安達(dá)信－深圳證券交易所人力資源管理咨詢項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告課件

1、深圳證券交易所人力資源管理咨詢項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告安達(dá)信公司二零零一年八月七日企 業(yè) 咨 詢 2000 Arthur Andersen All rights reserved.目錄 報(bào)告簡(jiǎn)介人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2. 能力素質(zhì)模型3. 人員配置4. 人員培訓(xùn)5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制6. 薪酬體系 頁數(shù)345612183035441.本報(bào)告是基于以下四方面，對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析 深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談 閱讀深交所各部門有關(guān)部門職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔 了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔 各級(jí)員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查2. 本報(bào)告結(jié)合安達(dá)

2、信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)建議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述2.其中“改進(jìn)建議”是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫(kù)提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫(kù)包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實(shí)務(wù)人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一報(bào)告簡(jiǎn)介企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理

3、框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績(jī)效目標(biāo)不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰 缺乏系統(tǒng)的薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制部門和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有待明確，績(jī)效考評(píng)流于形式用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同缺乏人力 資源戰(zhàn)略沒有結(jié)合 財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏人力資源年度規(guī)劃 缺乏人員的合理流動(dòng)和退出機(jī)制人力資源現(xiàn)狀的總體分析總體戰(zhàn)略不明晰缺乏能力素質(zhì)模型缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵組織行為個(gè)人行為招聘定位不準(zhǔn)確招聘描述不完整內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、輪

4、崗缺乏基礎(chǔ) 缺乏針對(duì)崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ)員工不能根據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向 如何確定個(gè)人發(fā)展方向 ？ 招聘什麼樣的人？ 使用什麼樣的人？ 培訓(xùn)什麼樣的人？如何評(píng)估個(gè)人表現(xiàn) ？企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析1.缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度潛在風(fēng)險(xiǎn)人事部部門職能人事部的定位未能提高到支持

5、深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲(chǔ)備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲(chǔ)備不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要其他部門的支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門對(duì)人力資源部工作的有效支持1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參考全球最佳實(shí)務(wù)和國(guó)外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素：1. 工作方式組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，小組成員應(yīng)來自不同部門，而人力資源部門的代表應(yīng)能全

6、面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并保證每一個(gè)小組成員有較高的參與程度2. 工作目標(biāo)明確人力資源部對(duì)深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性地位1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)建議3. 工作步驟基于深交所目前的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來的發(fā)展方向建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為的管理職能就人力資源管理的主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績(jī)

7、效評(píng)估及激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠(yuǎn)景的差異性分析明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，考慮提供有效途徑，保證員工有實(shí)施該戰(zhàn)略的技能促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力部門的能力個(gè)人的能力素質(zhì)企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型 - 簡(jiǎn)介能力素質(zhì)的定義員工為有效地完成工作所應(yīng)有的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)

8、、品質(zhì)及行為企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的動(dòng)因企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景的前提下，確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能力素質(zhì)模型是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力在具體工作崗位的體現(xiàn)能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質(zhì)員工多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機(jī)會(huì)，能力素質(zhì)模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門、跨崗位的人才晉升與流動(dòng)企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法能力素質(zhì)模型的主要應(yīng)用方面招聘崗位配置培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效評(píng)估員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)晉升與淘汰2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型現(xiàn)狀分析1.缺乏針對(duì)崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個(gè)崗位所需的能力與素質(zhì)，對(duì)當(dāng)前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下：招聘中

9、不能基于崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)應(yīng)聘人員提出針對(duì)性要求員工薪級(jí)和職級(jí)的評(píng)定沒有考慮崗位的能力素質(zhì)模型，可能導(dǎo)致較強(qiáng)的主觀性和隨意性員工的崗位分配沒有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經(jīng)驗(yàn)判斷決定培訓(xùn)主要傾向于提高員工基本素質(zhì)，而沒有針對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提高工作效率和質(zhì)量為目的的崗位技能培訓(xùn)員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì)在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測(cè)評(píng)2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型潛在風(fēng)險(xiǎn)人員規(guī)劃不能基于崗位需求與員工個(gè)人的能力素質(zhì)，更加有針對(duì)性地進(jìn)行人員的規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)無法針對(duì)崗位所需的能力素

