準(zhǔn)時(shí)化與精益生產(chǎn)

1、準(zhǔn)時(shí)化與精益生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化與精益生產(chǎn)JIT and Lean ProductionJIT and Lean Production粟粟 山山同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2003年11月30日于黃浦準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：是否真的適合汽車(chē)工業(yè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)：是否真的適合汽車(chē)工業(yè) 底特律消息:一家加拿大汽車(chē)工廠（Canadian Auto Workers）針對(duì)通用汽車(chē)公司的罷工所造成的影響已于本周一跨越國(guó)界，造成兩家美國(guó)零部件生產(chǎn)廠裁員1850人。美國(guó)汽車(chē)工人工會(huì)735分會(huì)總裁楚克孜拉瓦克（Chuck Zurawaki），代表密歇根亞咱斯藍(lán)提（Ypsilanti）工廠的工人說(shuō):“我知道罷工早晚會(huì)影響到我們，我是說(shuō)它會(huì)沿著領(lǐng)土發(fā)展

2、?！?美國(guó)工人被辭退的原因在于這兩家工廠為加拿大工廠生產(chǎn)的零件由于罷工當(dāng)前變得沒(méi)有需求。孜拉瓦克的工廠維勞園（Willow Run）位于底特律西部，其4000名雇員中已有800名被解雇。 通用汽車(chē)公司在紐約唐納萬(wàn)達(dá)（Tonawanda）的一個(gè)機(jī)車(chē)工廠中的5500名雇員中有1500名已被辭退。紐約的這家工廠為雪佛萊盧明納斯（Chevrolet Luminas）和蒙特卡羅兩種車(chē)型生產(chǎn)六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，并在通用公司的安大略?shī)W沙瓦（Oshawa）工廠裝配。帕克說(shuō)，維勞園為加拿大制造的汽車(chē)生產(chǎn)變速箱。 通 用 公 司 的 發(fā) 言 人 湯 姆 克 里 普 斯 ?。═ommipstine）說(shuō)，他不希望在下周以前看

3、到通用公司的主要裝配線受到任何影響。 大衛(wèi).安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律羅尼公司（Roney&Co）的一位分析家說(shuō)：“如果罷工持續(xù)一段時(shí)間的話，通用汽車(chē)公司將會(huì)每天都發(fā)布解雇公告。 他說(shuō):“最初的時(shí)候會(huì)很慢，然后它會(huì)逐步升級(jí)。解雇帶來(lái)的影響使人們忘識(shí)到了整條生產(chǎn)鏈有多么重要?！?罷工開(kāi)始于本周三，由安大略?shī)W沙瓦和魁北克圣勞倫斯（SLTherese）的15000名汽車(chē)工人發(fā)起，周日擴(kuò)展到安大賂的圣凱瑟倫斯（SLCatharines）工廠，在那兒，有大約5300名加拿大汽車(chē)工廠的工人參加了罷工。資料來(lái)源:The Associated Press， The Herald-Times，

4、 October 8，1996。 類似報(bào)道頗繁見(jiàn)諸報(bào)端，反映出JIT技術(shù)在汽車(chē)行業(yè)廣泛應(yīng)用后的一些問(wèn)題。在對(duì)案例分析之前，我們需要先學(xué)習(xí)以下問(wèn)題:nJIT的管理思想nJIT的技術(shù)體系n實(shí)行JIT的條件nJIT思想在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用nJIT與MRPII、TOC的關(guān)系n精益生產(chǎn)體系一、JIT的管理思想nJIT 生產(chǎn)方式，是日本豐田汽車(chē)公司始創(chuàng)于50年代，經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，逐步完善，到70年代初世界石油危機(jī)之后，充分顯示出它的優(yōu)越性、先進(jìn)性，受到世界各國(guó)的重視。也被稱為豐田生產(chǎn)方式。 n80年代美國(guó)麻省理工學(xué)院曾組織一批專家對(duì)這種生產(chǎn)方式進(jìn)行了考察、研究并系統(tǒng)化，理論化，將其稱為L(zhǎng)ean Produc

5、tion。繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，對(duì)人類社會(huì)影響最大的一種生產(chǎn)方式。是新時(shí)代工業(yè)化的象征，它改變了世界。Just-In-Time （JIT）定義定義nJIT can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories （raw materials，work in process，and finished goods）.nJIT also involves the elimination of was

6、te in production effort. nJIT also involves the timing of production resources （e.g.， parts arrive at the next workstation “just in time”）. JIT Demand-Pull LogicCustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinal Assembly“推”與JIT的“拉”的比較生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)排序工序1工序2工序3工序4庫(kù)存1庫(kù)存2庫(kù)存3庫(kù)存4完成生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)排序工序

