息Copyright 2008 by Tang Dongping 1高度的相互信任 2相互依賴性 3統(tǒng)一的共同目標(biāo) 4全面的互助合作 5平等的關(guān)系與積極的參與 6自我激勵和自我約束團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵Cop

24、yright 2008 by Tang Dongping 決定項(xiàng)目組成員 具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能 個人對問題感興趣 有時間參與項(xiàng)目 喜歡團(tuán)隊(duì)合作 開放的心態(tài)Copyright 2008 by Tang Dongping “團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：例：假設(shè)你是一個軟件開假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一的項(xiàng)目組成員能形成一個真正意義上的團(tuán)隊(duì)，個真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成那么你在招聘項(xiàng)目組成員時有什么要求？員時有什么要求？Copyright 2008 by Tang Dongping B 你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到

25、為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小組必須： A.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識； B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員； C.擁有自動化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)； D.每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評估會議。 Copyright 2008 by Tang Dongping 5 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人/ 領(lǐng)導(dǎo)人！ 領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程Copyright 2008 by Tang Dongping B當(dāng)晉升一位技術(shù)上的專家到一個項(xiàng)

26、目管理位置的當(dāng)晉升一位技術(shù)上的專家到一個項(xiàng)目管理位置的時時,公司通常在承擔(dān)下列哪一風(fēng)險公司通常在承擔(dān)下列哪一風(fēng)險?A. 造就一位強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理B. 把一位專家轉(zhuǎn)變成一位全能家C. 形成技術(shù)上不健全的團(tuán)隊(duì)D. 滿足其他人的需要Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的技巧和能力 項(xiàng)目經(jīng)理的技能描述： 知識 理解 應(yīng)用 分析 綜合 評估 成功的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)： 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力； 快速的應(yīng)變能力； 良好的人際交往能力； 高效的時間管理能力； 非凡的溝通能力； 高效的激勵能力； 運(yùn)用項(xiàng)目管理知識與技術(shù)的能力。 項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法： 參加培訓(xùn)；積累經(jīng)驗(yàn)；同行請

27、教； 參加相關(guān)團(tuán)體；經(jīng)常閱讀Copyright 2008 by Tang Dongping 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 人際關(guān)系、信息交流、決策過程三個方面10種職責(zé) 頭面人物的作用 領(lǐng)導(dǎo)人的作用 聯(lián)絡(luò)人的作用 監(jiān)督人的作用 傳播人的作用 發(fā)言人的作用 企業(yè)家的作用 應(yīng)急人的作用 資源分配者的作用 談判人的作用Copyright 2008 by Tang Dongping 什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？Copyright 2008 by Tang Dongping 什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？ 強(qiáng)制權(quán)（職位） 獎勵權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長權(quán)（知識） 個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）Copyright 2008 by

28、 Tang Dongping 發(fā)揮影響力的基本武器 壓力 上司支持 交換 同盟 奉承 理性的說服 啟發(fā) 咨詢Copyright 2008 by Tang Dongping 壓力 通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標(biāo)對象施加影響。 形式： 經(jīng)常檢查下屬工作 對目標(biāo)對象大聲吆喝 設(shè)置緊迫的最后期限 搬出規(guī)章制度Copyright 2008 by Tang Dongping 上司支持 說明要求得到了更高層管理人員的批準(zhǔn)來說服目標(biāo)對象； 向更高層管理人員要求幫助來說服目標(biāo)對象。Copyright 2008 by Tang Dongping A 假設(shè)你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你

29、的公司任命你為對于公司實(shí)現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項(xiàng)目的經(jīng)理。以下哪種對于項(xiàng)目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：a.施加影響的權(quán)力b.獎勵的權(quán)利c.正式的權(quán)力d.作為專家的權(quán)利Copyright 2008 by Tang Dongping 交換 準(zhǔn)確無誤或含糊地告訴目標(biāo)對象 如果他們接受要求會得到一定的回報； 應(yīng)當(dāng)償還以前欠下的人情。Copyright 2008 by Tang Dongping 同盟 通過別人來說服目標(biāo)對象； 直接告訴目標(biāo)對象，說別人都支持你的意見。Copyright 2008 by Tang Dongping 奉承 讓目標(biāo)對象感覺良好。Copyright 2008 by T

