供應(yīng)鏈管理-博士

1、供 應(yīng) 鏈 管 理 主講人：吳誠 博士2013-10吳誠，工商管理碩士，企業(yè)管理博士武漢大學(xué)深圳研究院新一代技術(shù)研究院 首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟 特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會ILT項(xiàng)目認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項(xiàng)目認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項(xiàng)目認(rèn)證講師職業(yè)經(jīng)歷：曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購主管、商務(wù)經(jīng)理；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。第一部分 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理第二部分 需求預(yù)測與計(jì)劃管理第三部分 采

2、購與供應(yīng)商管理第四部分 物流與配送管理第五部分 供應(yīng)鏈績效管理一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：客戶的控制力度越來越強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報(bào)的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點(diǎn) ？二、供應(yīng)鏈概念1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理?n 供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.n 定義：供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制

3、成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。n 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購生產(chǎn)銷售運(yùn)輸?shù)较M(fèi)者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)或組織。2.什么是精益供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？n

4、精益供應(yīng)鏈，英文稱為Lean Supply Chains，它來源于精益管理，將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心是減少、消除企業(yè)中的浪費(fèi)，用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。精益供應(yīng)鏈的出現(xiàn)，成為減少浪費(fèi)、降低成本、縮短操作周期、提供強(qiáng)化的客戶價值從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的一種“偉大的方法”：n產(chǎn)品和流程模塊化策略n延遲生產(chǎn)策略n用能力而不是庫存策略n建立柔性的生產(chǎn)能力策略.3.供應(yīng)鏈管理的范圍及層次范圍層次原材料供應(yīng)商零部件供應(yīng)商其它供貨廠商集中采購與接收管理原材料倉儲管理與控制半成品庫存產(chǎn)成品庫存一次物流中轉(zhuǎn)庫及配送中心管理二

5、、三次物流接收檢驗(yàn)加工零部件庫存組裝（停滯）產(chǎn)品檢驗(yàn)產(chǎn)品庫存捆包發(fā)貨銷售物流系統(tǒng)配送中心配送中心配送中心零售店大百貨公司超市生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫銷售訂貨數(shù)據(jù)退貨數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)款數(shù)據(jù)供應(yīng)物流生產(chǎn)物流企業(yè)內(nèi)物流分銷物流批發(fā)商配送回流配送回流工廠配送4.供應(yīng)鏈SCOR參考模型SCOR是由一個獨(dú)立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成：l一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語l一致的績效測量指標(biāo)SCOR 包括5個主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流

6、程/使能流程每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性等PlanSourceMakeDeliverReturnSCOR參考模型的流程與目標(biāo)三、供應(yīng)鏈的特征四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定價值驅(qū)動 功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量 供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本l供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正

7、確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品l供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 l供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度l供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本l資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。 敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。 供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)

8、合庫存管理(JMI)供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法、近似方法、基于仿真的方法。六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段 1978年以前第二階段 19781992年 第三階段 1992年以后七、供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜ο嗷f(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理案例：某通訊設(shè)備制造企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理n集成供應(yīng)鏈管理（如何實(shí)現(xiàn)ISC？）n供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n

9、供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫存策略與規(guī)劃管理n供應(yīng)鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略n柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)管理nODM、OEM策略選擇九、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法與工具第一部分 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理第二部分 需求預(yù)測與計(jì)劃管理第三部分 采購與供應(yīng)商管理第四部分 物流與配送管理第五部分 供應(yīng)鏈績效管理一、什么是需求？1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期2.需求的復(fù)雜性時間需求3.影響需求量的因素 4.需求的供應(yīng)方式n 推動式采購的實(shí)施環(huán)境是通過減少供

10、應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟n 推動式采購（訂貨點(diǎn)法)n 拉動式采購（JIT)： 拉動式采購又稱為準(zhǔn)時化采購。準(zhǔn)時化采購的基本思想是，要求供應(yīng)商按時按量送貨。準(zhǔn)時化采購的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準(zhǔn)質(zhì)量穩(wěn)定二、需求預(yù)測管理計(jì)劃層次物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃長期35年中長期13年宏觀指導(dǎo)微觀執(zhí)行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.計(jì)劃的層次2. 銷售預(yù)測n銷售預(yù)測：對未來一段時間內(nèi)實(shí)際可能的銷售水平的判斷