7、1工序2工序3工序4看板看板看板完成生產(chǎn)指令JIT的核心思想JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一認(rèn)為： 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 = = 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出 + + 無(wú)效作業(yè)無(wú)效作業(yè)于是，于是，JITJIT的核心思想可以概括為：的核心思想可以概括為：n消除各種過(guò)剩。根除形成浪費(fèi)的原因是消除各種過(guò)剩。根除形成浪費(fèi)的原因是JITJIT的核心思想，因此僅在必要的時(shí)刻生的核心思想，因此僅在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。n全員參與。全員參與。n連續(xù)改進(jìn)。連續(xù)改進(jìn)。 關(guān)于成本的分析成本下降成本下降成本上升成本上升間接成本降低間接成本降低勞務(wù)費(fèi)降低勞務(wù)費(fèi)降低第三、四次第三、四次浪費(fèi)減少浪費(fèi)減少作業(yè)

8、改進(jìn)作業(yè)改進(jìn)人員減少人員減少消除過(guò)剩制造消除過(guò)剩制造問(wèn)題明顯化問(wèn)題明顯化與需求同步制造與需求同步制造第一次浪費(fèi)（過(guò)剩要素）第一次浪費(fèi)（過(guò)剩要素）過(guò)多的人力、設(shè)備、材料過(guò)多的人力、設(shè)備、材料無(wú)效勞務(wù)費(fèi)、無(wú)效勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)、利息折舊費(fèi)、利息折舊、間接勞務(wù)費(fèi)上升折舊、間接勞務(wù)費(fèi)上升第四次浪費(fèi)第四次浪費(fèi)過(guò)多的設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、過(guò)多的設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、管理人員、搬運(yùn)等管理人員、搬運(yùn)等第三次浪費(fèi)第三次浪費(fèi)過(guò)多存儲(chǔ)過(guò)多存儲(chǔ)第二次浪費(fèi)第二次浪費(fèi)過(guò)多制造過(guò)多制造利息惡性循環(huán)良性循環(huán)運(yùn)作過(guò)程中的浪費(fèi)運(yùn)作過(guò)程中的浪費(fèi)（1） Waste from overproduction（2） Waste of waiting time（3

9、） Transportation waste（4） Inventory waste（5） Processing waste（6） Waste of motion（7） Waste from product defects JIT的目標(biāo)n徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)n零庫(kù)存 zero inventoryn零缺陷 zero defectsn零準(zhǔn)備 zero setupn零提前期 zero lead timen零搬運(yùn) zero handlingn零故障停機(jī) zero breakdownsn批量為一 lot size of oneJIT的效果n庫(kù)存量降低庫(kù)存量降低：最低庫(kù)存，仍有少量的庫(kù)存，一般為幾小時(shí)的用

10、料；n廢品減少?gòu)U品減少：保證最終產(chǎn)品100的合格，中間各環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)廢品隨時(shí)調(diào)整；n生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期縮短：由于采取批量小，調(diào)整時(shí)間縮短等一系列措施，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期最短。批量一般為幾小時(shí)的產(chǎn)量，調(diào)整時(shí)間在3分鐘以內(nèi)，生產(chǎn)周期在2-3天；n物流合理物流合理：包括從物料到商品的供應(yīng)全過(guò)程最合理及物流的流向、流量均為最合理。即流向順，不交叉，不重復(fù)，流量少，在內(nèi)部力爭(zhēng)達(dá)到單件流程。二、JIT的技術(shù)體系低增長(zhǎng)條件下增加利潤(rùn)低增長(zhǎng)條件下增加利潤(rùn)徹底消除浪費(fèi)、降低成本徹底消除浪費(fèi)、降低成本減少庫(kù)存減少庫(kù)存適應(yīng)需求變動(dòng)的適應(yīng)需求變動(dòng)的數(shù)量管理數(shù)量管理準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理看板管理生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)平準(zhǔn)化縮

11、短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期小批量小批量單件流水生產(chǎn)單件流水生產(chǎn)設(shè)備布局設(shè)備布局多能工多能工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)小小 組組 改改 進(jìn)進(jìn) 活活 動(dòng)動(dòng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修訂彈性用工彈性用工減少用工減少用工功能管理功能管理能動(dòng)性自動(dòng)化能動(dòng)性自動(dòng)化質(zhì)量保證質(zhì)量保證公司公司TQCTQC增加收益增加收益提高士氣提高士氣尊重人性尊重人性縮短調(diào)整時(shí)間縮短調(diào)整時(shí)間最小化浪費(fèi)方法最小化浪費(fèi)方法1: 集中化的工廠網(wǎng)絡(luò)集中化的工廠網(wǎng)絡(luò)Final AssemblyCoordinationSystem Integration最小化浪費(fèi)方法最小化浪費(fèi)方法2 : 成組技術(shù)成組技術(shù)SawSawLathePressPressGrinde

12、rLatheLatheSawPressHeat TreatGrinderGroup TechnologyPressLatheGrinderGrinderA2BSawHeat TreatLatheSawLathePressLathe1最小化浪費(fèi)方法最小化浪費(fèi)方法3 : 均衡工廠負(fù)荷均衡工廠負(fù)荷 Uniform Plant LoadingNot uniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal1，2003，5004，3009，000UniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal3，0003，0003，0009，000Supp