10、質(zhì)，通過系統(tǒng)化地培訓(xùn)員工，使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、生產(chǎn)能力等方面的水平區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者人力資源管理在有關(guān)招聘、定崗、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對(duì)員工能力素質(zhì)的持續(xù)一致的評(píng)定基礎(chǔ)員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵(lì)能力素質(zhì)模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無法清晰有效地向員工傳達(dá)企業(yè)對(duì)其個(gè)人所要求的技能和行為方法也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線最終影響對(duì)員工的持久激勵(lì)2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型改進(jìn)建議1. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型，建立相應(yīng)實(shí)施機(jī)制從深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確組織架構(gòu)與部門職能基于業(yè)務(wù)流程，將部門職責(zé)定義成為價(jià)

11、值的創(chuàng)造者基于部門職責(zé)，確定崗位設(shè)置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質(zhì)模型通過崗位輪換、在崗培訓(xùn)、內(nèi)（外）部培訓(xùn)等途徑，使員工獲得相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)將能力素質(zhì)的獲得與員工報(bào)酬掛鉤,鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)與提高2. 注重對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)與深交所內(nèi)部的變革措施聯(lián)系起來，如從員工中挑選“轉(zhuǎn)變代理人”，向其傳授轉(zhuǎn)變的方法，拓展其思路，再通過其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉(zhuǎn)變?yōu)橛袧摿Φ膯T工創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)交流的機(jī)會(huì)努力使領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過程更加透明 2. 設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資

12、源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理3. 人員配置3. 人員配置人員配置包括年度規(guī)劃員工招聘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)顺鰴C(jī)制3. 人員配置人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度計(jì)劃及階段性調(diào)整如前所述深交所目前沒有制定人力資源戰(zhàn)略，也因此缺乏在此基礎(chǔ)上的人力資源管理規(guī)劃，及相應(yīng)的規(guī)劃流程和調(diào)整流程人力資源管理對(duì)各部門人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、以及人員培訓(xùn)缺乏年度計(jì)劃性、預(yù)測(cè)性 ；同時(shí)不能在規(guī)劃的制定、調(diào)整過程中，就人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)

13、略與各部門持續(xù)溝通人力資源年度預(yù)算由于缺乏人力資源的年度規(guī)劃，人力資源的使用沒有和財(cái)務(wù)預(yù)算體系有機(jī)結(jié)合在一起，缺乏對(duì)深交所人力資源進(jìn)行總體預(yù)算，各用人部門也因此沒有對(duì)其部門內(nèi)部的人力資源成本進(jìn)行預(yù)算和控制現(xiàn)狀分析3. 人員配置人力資源規(guī)劃人力資源能否適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展人力資源規(guī)劃的缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調(diào)整以及人員培訓(xùn)等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所的運(yùn)作效率及業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源成本的控制人力資源財(cái)務(wù)預(yù)算的缺乏，可能會(huì)導(dǎo)致各用人部門缺乏成本約束而忽略對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、調(diào)配，僅希望招聘人員以滿足業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致資源浪費(fèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)3. 人員配置人力資源規(guī)劃制定人力資源年度規(guī)劃在明晰人力資源發(fā)

14、展策略的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應(yīng)包括未來一年的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃根據(jù)未來人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門，對(duì)比分析當(dāng)前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧（如每季度）、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向改進(jìn)建議3. 人員配置招聘 招聘計(jì)劃缺乏年度招聘計(jì)劃和招聘預(yù)算招聘需求目前各部門不定期地以書面報(bào)告或口頭形式向人事部和主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告人員需求，由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，人事部對(duì)用人部