30、ang Dongping 理性的說服 以邏輯辯證和事實(shí)為依據(jù)。Copyright 2008 by Tang Dongping 啟發(fā) 利用情緒。Copyright 2008 by Tang Dongping 咨詢 與投入過程相關(guān)。 讓目標(biāo)對象參與，人善變，但不愿意被改變。Copyright 2008 by Tang Dongping 實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的條件 管理方式的轉(zhuǎn)變 企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關(guān)系由行政指令轉(zhuǎn)為契約 企業(yè)外部：與客戶供應(yīng)商等利益相關(guān)方也是契約關(guān)系 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟(jì)手段激勵和管理 組織形式的轉(zhuǎn)變 由傳統(tǒng)職能型轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為中心 工作重心的轉(zhuǎn)變 由傳統(tǒng)的關(guān)注技術(shù)

31、問題的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實(shí)施和監(jiān)督的管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 項(xiàng)目成功離不開強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì) 普遍做法是由項(xiàng)目建立選拔和配置團(tuán)隊(duì)成員Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)和管理活動，使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)，并使項(xiàng)目利益相關(guān)者都獲得滿意 項(xiàng)目經(jīng)理的主任可粗略分為： 對所屬的上級組織的責(zé)任 對所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組的責(zé)任Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目利益相關(guān)者 項(xiàng)目利益相關(guān)者：參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個人或組織顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人合伙人，項(xiàng)目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，

32、為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對于所屬上級組織的責(zé)任 保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo) 充分利用和保管上級分配給項(xiàng)目的資源 及時與上級就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對于所管項(xiàng)目的責(zé)任 明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束 制定項(xiàng)目的各種活動計劃 確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu) 招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 獲取項(xiàng)目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計劃 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時對項(xiàng)目進(jìn)行控制 處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系 項(xiàng)目考評與項(xiàng)目報告C

33、opyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的工作 進(jìn)行項(xiàng)目界定 確保所有的工作都有了合理的界定 領(lǐng)導(dǎo)并指導(dǎo)項(xiàng)目組共同努力順利取得項(xiàng)目成果 確保在項(xiàng)目內(nèi)部、項(xiàng)目和利益相關(guān)者之間有良好的溝通機(jī)制 確保每件工作都遵循項(xiàng)目界定來進(jìn)行計劃、時間和質(zhì)量 確保有適當(dāng)?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量 定期提供一份有關(guān)成本、質(zhì)量和時間方面的進(jìn)展報告 確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題 確保有程序來處理任何必要的變動 確保項(xiàng)目的完成并按正規(guī)的方式結(jié)束Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力 權(quán)責(zé)對等是管理的一條基本原則 權(quán)大

34、于責(zé)可以導(dǎo)致亂拍板、無人承擔(dān)后果 責(zé)大于權(quán)可以導(dǎo)致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神 項(xiàng)目經(jīng)理從上級得到授權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理還必須放權(quán)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限范圍 全過程 開始于客戶的需求，結(jié)束于幫助客戶投產(chǎn)試營業(yè) 全方位 人、物、材、技術(shù)、時間、組織等全部生產(chǎn)要素 首要和核心是人的管理 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心是充分的人事權(quán)Copyright 2008 by Tang Dongping 對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)原則 根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行授權(quán) 根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險程度進(jìn)行授權(quán) 按合同的性質(zhì)進(jìn)行授權(quán) 按項(xiàng)目的性質(zhì)進(jìn)行授權(quán) 根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán) 根據(jù)項(xiàng)目班子和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)Copyright 2008 by Tang Dongpi

35、ng 對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)范圍 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán) 項(xiàng)目管理班子的組建權(quán) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選拔權(quán) 財務(wù)決策權(quán) 分配權(quán) 費(fèi)用控制權(quán) 資金的融通、調(diào)配權(quán) 項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目經(jīng)理的放權(quán) 給團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)和給予相應(yīng)的責(zé)任與決策權(quán) 放權(quán)是必要的 項(xiàng)目經(jīng)理能力與精力有限，集權(quán)與放權(quán)結(jié)合 放權(quán)不是推卸責(zé)任 放權(quán)需要有效的溝通 選擇最合適的人員，授予必要的權(quán)力，以完成任務(wù) 必須讓團(tuán)隊(duì)成員擁有決策權(quán)和行動自由 放權(quán)的障礙 項(xiàng)目經(jīng)理的自我表現(xiàn)欲 項(xiàng)目經(jīng)理不相信隊(duì)員能力或擔(dān)心失去控制 團(tuán)隊(duì)成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或缺乏自信心Copyright 2008 by T