13、ose we operate a production plant that produces a single product. The schedule of production for this product could be accomplished using either of the two plant loading schedules below. How does the uniform loading help save labor costs? or 平準(zhǔn)化生產(chǎn)n含義:是指生產(chǎn)系統(tǒng)在品種、數(shù)量方面出產(chǎn)的均衡性。既單位時(shí)間內(nèi)各種產(chǎn)品的產(chǎn)出率均衡。n意義：n投入的要素均

14、衡，資源利用率高；n系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的存儲(chǔ)少；n組織、計(jì)劃合理，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。TQ平準(zhǔn)線均衡生產(chǎn)內(nèi)容n總量均衡:n指最終產(chǎn)品的總產(chǎn)量在各個(gè)時(shí)期之間相均衡。如每月、每日的產(chǎn)量大體相等；n分量均衡:n指各品種的產(chǎn)量在各個(gè)時(shí)期之間均衡。如每月、每日分品種計(jì)算的產(chǎn)量應(yīng)大致相等；n物料需求均衡:n指生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)各種零部件、外購(gòu)件、原材料的需求大致均等。實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的手段n平準(zhǔn)式計(jì)劃已知日生產(chǎn)能力為250，產(chǎn)品A的需求量3000，批量規(guī)模600產(chǎn)品B的需求量1000，批量規(guī)模200 產(chǎn)品C的需求量1000，批量規(guī)模200試比較大批量和平準(zhǔn)式計(jì)劃 后者的節(jié)奏性和規(guī)律性加強(qiáng)，計(jì)劃和控制工作簡(jiǎn)化n混流生產(chǎn)技術(shù)大

15、批量：200A、120B、80C小批量：5A、3B、2C混合生產(chǎn)：AABABCABCA結(jié)論：平準(zhǔn)化程序高，準(zhǔn)備時(shí)間短，系統(tǒng)柔性高 同步化 跑步者 重復(fù)者 陌生者n柔性生產(chǎn)技術(shù)n硬件的柔性：主要指設(shè)備可以適應(yīng)多品種加工的能力。如:流水線或生產(chǎn)線可以加工多種產(chǎn)品。JIT系統(tǒng)中支持硬件柔性的技術(shù)主要有混合生產(chǎn)的裝配線，小批量加工單元.其中小批量加工單元主要靠快速換模技術(shù)支持.n軟件的柔性：主要指生產(chǎn)與勞動(dòng)組織的適應(yīng)性。即可以適應(yīng)多品種及產(chǎn)量變化的能力.其關(guān)鍵技術(shù)有設(shè)備的布局、多能工的培養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等。最小化浪費(fèi)方法4 : 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)Just-In-Time Productionn必要的時(shí)候生產(chǎn)必要的

16、產(chǎn)品，不過(guò)量生產(chǎn)，超過(guò)所需最小數(shù)量的東西都視為浪費(fèi)；n保持小批量和低庫(kù)存，理想的批量規(guī)模為1；n過(guò)渡時(shí)間最小化，同時(shí)保持運(yùn)送量最小。最小化浪費(fèi)方法5 : 零庫(kù)存零庫(kù)存在制品堆積改變順序工程設(shè)計(jì)重復(fù)供應(yīng)商過(guò)失廢料訂單處理延遲機(jī)器延遲決策延遲文件延遲檢查延遲Example: By identifying defective items from a vendor early in the production process the downstream work is saved.Example: By identifying defective work by employees upstre

17、am， the downstream work is saved.最小化浪費(fèi)方法6：看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) Kanban Production Control SystemsStorage Part AStorage Part AMachine CenterAssembly LineMaterial FlowCard （signal） FlowWithdrawal kanbanProduction kanban看板運(yùn)行原理前車(chē)間后車(chē)間用戶后工序的運(yùn)輸工在取貨看板積累到一定量時(shí)（定期和定量?jī)煞N方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨；搬運(yùn)者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量相同）同

18、時(shí)，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處；搬運(yùn)者將帶來(lái)的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運(yùn)到后工序；后工序開(kāi)始作業(yè)時(shí)，即開(kāi)始使用取來(lái)的物品時(shí)，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置；前工序到一定時(shí)期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開(kāi)始的箱中；前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板的順序開(kāi)始生產(chǎn)；在加工過(guò)程中物品與看板對(duì)應(yīng)移動(dòng)；加工完成后，將生產(chǎn)指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放處，以備后工序領(lǐng)用；步驟后工序的運(yùn)輸工在取貨看板積累到一定量時(shí)（定期和定量?jī)煞N方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨；搬運(yùn)者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量