15、門是否真的人手緊缺不了解，也就較難及時(shí)作出反饋，并予以滿足招聘信息招聘信息多以專業(yè)和學(xué)歷要求居多，沒有基于能力素質(zhì)模型的完整職位描述，對(duì)其未來崗位職責(zé)的具體描述不足現(xiàn)狀分析3. 人員配置招聘 信息發(fā)布渠道招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報(bào)紙、網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，對(duì)高級(jí)人才的招聘沒有利用獵頭公司及人才引薦制度；招聘過程人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定了用人部門參與人才聘用過程的機(jī)制（如組織“招聘委員會(huì)”），并逐步實(shí)施，可能由于處于實(shí)施初期，效果尚不明顯由于深交所在19972000初之間基本沒有招錄新員工，僅在2000年末為二板市場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模招聘，在訪談時(shí)較多部門提出他們?cè)谶@次招聘過程

16、中，對(duì)入選人員的最終定崗參與程度不足，通常只能接受人事部的“分配”現(xiàn)狀分析（續(xù)）3. 人員配置招聘人才的補(bǔ)充能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展沒有基于崗位所要求的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)招聘條件，使招聘信息缺乏針對(duì)性多樣化的人才需求和較窄的信息發(fā)布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播缺乏針對(duì)性，以致降低招聘效率、增加招聘成本崗位職責(zé)描述的不規(guī)范可能影響人才的遴選，對(duì)學(xué)歷的過度強(qiáng)調(diào)可能忽略對(duì)能力的全面考核潛在風(fēng)險(xiǎn)3. 人員配置招聘年度招聘計(jì)劃及調(diào)整基于深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃用人部門在年度招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整擴(kuò)展招聘渠道根據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選

17、擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度完善現(xiàn)有的招聘流程，鼓勵(lì)用人部門積極參與用人部門參與年度招聘計(jì)劃的制定和階段性調(diào)整由用人部門提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來的崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包改進(jìn)建議3. 人員配置內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉(zhuǎn)崗1.部門間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)2.崗

18、位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗目前深交所建立有“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，也專門制定了的內(nèi)部調(diào)動(dòng)的程序，具體包括 1. 人事部調(diào)查了解用人部門的崗位設(shè)置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調(diào)整員工的綜合素質(zhì)及勝任工作能力； 3. 人事部征求調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門意見 ； 4. 人事部提出調(diào)整方案，上報(bào)總經(jīng)理室審定 等四個(gè)步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質(zhì)模型，并與個(gè)人績(jī)效評(píng)估緊密結(jié)合將更加有效現(xiàn)狀分析3. 人員配置內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 勝任工作由于能力素質(zhì)模型的缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會(huì)因缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，不能很好地勝任新的崗位員工職業(yè)發(fā)展由于能力素質(zhì)模

19、型的缺乏，員工不能在有針對(duì)性地提高個(gè)人能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，達(dá)到調(diào)整、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的目的潛在風(fēng)險(xiǎn)基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，完善深交所“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制 改進(jìn)建議3. 人員配置退出機(jī)制 缺乏有效的人員退出機(jī)制人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)估，建立可操作性高的人員退出機(jī)制深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質(zhì)上已不適應(yīng)交易所的未來發(fā)展一些因項(xiàng)目急需人手而聘用的臨時(shí)人員在實(shí)際中被長(zhǎng)期保留下來現(xiàn)狀分析缺乏有效的人員退出機(jī)制，有可能影響人員的合理流動(dòng)與深交所的長(zhǎng)期發(fā)展活力潛在風(fēng)險(xiǎn)基于能力素質(zhì)

20、模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)估結(jié)果，建立合理的人員退出機(jī)制改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理4. 人員培訓(xùn) 4. 人員培訓(xùn) 培訓(xùn)計(jì)劃缺乏由各用人部門提出培訓(xùn)需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓(xùn)計(jì)劃與階段性調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)目前的培訓(xùn)集中于面向全員的英文、財(cái)務(wù)、法律等基本素質(zhì)方面缺乏基于崗位需求和員工個(gè)人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質(zhì)量為目標(biāo)的崗位技能培訓(xùn)；一些技術(shù)人員沒有獲得針對(duì)其專業(yè)知識(shí)更新的培訓(xùn)，僅有廠商的推廣性講座培訓(xùn)對(duì)象目前英文培訓(xùn)前有考試選拔，但多數(shù)員工認(rèn)為考試成績(jī)未能公開