36、ang Dongping 權(quán)力“授予說”和“接受說” 授予說：權(quán)力是職位特有的 接受說：被承認(rèn)的權(quán)力才是真正的權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)作用的實(shí)現(xiàn)程度取決于領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自身的素質(zhì)和能力對組織賦予的權(quán)力的正確運(yùn)用 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的大小不完全取決于職位的高低 弗蘭奇和雷文的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力五類型： 強(qiáng)制權(quán) 獎勵權(quán) 法定權(quán) 專長權(quán) 個人影響權(quán)Copyright 2008 by Tang Dongping 職位權(quán)力和個人權(quán)力 職位權(quán)力 組織特許 組織中的地位 工作的特殊性 行政頭銜 方針政策顧問 高級指揮權(quán) 代表權(quán) 較高的等級 經(jīng)費(fèi)控制權(quán) 個人權(quán)力 技術(shù)和管理知識 管理經(jīng)驗(yàn) 保持與上級的友好關(guān)系 保持與同事、助手的友好關(guān)系 與其他

37、項(xiàng)目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟 分析和解決問題的能力 保持正確Copyright 2008 by Tang Dongping 合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求（討論）例：例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行圍實(shí)行CIMSCIMS（計算機(jī)集成制造系（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項(xiàng)目試分析這個人選合適否？對于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？經(jīng)理都

38、有哪些要求？Copyright 2008 by Tang Dongping 合格項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求 良好的道德素質(zhì) 健康的身體素質(zhì) 全面的理論知識素質(zhì) 系統(tǒng)的思維能力 嫻熟的管理及決策能力 決策能力 計劃能力 組織能力 溝通協(xié)調(diào)能力 激勵能力 人際交往能力 積極的創(chuàng)新能力 豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)Copyright 2008 by Tang Dongping 合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求技術(shù)商務(wù)項(xiàng)目管理Copyright 2008 by Tang Dongping 責(zé)大權(quán)小的問題 項(xiàng)目通常在更高的組織管理下，習(xí)慣把項(xiàng)目經(jīng)理定位為中層領(lǐng)導(dǎo) 通常項(xiàng)目經(jīng)理的決策職能有所增強(qiáng)，控制職能有所淡化 項(xiàng)目組織相對

39、具有臨時性特點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理通常是“責(zé)大權(quán)小”Copyright 2008 by Tang Dongping 獲得最后的成功就是一切 誰帶來了效益： 也就是，及時完工，不超預(yù)算，讓客戶滿意等等。 誰造成了損失： 也就是未完成重要任務(wù)，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)起了沖突，超過了預(yù)算，造成了客戶的不滿等等。 Copyright 2008 by Tang Dongping 優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人 運(yùn)用積極的政治手段保證你的項(xiàng)目向目標(biāo)方向前進(jìn)。 學(xué)會如何識別政治上的危險信號，避免損失。 消除可能對你不利的政治因素。 更好的處理沖突，避免被卷入其中。 學(xué)會如何增強(qiáng)個人在工作單位的權(quán)利，能夠影響項(xiàng)目決定。 學(xué)會鼓勵他人，以此保證項(xiàng)目

40、按計劃進(jìn)行。 建立良好的人際關(guān)系，了解你項(xiàng)目中的每個人員賣方，贊助人和主管人員。 走在游戲的前面。成為一個主動的參賽者，你將更有實(shí)力去競爭稀缺的IT資源。 Copyright 2008 by Tang Dongping Copyright 2008 by Tang Dongping 如何安排任務(wù) 相同形狀隊(duì)伍結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單、可以并行、難以集成 專業(yè)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)利于專長發(fā)揮、工作不平衡、責(zé)任不清晰 集體協(xié)商隊(duì)伍結(jié)構(gòu)交流充分、集成簡單、成員固定 外科醫(yī)生隊(duì)伍結(jié)構(gòu)水平受個人影響大、效率高Copyright 2008 by Tang Dongping 項(xiàng)目啟動會議 項(xiàng)目啟動會議(Kick-off Meeti

41、ng)是項(xiàng)目成立以后的第一次全體會議，目的是： 項(xiàng)目組的初步交流 加深對項(xiàng)目目標(biāo)的理解 統(tǒng)一思想認(rèn)識 明確崗位職責(zé)Copyright 2008 by Tang Dongping 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個以上當(dāng)兩個以上的人為了既定的目標(biāo)而的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是樣的組織就是“正式組正式組織織”Copyright 2008 by Tang Dongping 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織Copyright 2008 by Tang Dongping 問題： 1、作為一個項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？ 2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？Copyright 2008 by Tang Dongping 正式組織與非正式組織相容嗎？Copyri