19、相同）同時(shí)，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處；搬運(yùn)者將帶來(lái)的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運(yùn)到后工序；后工序開(kāi)始作業(yè)時(shí)，即開(kāi)始使用取來(lái)的物品時(shí)，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置；前工序到一定時(shí)期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開(kāi)始的箱中；前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板的順序開(kāi)始生產(chǎn)；在加工過(guò)程中物品與看板對(duì)應(yīng)移動(dòng)；加工完成后，將生產(chǎn)指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放處，以備后工序領(lǐng)用；最小化浪費(fèi)方法7：最小化換模時(shí)間n生產(chǎn)以小批量生產(chǎn)為原則，故機(jī)器的換模工作必須迅速完成，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線上的進(jìn)行混流生產(chǎn)；最小化浪費(fèi)方法8：源頭上控制質(zhì)量n

20、工人成為自己工作的檢查者；n能動(dòng)的自動(dòng)化防錯(cuò)機(jī)制n設(shè)計(jì)可以防錯(cuò)和檢錯(cuò)的自動(dòng)設(shè)備，在發(fā)生錯(cuò)誤及不合格操作時(shí)，能自動(dòng)停機(jī)；n設(shè)計(jì)操作者自檢工作規(guī)程，在發(fā)生錯(cuò)誤及不合格操作時(shí)，每個(gè)人都可以停機(jī)。尊重員工尊重員工n終身雇傭制n員工視為資產(chǎn)培育員工與管理者的協(xié)作關(guān)系n分包商的網(wǎng)絡(luò)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系n現(xiàn)場(chǎng)管理由委員會(huì)和小組成員共同管理的一種方法n質(zhì)量小組小組改善活動(dòng) 補(bǔ)充材料：豐田工作合同的變化補(bǔ)充材料：豐田工作合同的變化 雖然終身雇傭一直是占日本相當(dāng)比例的工人所信奉的準(zhǔn)則，但在日漸衰退的經(jīng)濟(jì)體系中，除了對(duì)某些公司來(lái)講，這種趨勢(shì)已變得很難維持。為了努力取消成本高昂的終身雇傭制，同時(shí)避免引起工人的失業(yè)，由日

21、本豐田汽軍公司領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)組織創(chuàng)立了一種新型臨時(shí)職工的方式作為其勞動(dòng)力資源的一部分。 企業(yè)中的臨時(shí)工人的最高數(shù)量受到為期一年的合同的約束。對(duì)類似汽車(chē)設(shè)計(jì)人員之類的員工，就不能采用通常的終身雇傭方式。公司將根據(jù)這些員工的業(yè)績(jī)，而不是過(guò)去那種將工資與職位和在公司中的工作年限聯(lián)系在一起的方式向他們支付薪金。 根據(jù)豐田公司的說(shuō)法，“在圍繞日本公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生根本改變時(shí)，過(guò)去那種僵化的組織結(jié)構(gòu)將不可避免地對(duì)公司的成長(zhǎng)產(chǎn)生限制?！?豐田公司總裁豐田喜一郎（Tatum Toyoda）計(jì)劃逐漸增加日本分公司中白領(lǐng)合同工人的數(shù)量。其他日本企業(yè)也會(huì)追隨豐田的步伐。白領(lǐng)合同工人的數(shù)量將逐漸增加，因?yàn)檫@一階層的工人比

22、受終身雇傭的工人要容易辭退。 在日本，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)合同工人數(shù)占工人總數(shù)的比例已從1989年的14%上升到1993年的19%，這些臨時(shí)工人將成為周期性變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“安全閥”。這種做法將減少公司中的白領(lǐng)工人數(shù)。這些工人被指責(zé)為導(dǎo)致許多公司盈利水平下降的重要因素。據(jù)一家主要的日本經(jīng)濟(jì)組織說(shuō)，“日本必須全面修訂終身雇傭系統(tǒng)?！?資料來(lái)源資料來(lái)源:本部分摘自本部分摘自Michael Williams.“Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System，” The Wall Street Journal. January 24，

23、1994.p.A8. 三、實(shí)行JIT的條件1、設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)流程：連接操作平衡工作站能力重新布置流程預(yù)防性維修減小批量規(guī)模減小安裝/換模時(shí)間2、全面質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理：工人的責(zé)任SQC加強(qiáng)一致性失效保護(hù)方法自動(dòng)化檢查3、穩(wěn)定的計(jì)劃、穩(wěn)定的計(jì)劃：均衡的計(jì)劃不超過(guò)生產(chǎn)能力建立凍結(jié)區(qū)間4、看板控制、看板控制：需求拉動(dòng)逆流進(jìn)行 減小批量規(guī)模5、與供應(yīng)商合作、與供應(yīng)商合作：縮短提前期頻繁的供貨質(zhì)量期望7、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)識(shí)零件標(biāo)準(zhǔn)化及零件數(shù)的減少結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過(guò)程設(shè)計(jì)質(zhì)量期望6、減少額外存貨、減少額外存貨：尋找其它區(qū)域存儲(chǔ)運(yùn)輸傳送帶運(yùn)輸機(jī)并行地解決問(wèn)題并行地解決問(wèn)題：根本原因