21、，培訓(xùn)選拔的標(biāo)準(zhǔn)也缺乏足夠的透明度在會(huì)計(jì)培訓(xùn)中，專業(yè)會(huì)計(jì)人員可能和沒有任何會(huì)計(jì)知識(shí)的員工同時(shí)在一起培訓(xùn)現(xiàn)狀分析4. 人員培訓(xùn) 培訓(xùn)考核目前培訓(xùn)后的考核僅限于培訓(xùn)匯報(bào)，沒有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行全面考核的指標(biāo)或體系培訓(xùn)跟蹤沒有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估，并以此作為對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式進(jìn)行調(diào)整的依據(jù)用人部門參與目前培訓(xùn)的大部分事務(wù)包括培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式以及培訓(xùn)安排等都是由人事部負(fù)責(zé)，用人部門參與程度不夠現(xiàn)狀分析（續(xù)）4. 人員培訓(xùn) 員工素質(zhì)與技能的提高由于計(jì)劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務(wù)發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對(duì)員工素質(zhì)與崗位技能的培訓(xùn)需求基礎(chǔ)不同的人員同時(shí)接受培訓(xùn)，影響培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)

22、量崗位技能培訓(xùn)的不足影響員工知識(shí)、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展未能有效地利用資源培訓(xùn)過多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓(xùn)，沒能從工作需求出發(fā)作針對(duì)性的考慮，有可能將培訓(xùn)演變成純粹的福利性質(zhì)培訓(xùn)年度預(yù)算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)致資源浪費(fèi)培訓(xùn)工作的改善培訓(xùn)跟蹤的缺乏，一方面培訓(xùn)組織者缺乏改進(jìn)培訓(xùn)的建議，另一方面對(duì)參與人員缺乏督促力度潛在風(fēng)險(xiǎn)4. 人員培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時(shí)制定部門年度培訓(xùn)需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌建立年度培訓(xùn)預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部予以匯總、統(tǒng)籌培訓(xùn)目標(biāo)根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預(yù)期

23、值之差異，明確培訓(xùn)的目標(biāo)和對(duì)象加強(qiáng)和工作密切相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵(lì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終達(dá)到改變員工行為，提高業(yè)務(wù)水平之目的培訓(xùn)方式確定自身的培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，外包培訓(xùn)要對(duì)培訓(xùn)單位進(jìn)行考察，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo)就合適的培訓(xùn)媒介進(jìn)行評(píng)估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓(xùn)方式，設(shè)法提高教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象，降低培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)評(píng)估為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析把評(píng)估結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不斷提出改進(jìn)建議改進(jìn)建議企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力

24、資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理包括績(jī)效評(píng)估激勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流

25、程制訂主要績(jī)效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施現(xiàn)狀分析 組織戰(zhàn)略目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個(gè)人績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ) 部門目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)今年初，人事部開始要求各部門及個(gè)人訂立部門目標(biāo)責(zé)任書、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書，以期作為今年績(jī)效評(píng)估的主要考評(píng)指標(biāo)之一從目標(biāo)設(shè)立的角度看，目前各部門提交的“部門目標(biāo)責(zé)任書”多基于現(xiàn)有的工作事項(xiàng)，而缺乏針對(duì)深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)立的角度看，“部門目標(biāo)責(zé)任書”未以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)工作予以定時(shí)、定量的描述；個(gè)人的年度“目標(biāo)責(zé)任書”，也缺乏基于崗位評(píng)估的關(guān)鍵考核指標(biāo)，基本上是對(duì)工作事