11、n銷售目標(biāo)：未來一段時間內(nèi)期望達(dá)成的銷售水平n銷售計(jì)劃：針對銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的市場分析、規(guī)劃、實(shí)施方案制訂等一系列過程及結(jié)果。因此，也可稱之為營銷規(guī)劃 一般情況下，銷售目標(biāo)較銷售預(yù)測更具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預(yù)測是制定銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的前提。2.1認(rèn)識銷售預(yù)測：2.2銷售預(yù)測的類型：n按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測n按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售時間空間產(chǎn)品預(yù)測類別預(yù)測類別制訂頻度制訂頻度預(yù)測跨度預(yù)測跨度預(yù)測量預(yù)測量制訂時間制訂時間年度預(yù)測半年調(diào)整全年全年總量年底和6月末季度預(yù)測一次季度季度總量每季度末月度預(yù)測月度滾動調(diào)

12、整6個月每月銷量每月末2.3做銷售預(yù)測的基本原則：n不確定性原則：任何預(yù)測都有不確定性，銷售預(yù)測也不例外。時間越近，預(yù)測的不確定性越小，時間越遠(yuǎn)，預(yù)測的不確定性越大。n系統(tǒng)性原則：銷售活動受內(nèi)部因素和外界環(huán)境的系統(tǒng)性影響，銷售預(yù)測本身也是一個系統(tǒng)行為，需要對營銷的內(nèi)外環(huán)境有較清楚地認(rèn)識。n關(guān)聯(lián)性原則：世界上沒有無因的果，也沒有無果的因，要知道未來銷售的結(jié)果不妨對其關(guān)鍵影響要素進(jìn)行分析。2.4銷售預(yù)測的方式2.5 銷售預(yù)測的方法三、物料計(jì)劃方法定貨點(diǎn)安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)

13、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應(yīng)應(yīng)與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見性。 閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能能力力計(jì)計(jì)劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實(shí)的可行性。 MRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增增加加了了財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多

14、元化、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。 ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增增加加了了一一些些適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？第一部分 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理第二部分 需求預(yù)測與計(jì)劃管理第三部分 采購與供應(yīng)商管理第四部分 物流與配送管理第五部分 供應(yīng)鏈績效管理 杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用. ” 無止境的目標(biāo)需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCTn采購就是買東西嗎？一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡

15、單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。二 、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬 任何個人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購明確申購需求及時優(yōu)質(zhì)的供貨選擇供應(yīng)商/采購確定收貨處理發(fā)票/付款財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分

16、散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計(jì)劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約 1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略 2.與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略 3.采取多種采購方式，并與供應(yīng)商共享采購預(yù)測的戰(zhàn)略 4.電子采購的戰(zhàn)略n具體的采購戰(zhàn)略： 1.一般性策略n具體采購措施與方法 2.低附加值加工類的采購策略 3.高技術(shù)定制加工類的采購策略 4.壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購策略 5.價格頻繁波動類的采購策略 6.配套類的采購策略銷售量時間銷售曲線成本曲線五、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策

17、略（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)六、供應(yīng)商關(guān)系管理策略2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出80% 的項(xiàng)目 = 20% 的價值20% 的項(xiàng)目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿3.優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復(fù)雜性低高 緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購高低4. 產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：5. 供應(yīng)

18、商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價值吸引力的程度6. 結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿七、采購模式的選擇八、供應(yīng)商選擇流程：步步 驟驟流流 程程第 一 步 認(rèn) 證（ 在 與 其 作 業(yè) 務(wù) 之 前 ）1, 供 應(yīng) 商 調(diào) 查2, 商 務(wù) 評 審3, 實(shí) 地 考 察4, 提 出 品 質(zhì) 改 善 計(jì) 劃第 二 步 認(rèn) 證（可 以 開 始 大 量 生 產(chǎn) ）5, 首 批 樣 品 評 審6, 批 量 評 審7, 建 立 供 應(yīng) 商 考 核 指 標(biāo)8, 首 三 月 評 估第 三 步 認(rèn) 證（ 全 面 認(rèn) 證 ）9, 定 期 的 供