24、永久消除團(tuán)隊(duì)工作持續(xù)教育實(shí)施方法實(shí)施方法：強(qiáng)調(diào)改進(jìn)趨勢(shì)跟蹤設(shè)備的U型配置n設(shè)備U型配置的模型如圖所示。U型配置的優(yōu)點(diǎn)在于生產(chǎn)線的人口和出口在同一個(gè)直線上，便于看板運(yùn)行；有利于靈活增減作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員主要就靠設(shè)備U型配置實(shí)現(xiàn)。JIT的人力資源n彈性配置作業(yè)人數(shù) n含義：彈性配置作業(yè)人數(shù)既用工量可以根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)出量的變化調(diào)整。n意義：按照每月生產(chǎn)量的變動(dòng)彈性增減各生產(chǎn)線以及作業(yè)工序的作業(yè)人員，以保持合理的作業(yè)人數(shù)，實(shí)現(xiàn)成本降低。n措施：n職務(wù)定期輪換：定期調(diào)動(dòng)；班內(nèi)定期輪換； 崗位定期輪換。n多技能作業(yè)員：n標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：包括：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量。一種新型伙伴關(guān)系一種新型伙

25、伴關(guān)系 很多企業(yè)目前已經(jīng)建立了一種新型的與顧客及供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，這些企業(yè)包括霍尼韋爾（Honeywell）、博士（Bose）公司和AT&T。這種關(guān)系是由博士公司的采購(gòu)部經(jīng)理藍(lán)斯迪克森（LanceDixon）提出來(lái)的。他將該系統(tǒng)命名為JITII。 在JITII系統(tǒng)中，供應(yīng)商被納入企業(yè)，被看成企業(yè)的員工，每天全天參予企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的工作。雖然典型的JIT過(guò)程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，企業(yè)和供應(yīng)商靠得更近，但本系統(tǒng)又增加了諸如取消來(lái)自企業(yè)-供應(yīng)商關(guān)系中的采購(gòu)員和銷(xiāo)售代表的特點(diǎn)。 該系統(tǒng)中，供應(yīng)商代表代替了采購(gòu)員和銷(xiāo)售員，供應(yīng)商可直接利用客戶的購(gòu)貨訂單，進(jìn)行并行設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。由于就在企業(yè)內(nèi)部，故這種經(jīng)授權(quán)的員

26、工，可以加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)員工之間的聯(lián)系。根棍JIT原則，這種實(shí)踐是以顧客為中心、成本效益高、質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)工作。 讓供應(yīng)商代表與博士公司的工程師們共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，可以明顯提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)部門(mén)（該部門(mén)是博士公司最能夠集中反映設(shè)計(jì)質(zhì)量的部門(mén)）生產(chǎn)率的實(shí)質(zhì)性改善。其主要優(yōu)點(diǎn)是留在博士公司的顧客也被授權(quán)使用該系統(tǒng)。博士公司還將這些概念應(yīng)用于其運(yùn)輸系統(tǒng)以及原材料移送計(jì)劃，使其對(duì)原材料的輸入就像對(duì)待庫(kù)存一樣。 AT&T和霍尼韋爾已經(jīng)采用了JITII系統(tǒng)，并通過(guò)傾聽(tīng)員工和顧客的呼聲，節(jié)約了資金，提高了生產(chǎn)率。資料來(lái)源：見(jiàn)Martin M.Stein，“The Ultimate Customer-S

27、upplier Relationship at Bose， Honeywell， and AT&T，” National productivity Review12，no，4（Autumn1993），pp.543-48;以及Sherwin Greenblatt， “Continuous Improvement in Supply Chain Management，” Chief Executive 86（June1993），pp.40-43。 JIT適用環(huán)境的討論？nJIT適用于何種環(huán)境？較為穩(wěn)定的環(huán)境；產(chǎn)品品種較為有限；重復(fù)性生產(chǎn)；美國(guó)企業(yè)的實(shí)踐n美國(guó)發(fā)生的通用汽車(chē)工人罷工導(dǎo)致了北美2000

28、0多名工人失業(yè)；n美國(guó)和加拿大的工人傳統(tǒng)上采用自上而下的計(jì)劃方式和管理結(jié)構(gòu)，這種方法與日本現(xiàn)場(chǎng)管理方法的思路恰恰相反。可以借鑒的是日本人的JIT哲理和方法，削減庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、縮短換模時(shí)間對(duì)任何組織來(lái)講都是十分重要和可行的原則。四、JIT在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用n建立問(wèn)題協(xié)調(diào)小組n對(duì)設(shè)備和過(guò)程技術(shù)的完善n均衡工作負(fù)荷n消除不必要的活動(dòng)n物理結(jié)構(gòu)的重組n引入需求拉動(dòng)計(jì)劃n建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)JIT在快遞公司中的應(yīng)用在快遞公司中的應(yīng)用 A公司使一家晝夜?fàn)I業(yè)的快遞公司，目前公司中有一批存貨（運(yùn)單、郵包、服務(wù)指南、快件信封、盒子、管子及員工服裝）。使用傳統(tǒng)的庫(kù)存系統(tǒng)，A公司的庫(kù)存資金從1600萬(wàn)美元增加到4300萬(wàn)