26、項(xiàng)定性的陳述5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)） 績(jī)效評(píng)估在深交所目前的采用“德能勤績(jī)”考核體系中定性描述較多，且沒能針對(duì)不同 崗位，在評(píng)定時(shí)主觀性較強(qiáng)；由于缺乏對(duì)崗位的針對(duì)性，績(jī)效考評(píng)存在以下現(xiàn)象： 部門內(nèi)采取總體平衡，輪流坐莊的做法 部門內(nèi)部建立單獨(dú)的評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估方式，以期加強(qiáng)對(duì)崗位的針對(duì)性員工參與大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估后，將評(píng)估結(jié)果反饋給員工5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析（續(xù)）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在目前的激勵(lì)機(jī)制中，季度獎(jiǎng)金的浮動(dòng)是與績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系的主要激勵(lì)手段；季度獎(jiǎng)金金額的浮動(dòng)僅限于上下10，在全年個(gè)人總收入中所占比例很?。患又笆?/p>

27、績(jī)效評(píng)估中存在缺乏針對(duì)性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵(lì)員工的作用晉升機(jī)制目前的員工晉升沒有定期的評(píng)核機(jī)制，沒有明確的評(píng)核指標(biāo)；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經(jīng)理辦公會(huì)決定；部門總監(jiān)沒有權(quán)力進(jìn)行舉薦5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效? 簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可信性指標(biāo)是否難以操縱?整合性指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?可衡量性指標(biāo)是否能量化? 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的特性5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制 “德能勤績(jī)”的分析與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可

28、實(shí)施性簡(jiǎn)明性可信性可整合性可衡量性具備該特性具有部分特性完全不具備該特性潛在風(fēng)險(xiǎn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉(zhuǎn)換為部門的績(jī)效指標(biāo)，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向目標(biāo)沒有與考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合，有可能使目標(biāo)的設(shè)立流于形式員工表現(xiàn)與組織運(yùn)營(yíng)考評(píng)缺乏針對(duì)性，一方面影響員工積極性，另一方面領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對(duì)員工表現(xiàn)予以評(píng)估；有可能使績(jī)效管理流于形式，對(duì)員工產(chǎn)生不了積極推動(dòng)的作用，影響深交所運(yùn)作的效率缺乏與員工溝通而制定的績(jī)效指標(biāo)，會(huì)影響員工的主人翁意識(shí)，導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估的抵觸情緒；評(píng)估結(jié)果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質(zhì)量與效率5. 績(jī)效

29、管理與激勵(lì)機(jī)制1. 將對(duì)部門以及個(gè)人績(jī)效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致將深交所的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易理解的、可達(dá)到的部門與個(gè)人目標(biāo)；并明確為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，個(gè)人應(yīng)有的技能與行為提供基于企業(yè)績(jī)效的激勵(lì)手段2. 對(duì)員工個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行定期反饋培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其獲得領(lǐng)導(dǎo)員工的管理技能在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個(gè)人的年度考核指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合在日常工作中就員工的個(gè)人表現(xiàn)提出針對(duì)性的反饋意見，鼓勵(lì)員工主動(dòng)與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體崗位職能而具有前述的七大特性3. 多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)手段獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與階段考評(píng)有效結(jié)合，加大獎(jiǎng)懲力度，鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰建立獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，對(duì)員工良好的表現(xiàn)給予

30、不定期的、不同方式的獎(jiǎng)勵(lì)4. 透明的晉升機(jī)制基于能力素質(zhì)模型、績(jī)效評(píng)估以及年度人員調(diào)整計(jì)劃建立透明的晉升機(jī)制 改進(jìn)建議5. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析 薪酬福利體系目前的薪酬體系基本源自對(duì)國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立9個(gè)職級(jí)和40個(gè)薪級(jí)的職差與級(jí)差。但該體系中有多個(gè)有待改進(jìn)的地方：1.從職級(jí)設(shè)計(jì)看，初級(jí)職位序列偏少2.從點(diǎn)值看，點(diǎn)值的設(shè)立僅考慮職級(jí)，且基本上是以相等的級(jí)差計(jì)算出來的，而缺乏崗位評(píng)估；以至位于不同部門