19、應(yīng) 商 表 現(xiàn) 評 審n 供應(yīng)商的資質(zhì)（硬件）n 供應(yīng)商的管理能力n 全體員工能力n 成本結(jié)構(gòu)n 全面質(zhì)量績效，體系和理念n 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力n 符合環(huán)境規(guī)章n 財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性n 生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力n 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）n 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)n 更長期的潛在關(guān)系1.制定供應(yīng)商資格及評價標(biāo)準(zhǔn)n 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求n 需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可n 至少對前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求n 供貨保證協(xié)議n 知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議2. 實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:

20、采取的評估方式q 各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo) 賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)q 供應(yīng)商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì) 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定q 評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定q 評估必須撰寫總結(jié)報(bào)告,與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再 抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.結(jié)果q 供應(yīng)商等級劃分：q85100：A級供應(yīng)商q7084： B級供應(yīng)商q5569： C級供應(yīng)商q4254： D級供應(yīng)商q42分以下：不予考慮q 供應(yīng)商的供貨安排：按評分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇34家根據(jù)供應(yīng)商的等級確認(rèn)供貨比例：q若選擇的供應(yīng)商分別屬于ABCD級供應(yīng)商，則供貨比例可按：（ ）的差異化比例確定；q若沒有A級

21、的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（ ),并通過找尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理。4.供應(yīng)商選擇方法1、采購成本的影響因素供應(yīng)價格供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影影響響供供應(yīng)應(yīng)價價格格的的主主要要因因素素 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包市場結(jié)構(gòu)是影響供

22、應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體括經(jīng)濟(jì)、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。九、采購成本管理影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少采購數(shù)量多少交貨條件交貨條件付款條件付款條件采購物品的供求關(guān)系采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)購方能提前用

23、現(xiàn)金付款金付款次要因素：n 成本構(gòu)成分析n 價格分析方法n 競爭性方案n 與公布價格的比較n 歷史對比n 內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析n 價值與價格模型 2、價格分析方法3、供應(yīng)商的定價方法供供應(yīng)應(yīng)商商的的定定價價方方法法成本加成定價法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法采購商理解價值定價法競爭定價法競爭定價法投標(biāo)定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場

24、。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。服務(wù)）的大宗采購。價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣4、價格折扣5、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅

25、、凈利潤等主要項(xiàng)目。售利潤、所得稅、凈利潤等主要項(xiàng)目?？硟r，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；砍價，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。6、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（盈虧平衡分析（Even Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。營方案。銷售收入銷售收入S

26、 S產(chǎn)品的產(chǎn)量產(chǎn)品的產(chǎn)量Q Q單價單價P P生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本C C固定費(fèi)用固定費(fèi)用F F可變費(fèi)用可變費(fèi)用 固定費(fèi)用固定費(fèi)用F F產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量Q Q單位產(chǎn)品可變費(fèi)用單位產(chǎn)品可變費(fèi)用C Cv v當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：有： S S0 0Q Q0 0P PF FQ Q0 0C Cv v Q Q0 0F/(P-CF/(P-Cv v) )邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S S0 0F/(1-CF/(1-Cv v/P) /P) 收入/成本采購量（生產(chǎn)量）8070

27、60504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入學(xué)習(xí)曲線（學(xué)習(xí)曲線（The Learning CurveThe Learning Curve）：）：是分析采購成本、實(shí)施是分析采購成本、實(shí)施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表

28、示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。之間的關(guān)系的一條曲線。每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下 降到一定的比例。對于學(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識這一點(diǎn)十分重要。一般來講，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90%機(jī)加工88%； 電子線路板組裝85%一般組裝83%； 大型飛機(jī)組裝80%質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