29、美元。 因?yàn)锳公司是一家服務(wù)企業(yè)，故該企業(yè)不存在真正的轉(zhuǎn)換過(guò)程。但是作為一家服務(wù)性行業(yè)，也并不被排除在實(shí)行JIT計(jì)劃以挾得贏利的行業(yè)之外。認(rèn)識(shí)到JIT的潛在收益后，A公司的業(yè)務(wù)主管開(kāi)始在公司中推行JIT。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的進(jìn)一步研究，A公司的管理層做出如下陳述。 A公司JIT計(jì)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)不是降低庫(kù)存，而是為了向顧客提供滿意率為99.9%的服務(wù)，以滿足其資金收入的要求，實(shí)現(xiàn)盈利增加。降低庫(kù)存水平是JIT追求的效果，而不是要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。另一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)一步加強(qiáng)A公司相對(duì)于其他快遞公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。 這一陳述強(qiáng)調(diào)了以顧客為中心是在服務(wù)行業(yè)實(shí)施JIT的基礎(chǔ)。 一個(gè)JIT小組（由所有相關(guān)部門(mén)的人員組成）

30、每星期碰一次頭，進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)以解決JIT實(shí)施中遇到的問(wèn)題。要對(duì)所有涉及的員工進(jìn)行關(guān)于JIT各個(gè)方面的教育、培訓(xùn)，使之了解公司相應(yīng)的目標(biāo)。 所有的供應(yīng)商都要呈送一份關(guān)于交貨及預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量的書(shū)面報(bào)告。公司甚至鼓勵(lì)供應(yīng)商參加JIT小組每周一次的例會(huì)，使供應(yīng)商能夠提供正確的產(chǎn)品和給予相應(yīng)的支持。為了建立良好的供應(yīng)商關(guān)系，A公司延長(zhǎng)了與供應(yīng)商的合同期。通過(guò)JIT小組的教育和通力合作，在基于聯(lián)系、質(zhì)量和承諾的前提下，JIT的哲理在A公司得到實(shí)施。 通過(guò)每周對(duì)需求總量的分析，A公司能計(jì)算出其服務(wù)水平比率（服務(wù)滿意率），從而估計(jì)出服務(wù)情況。在JIT實(shí)施以前，其服務(wù)水平已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，為79%;在實(shí)施JIT后，

31、服務(wù)水平上升到99%。其最終目標(biāo)為99.9%。 除了服務(wù)水平獲得提高外，A公司的JIT計(jì)劃的實(shí)施也改善了公司的預(yù)測(cè)水平，縮短了運(yùn)輸時(shí)間，建立起更有效的消費(fèi)功能，強(qiáng)化了顧客意識(shí)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，更加注重顧客服務(wù)，加強(qiáng)了聯(lián)系，降低了價(jià)格，改善了發(fā)送文件處理過(guò)程，形成了團(tuán)隊(duì)精神。資料來(lái)源資料來(lái)源:見(jiàn)見(jiàn)R.Anthony Inmanand Satish Mehra，“JIT Applications for Service Environments，”P(pán)roduction and Inventory Management Journal， third quarter l991， pp.1620. Re

32、printed with Permission of APICS-The Educational Society for Resource Management， Falls Church.VA. 快速響應(yīng)的時(shí)裝生產(chǎn)快速響應(yīng)的時(shí)裝生產(chǎn) 假設(shè)你信步走入一家商店，要求店主按你要求的尺寸和特點(diǎn)訂做服裝。這種現(xiàn)象稱為“量體裁衣”這是一種JIT系統(tǒng)在為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)反應(yīng)，而將零售商和制造商連接起來(lái)方面的擴(kuò)展。有了這種快速反應(yīng)能力，零售商能夠?qū)⑵滗N(xiāo)售點(diǎn)的信息直接送到工廠現(xiàn)揚(yáng)，從而使延遲時(shí)間實(shí)現(xiàn)最小化。服裝通過(guò)正常的零售渠道送到購(gòu)買(mǎi)者手中。定制服裝技術(shù)公司（Custom Clothing Technology C

33、orporation，CCTC）正在開(kāi)發(fā)一種價(jià)格比校合理的女式牛仔褲?！傲矿w裁衣”概念的應(yīng)用可以節(jié)約30%的生產(chǎn)費(fèi)用，同時(shí)也減少了庫(kù)存和降價(jià)損失。CCTC由桑帕克（Sung Park）開(kāi)辦，他認(rèn)為婦女們是愿意在48美元的價(jià)格買(mǎi)一條保證合體的牛仔褲的。 婦女有電子儀器般靈敏的感覺(jué)，她們能夠在商店中選擇她們喜歡的牛仔褲式樣，并與CCTC的JIT服務(wù)部門(mén)簽下合同。衣服在沃爾蒙特（Vermont）進(jìn)行裁剪，在德克薩斯縫制，然后在不到2周的時(shí)間內(nèi)發(fā)運(yùn)到顧客手中。目前女式牛仔裝市場(chǎng)的銷(xiāo)售額是20億美元，因此帕克認(rèn)為這是一個(gè)檢驗(yàn)JIT服務(wù)的巨大市場(chǎng)。資料來(lái)源:MarthaE. Manglesdorf，“Qu