31、、不同崗位但處于同一職級(jí)人員，薪酬幾近相同，且基本透明3.從級(jí)差來看，同職級(jí)浮動(dòng)范圍中，高級(jí)職位間的差距偏小，初級(jí)職位間差距偏大；從相鄰職級(jí)的級(jí)差來看，相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸增大 薪酬水平相對(duì)于國(guó)內(nèi)金融行業(yè)和一般人才市場(chǎng)，目前深交所的薪酬水平對(duì)絕大多數(shù)員工有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，較低的人才流動(dòng)率是明顯的例證；這一方面留住了市場(chǎng)爭(zhēng)搶激烈的人才，另一方面，對(duì)于那些市場(chǎng)有充分供應(yīng)的崗位，造成人力成本過高沒有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對(duì)員工的個(gè)人期望6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析（續(xù)） 薪酬評(píng)定目前員工薪級(jí)由人事部在其入職初期基于其學(xué)歷或職稱予以評(píng)定，由于沒有針對(duì)崗位的能力素質(zhì)模型，且缺乏薪

32、酬評(píng)定相關(guān)制度，現(xiàn)行的評(píng)定有較強(qiáng)的主觀性與隨意性 薪酬回顧與調(diào)整同時(shí)深交所缺乏定期的薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制，即沒有結(jié)合員工的工作表現(xiàn)與崗位變遷予以定期調(diào)整，員工只有在深交所普調(diào)時(shí)，工資才有可能變動(dòng)6. 薪酬體系6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析（續(xù)） 點(diǎn)值基本上是以相等的級(jí)差計(jì)算出來的薪酬體系包含9個(gè)職級(jí)與40個(gè)薪級(jí)18%24%29%25%32%27%22%19%相鄰級(jí)差26.3%20.0%18.1%16.1%13.5%13.4%12.1%9.7%6.9%同級(jí)浮動(dòng)范圍初級(jí)職位序列偏少6. 薪酬體系現(xiàn)狀分析（續(xù)） 目前，大部分員工的薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動(dòng)獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)金組成。下表是以每點(diǎn)23元計(jì)，估

33、出的各職級(jí)月工資情況分析。高級(jí)職位間的差距偏小初級(jí)職位間的差距偏大相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸加大潛在風(fēng)險(xiǎn) 薪酬對(duì)組織未來發(fā)展的影響目前薪酬的整體水平雖有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但為支持深交所未來發(fā)展，是否需要拉開薪酬差距，以保持對(duì)各級(jí)人員的持久激勵(lì)？目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評(píng)估，具有較濃厚的“大鍋飯”色彩，不利于對(duì)員工的持久激勵(lì) 人才“高消費(fèi)”薪酬評(píng)定過多基于員工的學(xué)歷與職稱，而對(duì)崗位所需的具體能力素質(zhì)考慮不足，有可能造成人才的過度“高消費(fèi)” 員工激勵(lì)由于薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制的缺乏，使薪酬的入職評(píng)定或初次評(píng)定對(duì)員工的整體薪酬水平影響過大，從而影響員工集中精力不斷地實(shí)現(xiàn)其工作的目標(biāo)同時(shí)，薪酬的調(diào)整不

34、能與員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)有機(jī)結(jié)合，削弱績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的激勵(lì)作用6. 薪酬體系1. 薪酬體系建立系統(tǒng)化的崗位評(píng)估機(jī)制，并使之成為薪酬體系的基礎(chǔ)確定薪酬體系的八個(gè)考慮點(diǎn)內(nèi)部公平性與外部公平性固定工資與浮動(dòng)工資業(yè)績(jī)薪酬與資格薪酬 崗位薪酬與個(gè)人薪酬 平均主義與精英機(jī)制 低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平 貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬決策的集中決策或分權(quán)決策 引進(jìn)并推行新的的薪酬體系時(shí)，應(yīng)循序漸進(jìn)，可以在小部分員工范圍內(nèi)試行，再大范圍內(nèi)推行改進(jìn)建議6. 薪酬體系2. 發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計(jì)劃評(píng)估企業(yè)文化對(duì)薪酬體系變動(dòng)的影響明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)具備的能力明確企業(yè)所需員工的人力市場(chǎng)對(duì)操作崗位，參考本地勞動(dòng)力