34、ick-Response Apparel.”Inc.，Novemberl993，P.35. 五、五、TOC與與MRP II、JIT產(chǎn)生背景比較產(chǎn)生背景比較比較比較TOCMRP IIJIT市場(chǎng)需求初期初期：面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。發(fā)展發(fā)展：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的不均衡問(wèn)題。初期初期：市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)。發(fā)展發(fā)展：面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市場(chǎng)要求。初期初期：需求基本為多品種、少批量。發(fā)展發(fā)展：需求更加多樣化，大批量基礎(chǔ)上的高柔性。比較比較TOCMRP IIJIT企業(yè)間協(xié)作環(huán)境 初期初期

35、：市場(chǎng)的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無(wú)阻。發(fā)展發(fā)展：各個(gè)企業(yè)都是供銷(xiāo)鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來(lái)不通暢時(shí)，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。 比較完善、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下產(chǎn)生與推行的；企業(yè)間不強(qiáng)調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作程序。 初期初期：處于社會(huì)資金與需求都不足的情況，采用分級(jí)協(xié)作的方式展開(kāi)密切合作，而未采用完全自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)行社會(huì)分工。發(fā)展發(fā)展：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。比比較較TOCMRP IIJIT企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境 企業(yè)間多是部門(mén)林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)整

36、體的目標(biāo)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。源于西方的個(gè)人主個(gè)人主義環(huán)境義環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格嚴(yán)格的控制的控制下，業(yè)務(wù)運(yùn)作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員工展開(kāi)自由競(jìng)爭(zhēng)因此MRP II傾向于傾向于集權(quán)式管理。 起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的集體觀念集體觀念，同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇終身雇傭制度傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛和諧的合作氛圍圍。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。 比比較較TOCMRP IIJIT生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù) 市場(chǎng)的波動(dòng)已經(jīng)相當(dāng)頻繁；企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫(kù)存庫(kù)存水平、批量

37、大小、水平、批量大小、提前期提前期等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)的變化的變化。因此TOC中的這些指標(biāo)是是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。 初期初期：社會(huì)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專高度專業(yè)化的行業(yè)業(yè)化的行業(yè)。發(fā)展發(fā)展：作為一套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，MRP II的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對(duì)專對(duì)專業(yè)化依賴性減弱業(yè)化依賴性減弱。 初期：初期：面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。發(fā)展發(fā)展：后期推行生生產(chǎn)專業(yè)化產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需求，JIT也

38、逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性柔性化生產(chǎn)線化生產(chǎn)線上。 比比較較TOCMRP IIJIT信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。TOC軟件與軟件與TOC的管理思想同步發(fā)的管理思想同步發(fā)展成熟展成熟。TOC軟件包是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來(lái)越為人們所重視。 MRP II運(yùn)行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能比MRP II大大拓寬。 JIT運(yùn)用初期，以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒(méi)有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)踐上，其在計(jì)劃協(xié)調(diào)上更加重視人際更加重視人際協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，即通過(guò)人員組織與信息傳遞媒介來(lái)反

39、饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引信息技術(shù)也逐漸引入到入到JIT的運(yùn)行體系的運(yùn)行體系。 TOC與與MRP II、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較運(yùn)用準(zhǔn)則比較比較比較TOCMRP IIJIT追求目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺到更多的錢(qián)，由增加有效產(chǎn)有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存、降出、降低庫(kù)存、降低運(yùn)行費(fèi)低運(yùn)行費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫(kù)存 追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。 成品儲(chǔ)備 取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖。 盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫(kù)存。 生產(chǎn)直接面對(duì)客戶，追求零庫(kù)存 在制品庫(kù)存 合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的

40、“鼓點(diǎn)”。 控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。 屬于浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消滅。 比較比較TOCMRP IIJIT原材料庫(kù)存 原材料庫(kù)存數(shù)量與投放速度由“繩子”來(lái)控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”相協(xié)調(diào)。 為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動(dòng)，必須有一定的安全庫(kù)存。 不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。 質(zhì)量管理 避免質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的問(wèn)題波及到約束環(huán)節(jié)，因?yàn)椤凹s束”上一個(gè)小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 允許一定的廢品，以最終檢驗(yàn)加以控制。 以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗(yàn)，消滅廢品。 比較比較TOCMRP IIJIT提前期 TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排

41、適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 不利因素，必須壓縮至最短。 人員使用 把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認(rèn)為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。 嚴(yán)格執(zhí)行MRP II的各級(jí)計(jì)劃與指令。強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場(chǎng)控制的主體，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性TOC與與MRP II、JIT管理手段比較管理手段比較比較比較TOCMRP IIJIT計(jì)劃展開(kāi)方式 先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。 采用集中式的計(jì)集中式的計(jì)劃方式劃方

42、式，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)首先建立一建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護(hù)準(zhǔn)確的庫(kù)存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRP II據(jù)此按照無(wú)限能力計(jì)劃法，集中展開(kāi)對(duì)各級(jí)生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。采用看板管理方式，按照有限能按照有限能力計(jì)劃力計(jì)劃，逐道工序地倒序傳遞生倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令和生產(chǎn)指令，各級(jí)生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級(jí)需求組織生產(chǎn)。比較比較TOCMRP IIJIT能力平衡方式 TOC首先按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源，改善企業(yè)鏈改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)條上最薄弱的一環(huán)。同時(shí)注意到

43、“約束”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過(guò)TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實(shí)現(xiàn)企實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。提供能力計(jì)劃功能。由于MRP II在展開(kāi)計(jì)劃的同時(shí)將工作指令落實(shí)在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實(shí)際需求，由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，以主生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。相對(duì)平衡。計(jì)劃展開(kāi)時(shí)基本基本不對(duì)能力的平衡不對(duì)能力的平衡作太多考慮作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性來(lái)保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡?？傮w能力總體能力的平衡一般作為的平衡一般作為一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃問(wèn)題來(lái)處理問(wèn)題來(lái)處理

44、。比較比較TOCMRP IIJIT庫(kù)存的控制方式 合理設(shè)置“時(shí)間緩時(shí)間緩沖沖”和“庫(kù)存緩庫(kù)存緩沖沖”，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。緩沖器緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。一般設(shè)有各級(jí)庫(kù)存，強(qiáng)調(diào)對(duì)庫(kù)存庫(kù)存管理的明細(xì)化、管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化準(zhǔn)確化。庫(kù)存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷(xiāo)售領(lǐng)料單、采購(gòu)入庫(kù)單、加工入庫(kù)單等。生產(chǎn)過(guò)程中一般不設(shè)在制品庫(kù)存不設(shè)在制品庫(kù)存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時(shí)才供應(yīng)物料，所以庫(kù)存基本沒(méi)有或只有少量。比較比較TOCMRP IIJIT質(zhì)量的管理方式 在約束環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動(dòng)對(duì)約束環(huán)節(jié)的影響。對(duì)

45、出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題質(zhì)量問(wèn)題視為概率性問(wèn)題視為概率性問(wèn)題，在最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)加以控制。系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因。在每道生產(chǎn)工序每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量中控制質(zhì)量，進(jìn)入下一道工序時(shí)要確保上一道送來(lái)的零件沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，一級(jí)級(jí)控制直至最后成品。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一方面立即組織質(zhì)量質(zhì)量小組解決小組解決，另一方面可以停止生停止生產(chǎn)產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。比較比較TOCMRP IIJIT物料采購(gòu)與供應(yīng)的方式 物料采購(gòu)提前期不物料采購(gòu)提前期不事先固定事先固定，由各種數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個(gè)詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)，即通過(guò)“繩子”來(lái)同步

46、。采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購(gòu)決策令進(jìn)行采購(gòu)決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此類采購(gòu)與供應(yīng)部門(mén)的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時(shí)降低費(fèi)用。將采購(gòu)與物料供采購(gòu)與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此種情況，采購(gòu)供應(yīng)部采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)更象協(xié)作管理門(mén)更象協(xié)作管理部門(mén)部門(mén)。比較比較TOCMRP IIJIT人員調(diào)配的方式 TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能都有可能成為約束環(huán)節(jié)成為約束環(huán)節(jié)

47、。TOC通過(guò)培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和跟蹤問(wèn)題，并由置身于變革的員工來(lái)推動(dòng)改進(jìn)。 如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無(wú)法建立個(gè)人的能力根據(jù)，調(diào)配調(diào)配實(shí)際上完全以管理實(shí)際上完全以管理者的經(jīng)驗(yàn)者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成。以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動(dòng)需求，由于普遍要求具有一專多能一專多能，所以在適當(dāng)?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境n企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率低下； n企業(yè)計(jì)劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；n企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及

48、時(shí)； n以高庫(kù)存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本； n員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。 企業(yè)外部n沒(méi)有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，企業(yè)之間的往來(lái)（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴(yán)格的管理； n企業(yè)間無(wú)明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神； n生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時(shí)性往往得不到保證。 MRP II存在的局限nMRP II系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計(jì)劃的，但能力平衡時(shí)必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費(fèi)。n人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。 n重視事前計(jì)劃，現(xiàn)場(chǎng)得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。 JIT在我國(guó)的局限nJIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費(fèi)，但在我國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境中難以全面實(shí)現(xiàn)。n多數(shù)企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求都有較大的波動(dòng)與不確定性，難以直接面對(duì)客戶組織生產(chǎn)。采用MRP II系統(tǒng)對(duì)需求進(jìn)行平滑十分必要。n市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時(shí)、有效