35、市場(chǎng)；對(duì)高級(jí)管理人員或特殊技能專才，參考跨地區(qū)乃至世界范圍的人才市場(chǎng)；用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所續(xù)的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化將薪酬的激勵(lì)部分與基于企業(yè)發(fā)展的能力素質(zhì)緊密結(jié)合，將短期的薪酬建立在企業(yè)具體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上在明確深交所發(fā)展所需核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的培訓(xùn)、考評(píng)及薪酬調(diào)整計(jì)劃，給員工提供發(fā)展、提高其能力素質(zhì)的機(jī)會(huì)3. 建立完善的薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制基于崗位評(píng)估與績(jī)效考評(píng)，對(duì)薪酬予以定期回顧與調(diào)整改進(jìn)建議（續(xù)）6. 薪酬體系4. 就薪酬體系的建立與改變與員工進(jìn)行及時(shí)溝通周密制定溝通計(jì)劃，向員工介紹薪酬政策的改變員工常對(duì)其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵觸，新聞信件、定期布告以及座談

36、會(huì)均是較好的解決辦法向所有員工陳述并明晰溝通計(jì)劃促使員工明確績(jī)效評(píng)估是薪酬評(píng)定、調(diào)整的關(guān)鍵向員工清晰的陳述薪酬體系制定的內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)，使其明確工作評(píng)估中的財(cái)務(wù)指標(biāo)獲得員工的反饋，并評(píng)估他們對(duì)共同計(jì)劃的理解薪酬體系改變的溝通計(jì)劃一般需要兩至三天的全員溝通，可以采用多種方式收集員工意見在溝通的過程中，保障員工薪酬信息的保密性對(duì)薪酬政策是否成功實(shí)施予以年度回顧改進(jìn)建議（續(xù)）6. 薪酬體系5. 采用包含工資發(fā)放管理的集成化人力資源信息系統(tǒng)建立跨部門的聯(lián)合工作小組，評(píng)估人力資源管理信息系統(tǒng)決定系統(tǒng)應(yīng)自動(dòng)生成的管理報(bào)表集成工資管理與人力資源管理，并保證員工檔案的保密性改進(jìn)建議（續(xù)）6. 薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資

37、源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理7. 人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)員工考勤管理崗位評(píng)估崗位設(shè)置員工退休管理激勵(lì)體系人員晉升計(jì)劃人員流失分析人力資源規(guī)劃和預(yù)測(cè)員工信息管理應(yīng)聘人員跟蹤管理工資管理薪酬福利管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績(jī)效管理7. 人力資源管理信息系統(tǒng)定義和主要功能用來記錄、存儲(chǔ)、分析及恢復(fù)企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)的管理信息系統(tǒng)7. 人力資源管理信息系統(tǒng)主要功能舉例員工信息管理建立數(shù)據(jù)庫(kù)管理員工的姓名、性別、住址、生日、崗位名稱、工資等基本信息，其他信息系統(tǒng)如果有更進(jìn)一步的需求也可以訪問員工信息庫(kù)應(yīng)聘人員跟蹤管理將與招聘有關(guān)的工作自動(dòng)化，包括：存儲(chǔ)應(yīng)聘人員信息，以便多個(gè)用戶訪問并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)、安排和不同經(jīng)理面試、更新應(yīng)聘人員信息、發(fā)放錄用或未錄用通知等員工職業(yè)生涯管理記錄并管理員工的技能，從而合理搭配員工現(xiàn)有的工作技能和崗位需求，也可以為員工晉升提供依據(jù)工資管理核算員工工資總額、個(gè)人所得稅及社會(huì)保險(xiǎn)等數(shù)據(jù)，并可